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운영관리 & 리더십

협업이 초래하는 과중한 짐

롭 크로스(Rob Cross),렙 리벨(Reb Rebele),애덤 그랜트(Adam Grant)
매거진
2016. 1-2월(합본호)

협업이 초래하는 과중한 짐

 

과도한 팀워크는 직원들을 소진시키고 조직의 생산성을 해친다.

이를 피할 수 있는 방법을 제시한다.

 

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Idea in Brief

 

상황

지난 20여 년간 관리자와 직원들이 협업에 투자하는 시간의 양은 엄청나게 증가했다. 지금 많은 기업에서 사람들이 자기 시간의 약 80%를 회의를 하거나 동료의 요청에 대응하는 데 쓴다.

 

문제점

협업의 혜택은 연구를 통해 잘 정리돼 있는 반면 그 비용은 잘 인식되지 못하는 경우가 많다. 협업을 위한 수요가 너무 커지거나 조직 내부 전체로 균등하게 분포되지 않을 경우 업무 흐름의 병목현상과 직원들의 번아웃 현상을 초래한다.

 

해결책

리더들은 수요와 공급에 대한 매핑 작업을 하고, 업무를 제거하거나 재배분할 뿐 아니라 더 효율적으로 협업을 하는 사람들에게 인센티브를 제공함으로써 사내 협업을 더 잘 관리하는 법을 배워야 한다.

 

업이 일터를 장악하고 있다. 비즈니스가 점점 더 글로벌화되고 다기능적 성격을 띠면서 부서 간 장벽은 무너지고 있으며, 연계성이 증가하면서 팀워크가 조직을 성공으로 이끄는 핵심 요소로 부상하고 있다. 지난 20여 년에 걸쳐 우리가 수집한 데이터에 따르면 관리자들과 직원들이 협업 활동에 보내는 시간은 50%, 혹은 그 이상 수준으로 급속히 증가했다.

 

분명 이런 발전상에는 아낌없는 갈채를 보낼 만하다. 하지만 어떤 중요한 자원의 소비가 이처럼 극적인 증가세를 탈 때는 잠시 멈추고 고민해 볼 필요가 있다. 우리가 속해 있는 조직에서 보내는 전형적인 일주일을 생각해 보자. 회의나 전화통화, 그리고 이메일 회신 같은 일들에 우리는 얼마나 많은 시간을 소비하고 있는가? 많은 기업들의 경우, 그런 일에 소비하는 시간의 비율은 80% 내외에 달하며, 그러다 보니 직원들은 스스로 끝내야 할 중요한 일을 할 시간이 부족해지는 상황에 처하게 된다. 이들이 각종 조언이나 자원 제공, 회의 참석 등 눈사태처럼 밀려드는 요청에 파묻혀 있는 사이에 성과는 병들어 간다. 퇴근한 다음 집으로 과제를 가져 가기도 하지만, 스트레스 부작용에 대해 나와 있는 엄청난 양의 증거에서 볼 수 있듯이 이들에게는 머지않아 번아웃[1]현상과 이직이 현실의 위험으로 다가오게 된다.

 

협업에서의 업무 배분은 종종 극도로 균형을 잃은 상태로 이뤄진다.

대부분의 사례를 보면 3~5% 비중에 불과한 소수의 직원들이 부가가치를

창출하는 협업의 20~35%를 담당한다.

 

게다가 300여 개 조직을 대상으로 실시한 우리의 연구 결과를 살펴보면, 협업 프로젝트에서는 업무가 종종 극도로 균형을 잃은 상태로 배분된다. 대부분의 사례를 보면 부가가치를 창출하는 협업의 20~35%가 불과 3~5% 비중에 불과한 소수의 직원에게서 나온다. 어떤 인재들이 역량도 있고 다른 이들을 기꺼이 돕는 성향을 지녔다고 알려지게 되면, 이들은 어느새 점점 중요성이 커지는 프로젝트와 역할에 끌려들어가기 마련이다. 그리고 베풀기 좋아하는 자세와 다른 사람들을 돕고자 하는 열망 덕분에 이들의 성과와 평판은 빠른 속도로 상승세를 탄다. 미국 아이오와대 닝 리가 주도한 최근의 한 연구를 보면 자신의 역할 범위를 넘어 업무에 기여하는 한 명의엑스트라 마일러가 종종 그를 제외한 모든 다른 구성원들을 합한 것보다도 해당 팀의 성과를 더 많이 이끌어 낸다.

 

하지만 오클라호마대 교수인 마크 볼리노가 명명한 대로, 이처럼확장되는 시민의식은 최고의 협업가들에게 쏟아지는 요구 사항에 기름을 끼얹는 격이 될 뿐이다. 실제로 우리는 연구를 진행하면서 선순환으로 시작된 일들이 곧 악순환으로 변모해 버린다는 점을 알게 됐다. 유용하고 실력 있는 직원들이 어느새 그 조직의 장애물이 되는 것이다. 이 핵심 인재들이 참여할 때까지 일은 제대로 진행되지 않는다. 설상가상으로 너무 과중한 짐을 짊어지다 보니 그들은 개인적으로도 효율성을 잃어 버린다. 또 타 사업부나 다양한 사무실, 심지어 다른 여러 회사에서 요청을 해 오기 때문에, 종종 사람들은 그들이 다른 사람들을 돕기 위해 담당하고 있는 업무의 양과 다양성을 알아채지 못하고 지나쳐 버린다. 실제로 조직 내부에서 가장 강력한 협업 전문가를 찾아내기 위해 네트워크 분석 작업을 해 보면, 대개 리더들은 명단에 올라 있는 이름 중 최소한 절반에 해당하는 이름들을 보고 흠칫 놀라게 된다. 협업의 성과를 거둬들일 방법을 탐색하는 과정에서 우리는 의도치 않게 협업을 위한 공개시장을 만들어 냈지만 그에 따른 비용에 대해서는 인식하지 못 했다. 이 같은 수요들을 더 효과적으로 관리하려면 리더들은 어떻게 해야 할까?

 

소중한 개인적 자원

 

첫째, 직원 개개인이 가치를 창출하기 위해 다른 사람에게 투자할 수 있는협업 자원을 세 가지 유형으로 구분하는 일이 중요하다. 그 세 가지는 정보 자원과 사회적 자원, 개인적 자원이다. 정보 자원은 지식과 기술을 의미한다. 기록할 수도 있고 전달될 수도 있는 전문성을 말한다. 사회적 자원은 인식 능력, 정보 접근권, 네트워크 내에서의 위치 등을 의미하는데, 이를 활용해 동료들이 다른 사람과 협업을 더 잘하도록 도와줄 수 있다. 개인적 자원에는 개인의 시간과 에너지가 포함된다.

 

이 세 가지 유형의 자원은 효율성에 있어서 동등하지는 않다. 정보 자원과 사회적 자원은 주로 일회성 교환을 통해 공유될 수 있으며 협업 전문가의 공급을 고갈시키지도 않는다. , 누군가에게 지식이나 네트워크에 대한 정보를 제공한다고 해도 나 역시 개인적 사용을 위해 이를 보유할 수 있다. 하지만 개별 직원들의 시간과 에너지는 한정돼 있는 만큼, 어떤 프로젝트에 대한 의사결정에 참여하거나 승인해 달라는 요청을 받으면 개인 차원에서 자신의 일을 할 시간이 줄어들기 마련이다.

 

[1]과도한 업무나 학업으로 신체적, 정신적으로 고갈된소진상태 - 편집자 주

 

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