하버드비즈니스리뷰

Managing Yourself

CEO도

멘토가 필요하다

최고경영자들에게 어떤 유형의 조언이 필요하며 이를 어떻게 얻을 수 있는지,

리서치가 낱낱이 밝힌다.

스탠다드라이프^{Standard Life}의 CFO였던 데이비드 니시^{David Nish}는 2010년 CEO로 승진했을 때 회사가 얼마나 큰 도전을 앞두고 있는지 잘 알고 있었다. 185년 역사를 가진 보험업계의 거인이었던 스탠다드라이프는 보험회사에서 장기 저축투자회사로의 대대적인 전환 작업에 막 착수한 상태였다. 그 변화를 이끌어야 했던 니시는 자신이 과거에 겪어보지 못한 의사결정과 경영상황들로 시험대에 오를 것이라는 걸 알았다. 비슷한 길을 걸어온 사람이 가진 관점이 도움이 될 거라고 확신한 니시가 찾은 의외의 조언자는 유니레버^Unilever의 전 회장이었던 니얼 피츠제랄드^{Niall FitzGerald}였다. 그들이 그때부터 쌓아온 멘토링 관계는 우리가 리서치 과정에서 연구한 사실들을 잘 설명한다. 우리는 2년 동안 대규모 기업의 신규 CEO가 경험이 풍부한 조언자와 피드백을 얻기 위한 새로운 방법에 대해 연구했다. 그 과정에서 회사 외부에서 뛰어난 경력을 가진 베테랑 리더를 통해 교육에 열을 올리는 수십 명의 임원을 알게 됐다. 이처럼 점점 멘토를 원하는 사람들이 늘어나고 있지만 관련 자료는 많지 않다. 우리는 이 현상을 좀 더 자세히 알기 위해 멘토를 맡은 15명의 회장과 CEO, CEO 지명자, CFO 등의 직책을 맡고 있는 25명의 제자들을 인터뷰했다. 우리가 이런 학습 참가자들과 만날 수 있도록 체어맨 멘토 인터내셔널^{Chairman Mentors International}에서 도움을 줬다.

인터뷰에서 배운 사실을 바탕으로 우리는 더 많은 CEO들이 모든 짐을 어깨에 혼자 짊어져야 한다고 단정하기 전에 멘토를 얻기 위해 노력해야 한다는 확신을 갖게 됐다. 한편으로는 낮은 직급에서보다 C레벨에서 멘토링을 어렵게 하는 요인이 무엇인지도 발견했다. CEO 수준의 멘토링에서는 적합한 멘티와 멘토를 연결하는 일뿐만 아니라 정기적 만남을 구조화하고, 다른 업무에 밀려나지 않도록 멘토링에 우선순위를 부여하는 등의 특별한 배려가 필요하다. 우리가 연구를 통해 알아낸 사실을 공유함으로써 효과가 뛰어난 학습모델이 더 많이 활용되기를 바란다.

멘토링은 코칭과는 다르다. 임원 코치들도 종종 피드백을 제공하거나 특정한 경영 기술의 격차를 해소하는 데 뛰어난 성과를 보이지만 실제로 C레벨과 동등한 역할을 맡아서 일을 해본 사람은 극소수다.

정상에서 외롭게 학습하다

낮은 직급에서의 멘토링은 현대의 많은 기업에서 인기가 높다. 많은 기업들은 서투른 후배들이 ‘노련한 선배’에게 제대로 일하는 방법을 배울 수 있도록 돕기 위해 공식적인 관계를 구축한다. 멘토링을 통해 기업은 신입사원뿐만 아니라 잠재력이 높은 그룹이나 명확한 역할모델이 부족한 소수자 집단도 기업문화에 적응하고, 성과를 만들어내고, 커리어를 발전시킬 수 있도록 한다. 이것은 전문가의 관찰, 감독관의 실행과 피드백, 점진적인 기술지식의 축적을 통해 결국 마스터의 경지에 오르는 도제제도에서도 찾아볼 수 있다. 기업의 이런 투자는 대체로 충분한 보답을 받는다. 주니어부터 중간단계의 전문가들은 이런 프로그램이 멘토가 없었던 것과 비교해 더 빨리 성장하고, 더 많은 급여를 받고, 그들의 직업과 삶에서 더 많은 만족도를 누릴 수 있도록 한다는 결과가 나왔다. 고용주로서는 높은 성과뿐만 아니라 능력 있는 인재를 끌어오고, 이들을 발전시키고, 이들과 함께 일하는 혜택을 누릴 수 있다.

큰 조직의 CEO들은 대부분 조직 내 성장과정에서 멘토링과 함께 비전문 분야 직무 배정, 리더십 교육 등 자기계발 활동의 혜택을 받는다. 하지만 정상에 오르면 선택 가능한 적절한 옵션이 갑자기 줄어든다. 2013년 가빈 패터슨^{Gavin Patterson}이 정보통신업계 거인인 BT그룹의 CEO로 승진했을 때 회사에서는 흔쾌히 하버드대 최고경영자과정에 보내주겠다고 했다. 하지만 그는 공부를 위해 오랜 기간 자리를 비울 수가 없었다. “만약 당신이 어떤 기업에서 상위 10인에 속한다면 석 달간 자리를 비울 수 있는 가능성은 현실적으로 제로입니다”라고 그는 말했다.

그럼에도 CEO들은 회사의 성공을 위해 업무방식을 개선하고 자신의 사고에 유용한 도전을 하기 위해 노력해야 한다. 자신이 한번도 씨름해본 적이 없는 문제와 관련해 일상적으로 결정을 내려야 하기 때문이다. 그들이 선두에서 기업인수를 지휘한 적이 있겠는가? 기업인수 시도를 방어해 본 적이 있겠는가? 회사를 대표하는 얼굴 역할을 맡아 위기를 해결한 적이 있겠는가? 의견이 서로 다른 영향력 있는 이사들로 구성된 이사회를 다뤄 본 적이 있겠는가? 이런 요구에 대응하려면 새로운 능력이 필요하다. 어느 유명한 경영 코치의 말처럼 “당신을 여기까지 오게 한 성공비결은 더 이상 적용되지 않는다”.

많은 이해관계가 걸린 상황에서 CEO들은 현명한 사람의 멘토링을 받아야 한다. 멘토링은 코칭과는 다르다. 임원 코치들도 종종 피드백을 제공하거나 특정한 경영 기술의 격차를 해소하는 데 뛰어난 성과를 보이지만 실제로 C레벨과 동등한 역할을 맡아서 일을 해본 사람은 극소수다. 반대로 멘토들은 “그곳에 있었고, 그 일을 했었던” 역할모델이다. 그들이야말로 경험과 지혜, 그리고 당면한 문제와 연관성이 매우 높은 네트워크를 갖고 있고, 이를 활용해 시의적절하면서 상황의 특수성에 맞는 상담을 할 수 있다. 또 회사가 운영하는 멘토링 프로그램과 달리 CEO 멘토링은 멘티에 의해 주도되므로 직위가 낮은 경우에는 거의 제공되지 못하는 수준의 고객 특화도 가능하다.

CEO가 멘토링 지원을 받으면 좋은 결과가 따른다. 우리는 과거에 멘토링에 참여한 경험이 있는 CEO 45명을 인터뷰했는데 그중 71%가 멘토링을 받고 회사의 성과가 개선됐음을 확신한다고 응답했다. 응답자의 과반수를 넘는 69%는 더 나은 결정을 내렸다고 했고, 76%는 주주의 기대에 더 잘 부응할 수 있었다고 답했다. 84%에 이르는 CEO는 멘토 덕분에 큰 대가를 치를 수 있었던 실수를 피했고, 맡은 역할에 빨리 익숙해질 수 있었다고 했다. 패터슨은 멘토링을 “자기계발을 위한 좀 더 실용적인 방법”이라고 정의했다.