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리더십 & 혁신

당근을 ‘쿨’ 하게 만든 볼트하우스팜스 CEO

제프리 던(Jeffrey Dunn)
매거진
2015. 10월호

How i Did It…

 

당근을하게 만든 볼트하우스팜스 CEO

 

The Idea

 

볼트하우스팜스는 소프트드링크[1]업계에서 사용하는 마케팅 기법을 활용해 농산물 수요를 늘리며 미국인의 식습관 개선에 노력하고 있다.

 

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어떻게 하면 당근을하게 만들 수 있을까? 2008년 내가 볼트하우스팜스Bolthouse Farms CEO가 됐을 때 이 질문에 대한 해답을 찾아야 했다. 대부분의 농산품 전문업체들처럼 볼트하우스팜스도 93년의 역사를 이어오는 동안 공급이란 측면에 집착하고 있었다. 주력 제품인 당근과 주스, 드레싱을 농장과 공장에서 가져와 소비자들의 식탁으로 배달할 방법 말이다. 우리는 지속적이고 예측 가능한 수요를 원했지만 그 누구도 체계적인 성장을 도모하지 않았다.

 

정크푸드 업계는 수요를 창출하는 데 탁월한 능력이 있었다.

우리도 그들이 사용하는 전술을 이용해야 했다.

 

소프트드링크 업계에서 20년간 뼈가 굵은 나는 이런 상황이 만족스럽지 않았다. 코카콜라가 소비자를 설득해 매일 10억 개의 탄산음료를 구매하게 할 수 있다면 야채도 똑같이 해볼 수 있지 않을까? 정크푸드 업계는 수요를 창출하는 데 탁월한 능력이 있었다. 우리도 그들이 사용하는 전술을 이용해야 했다.

 

우선 우리는 주스의 가격과 포장에 약간의 변화를 줬다. 2010년에는 더 강력한 전략을 실행했다. 수백만 달러를 들여정크푸드처럼 먹어라Eat ’Em Like Junk Food라는 마케팅 캠페인을 시작했다. 이 캠페인에서는 미니 당근을 치토스, 도리토스 등 인기 스낵류와 익살맞게 비교하고 이를 TV, 지면광고, 디지털 광고를 통해 내보냈다. 이 캠페인은 즉시 효과를 봤다. 미디어의 대단한 관심을 끌며 매출을 13% 올려줬다.

 

우리는 여기서 멈추지 않았다. 우리 제품을 자판기에서도 살 수 있게 했고 라이선스 계약을 맺어 포장지에 세서미스트리트Sesame Street캐릭터를 넣었다. 세븐일레븐부터 월마트까지 다양한 소매점을 통해 제품을 판매했다. 여러 종류의 드레싱과 함께 고를 수 있는 당근 스낵팩을 만들어냈고, 27가지의 주스와 스무디도 개발했다. 또한 채소 및 과일 퓨레를 짜먹을 수 있게 튜브에 담아 팔았다. 우리가 당근과 다른 채소, 과일을하게 만들었는지는 모르겠다. 하지만 소비자 시장에서 야채의 이미지를 바꿔놓은 것만은 확실하다.또한 훗날 우리의 모기업이 된 캠벨수프Campbell Soup의 관심도 끌었다.


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농산물 마케팅에 대한 볼트하우스팜스의 새로운 접근

위에서부터 시계 방향으로 과일 및 야채 코너의 스낵 칸; 학교 내 자판기; “정크푸드스낵팩, 새롭게 소개된 #urwhatupost 캠페인 (건강한 식생활에 대한 푸드포르노Food Porn[2]이미지를 나누는 소셜미디어 해시태그)

 

 

콜라에서 당근까지

 

난 다섯 아들 중 막내로 태어났다. 그러다 보니 기존 상황에 도전하는 것이 내 역할이라고 느끼며 살게 됐다. , 학교, 회사에서도 마찬가지였다. 하지만 2003년 코카콜라를 떠날 즈음 무언가 부족함을 느꼈다. 사람들은 이미 탄산음료를 충분히 마시고 있었고, 굳이 내가 더 팔지 않아도 된다고 생각했다.

 

나에게 적합한 곳을 찾아 코카콜라를 떠났고, 스낵류를 판매하는 지주회사인 유비쿼티브랜즈Ubiquity Brands에서 구조조정을 관장하는 CEO로 잠시 일했다. 볼트하우스를 소유했던 PE프라이빗

에퀴티펀드 메디슨디어본Madison Dearborn이 나에게 볼트하우스 CEO에 관심이 있는지를 물었고 나는 바로 수락했다. 볼트하우스는 이미 1985년에베이비 당근을 시장에 내놓았고 2003년에 주스 제품을 출시하는 등 승승가도를 달리고 있었다. 하지만 나는 이를 패밀리 비즈니스에서 혁신적이고 전문적으로 경영하는 브랜드 조직으로 바꾸어 가치를 더할 수 있으리라 생각했다. 조직 변화를 위해 몇 가지 중요 인사를 단행했다. 최고운영책임자COO부터 세일즈, 마케팅, 제조, HR, 그리고 IT의 팀장들을 새로 채용했다.

 

우리는 소프트드링크 사업에서 사용되는 기본 원칙을 주스 제품에 적용해 초기 성공을 거뒀다. 사람들은 한 번에 한 개의 음료를 마신다. 그러므로 예전에 해오던 것처럼 100% 당근과 야채 음료를 쿼터나 갤런 단위로만 팔 수는 없었다. 한 번에 먹기 좋은 양이 담긴 1인분용 제품이 필요했다. 우리는 3가지 포장을 새로 도입했고 1인분용 제품의 가격을 공격적으로 설정했다. 9개월이 채 되지 않아 볼트하우스 제품은 오드왈라Odwalla를 제치고 미국에서 가장 잘 팔리는 주스업체가 됐다. 이는 우리 팀에게 매우 획기적인 사건이었다. 이렇게 다른 산업의 베스트프랙티스를 이식해올 수 있음을 모든 직원들이 알게 됐다. 그리고 기존에는 상상하지도 못했던미친 당근마케팅 캠페인 같은 더 획기적인 변화를 꾀할 수 있는 자유가 생겼다.

 

물론정크푸드처럼 먹어라라는 캠페인이 아주 미친 아이디어는 아니었다. 근래에 가장 기억에 남고 효과적이었던 광고 캠페인 중 일부는 식료품이다. “Got Milk?(우유 소비 캠페인)” 플로리다 오렌지, 캘리포니아 건포도, 돼지고기 업체들의또 다른 흰 살 고기광고를 떠올려 보자. 미시간대 교수들이 비슷한 부류의 마케팅 사례 68가지를 살펴본 결과 모든 사례에서 수요가 증가했다. 2009년 볼트하우스의 성장세는 다소 둔화되긴 했지만 주스와 드레싱 부문이 우리를 떠받치고 있었다. 당근 판매는 연 3~4%씩 하락했다. 기발한 광고를 통해 이런 추세를 뒤엎을 수 있지 않을까 고민하기 시작했다.

 

이사회와 경영진을 설득하기까지는 시간이 좀 걸렸다. 경기 침체 때문이었다. 회사의 주인인 PE 투자자들은 언젠가는 회사에서 손을 떼고 싶어 했기 때문에 경비에 신경을 쓰지 않을 수 없었다. 또 당시 진행 중이던 공장 통합 작업이 예기치 않게 복잡해지고 있었다. 하지만 내가 코카콜라에서 얻은 교훈에 따르면 어려운 시기일수록 투자가 중요하고, 특히 마케팅 활동에 투자할 경우 투자수익률이 더 크다. 경쟁사들은 긴축재정에 돌입하고 광고는 저렴해진다. 고객들은 회사의 회복 의지를 높이 평가하고 보답한다.

 

[1]알코올을 함유하지 않거나 적게 함유한 음료. 알코올을 함유한 음료는 하드드링크라 한다 - 역주

[2]식욕을 자극하는 사진이나 영상 - 역주

 

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