효과적인 의사결정을 하려면 조직 전체 및 성과에 중대하면서도 긍정적인 영향을 미치는 의사결정의 6가지 단계
피터 F. 드러커 HBR 1967년 1월호
효과적인 경영자는 엄청나게 많은 결정을 내리지 않는다. 그 대신 중요한 것이 무엇인지에 집중한다. 개념적으로 이해할 수 있는 가장 높은 차원에서 적은 수의 중요한 결정을 내리는 데 힘을 쏟는다. ‘문제 해결’을 위해서가 아니라 어떤 것이 전략적인 일이고 어떤 것이 평범한 일인지 파악하기 위해 현재 처한 상황에서 변하지 않는 상수들을 찾아내려 애쓴다. 따라서 효과적인 경영자는 결정의 속도를 크게 중요시하지 않는다. 수많은 변수들을 조작하면서 기교를 부리는 것은 오히려 허술한 생각의 징후로 여긴다. 그 결정이 무엇에 관한 것인지, 그리고 그 결정이 만족시켜야 하는 숨겨진 실체가 무엇인지 알고 싶어 한다. 테크닉보다는 결과를 원한다. 그리고 영리한 사람보다는 분별력 있는 사람이 되고 싶어 한다.
효과적인 경영자는 언제 원칙에 기반한 결정을 내려야 하는지, 그리고 언제 이해관계에 기반한 실용적인 결정을 내려야 하는지를 안다. 또 가장 어려운 결정은 올바른 타협과 잘못된 타협 중간에 존재한다는 사실도 이해하고 있으며, 전자와 후자를 구별하는 법을 익혔다. 이 과정에서 시간이 가장 많이 걸리는 단계는 결정 단계가 아니라 이를 실행에 옮기는 단계임도 안다. 의사결정이 업무로 옮겨지지 않는다면 이는 의사결정이 아니다. 아무리 좋게 봐준다 해도 그저 좋은 의도에 불과할 뿐이다. 즉 효과적인 의사결정 그 자체는 가장 높은 수준의 개념적 이해를 바탕으로 이뤄지지만, 실행은 그 결정을 실행에 옮겨야 하는 사람들의 역량에 가능한 한 근접해야 한다는 것이다. 결국 효과적인 경영자는 결정을 내리는 일 자체에도 체계적인 프로세스와 명확하게 정의된 세부 요소들이 있다는 것을 안다.
효과적 의사결정의 단계
이런 요소들이 그 자체로 의사결정을 완성하는 것은 아니다. 사실 모든 의사결정에는 리스크가 따른다. 하지만 이런 요소들을 의사결정 단계의 디딤돌로 삼지 않는다면 경영자가 올바른 결정에 도달하지 못하는 것은 물론이고, 효과적인 결정을 내릴 수 없음이 자명하다. 따라서 나는 이 글에서 의사결정 과정과 관련된 여러 단계를 소개하고자 한다.
1. 문제의 분류. 이 문제가 일반적인가? 예외적이고 독특한가? 혹은 아직 적용될 규칙이 개발되지 않은, 새로운 종(種)이 처음 등장한 것인가?
2. 문제의 정의. 우리가 다루고 있는 문제는 무엇인가?
3. 문제에 대한 대답의 구체화. ‘경계를 이루는 조건’은 무엇인가?
4. 경계조건들을 충족시키려면 ‘어떤 것이 받아들일 만한지’보다 ‘어떤 것이 옳은지’를 규정함. 어떤 결정이 받아들여질 수 있도록 하는 데 필요한 타협과 적응, 양보에 신경 쓰기 이전에 무엇이 그 세분화된 대답을 온전하게 만족시킬 수 있을지를 규정한다.
5. 의사결정에 이를 실행하기 위한 조치까지 포함. 어떤 조치를 취해야 하는가? 그 조치에 대해 알아야 할 사람은 누구인가?
6. 사건의 실제 진행상황에 견주어 결정의 유효성과 효과성을 검증함. 결정이 어떻게 실행되고 있나? 그 결정의 근간이 된 가정들은 적절한가 혹은 이미 유효하지 않은가?
