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리더십 & 운영관리

리더십 교육은 리더와 리더십 교육 담당자의 수준을 넘을 수 없다

리상섭
매거진
2016. 10월호

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리더십 교육은 리더와 리더십 교육 담당자의

수준을 넘을 수 없다

리상섭

 

사람들은 왜 회사를 떠나려고 할까? 물론 다양한 이유가 있겠지만저놈”, 정확히는 자신의 직속상사 때문에 퇴사를 결심하게 되는 것이 아닌가 싶다. 이는 결국 그 조직 리더의 리더십 문제라고 볼 수 있을 것이다. 실제로 회사의 임직원들은 CEO보다는 본인이 직접 접촉하는 직속상사의 리더십 문제로 종종 퇴사를 결정하기도 한다. 리더의 리더십 이슈는 단순히 임직원의 퇴사뿐만 아니라 조직의 조직문화와 성과에도 영향을 끼치게 된다. 따라서 다양한 조직에서 리더의 리더십 개발을 위해 많은 돈을 투자하고 있다. 마이클 비어, 매그너스 핀스트롬, 데릭 슈레이더의리더십 교육은 왜 실패를 거듭할까?’는 이렇게 조직 내에서 매우 중요하게 생각하는 리더의 리더십 개발을 위한 리더십 교육이 왜 실패를 거듭하는지에 대한 그들의 의견을 제시한다. 저자들은 6가지 경영과 조직상의 장애물이 임직원이 학습한 내용을 조직에 적용하려는 시도를 방해한다고 주장하면서 학습과 성장에 우호적인 환경을 만들려면 고위급 임원들은 조직을 제대로 설계하는 데 우선 신경을 써야 한다고 설명한다. 동시에 효과적인 리더십 교육을 위해서는 개인의 역량 개발보다 조직적 이슈에 초점을 두어야 한다고 이야기한다.

 

저자들의 주장을 들여다보기 전에, 먼저 리더십과 관련된 몇 가지 중요한 개념에 대해 정리해 보자.

 

첫째, 리더십 교육(Leadership Training)과 리더십 개발(Leadership Development)은 다른 개념이라는 것을 명확히 하고 싶다. 리더십 교육은 다양한 리더십 개발 프로그램 또는 방법 중 하나다. 저자들의 글에는 리더십 개발에 대한 개념은 있으나 상기 언급한 리더십 교육과 리더십 개발의 관계에 대한 개념을 명확하게 설명하진 않았다. “HR부서 입장에서는 개개인의 역량이 문제이며, 따라서 명백한 해결책은 교육이라고 지적하기가 훨씬 쉽다. 고참 리더들이 더 받아들이기 쉬운 메시지이기도 하다고 주장하고 있으나, 요즘은 그렇게교육이 명백한 해결책이라고 믿는 HR 부서나 HRD 부서가 있다고 생각하지 않는다. 리더십 개발 프로그램에는 교육도 있지만 일을 통한 육성인 OJT(On the Job Training), 일대일 육성 방법인 코칭·멘토링 등을 포함한 교육 외 다양한 해결 방법이 있다. 따라서 단순히 리더십 교육에 대한 논의보다는 리더십 개발에 대한 논의가 훨씬 현실적이라고 생각한다.

 

둘째, 리더십 교육에 대해 논하기 전에 과연 사람은 교육을 통해 변하는지 또는 변하지 않는지에 대한 논의가 필요하다. 교육을 통해 사람이 변한다고 생각한다면 리더십 교육은 타당할 것이며, 교육을 통해 사람이 변하지 않는다고 생각한다면 리더십 교육은 전혀 쓸모가 없을 것이다. 30세가 넘으면 자신의 세계관이 정립되어 사람이 잘 변하지 않는다는 말도 있지만, 만약 성인기에 리더십 교육을 받은 사람이 변하지 않는다고 생각한다면 저자들이 언급한 조직적 이슈를 떠나 성인기에 리더십 교육 자체가 필요하지 않기 때문에 더 이상 리더십 교육에 대한 논의는 필요하지 않을 것이다.

 

리더십 교육보다는 리더십 개발에서, 또 리더십 교육은 사람을 변화시킨다는 전제를 바탕으로 논의해 보자. 저자들의 글을 바탕으로 다음과 같이 리더십 개발이 왜 실패를 거듭하는지 4가지 요인으로 정리해 보았다.

 

1. 리더십 개발에 대한 인식의 문제

조직 내부 리더십 개발의 성공을 위해서는 결국 CEO 또는 최고경영층의 확고한 의지가 중요하다. 저자들도 이러한 부분에 대하여 동의하고 있는 듯하다. 저자들은 CEO와 최고경영층의 리더십 교육에 대한 의지의 중요성을 다음과 같이 설명하고 있다. “고참 리더들이 조직 변화와 개발을 위해 기울이는 노력이 다른 이들에게 아주 뚜렷이 보일 때 교육과 훈련이 가장 큰 견인 효과를 낸다는 사실이다.” 또 저자들은 CEO와 최고경영층은 리더십 교육의 중요성을 잘 알고 그것이 조직에서 잘 작동할 것으로 착각하고 있다고 말한다. 그러나 나의 견해는 좀 다르다. 정년이 보장되지 않는, 오너가 아닌 대다수의 전문경영인CEO 관점에서는 시간이 오래 걸리는 내부 리더의 리더십 개발보다는 검증된 외부 리더의 수혈에 초점을 둘 가능성이 크다. 또한, CEO 본인의 리더십이 조직 내 리더십 개발 프로그램에 따라 육성된 게 아니라 자신 스스로 자수성가해서 이룬 성과라고 인식할 경우, 조직 내부 리더십 개발에 대한 의지를 약화시킬 수 있다. 이는 결국 예산과 담당자의 전문성에 영향을 미치어 리더십 개발의 실패에 영향을 줄 수 있다.

 

2. 조직 내 전략적 HR/HRD의 부재

CEO와 최고경영층의 조직 내 리더의 리더십 개발에 대한 인식이 확고하다면 그 다음 이슈는 조직 내의 전략적 HR HRD의 존재 유무가 조직 내 리더십 개발 실패에 영향을 미친다고 할 수 있다. GE, 포드, 유니레버, 액센추어 등과 같은 서구 기업은 자사의 글로벌 HR조직을 데이비드 울리히가새로운 HR’에서 제시한 본사 HR(Corporate HR), 비즈니스 단위 HR(Embedded HR), 전문성 센터(Centers of Expertise), 운영 및 실행(Operational Executors), 서비스센터/e-HR/아웃소싱의 4, 5가지 조직으로 구성하고 있다 . 일부 한국 기업도 이런 시스템을 점차 구축해 나가고 있다.

 

저자들 또한 성공적인 리더십 교육을 위해 조직의 비전, 가치, 전략과 리더십 교육이 한 방향으로 정렬되어야 한다고 말한다. 이는 전략적 HRD를 의미하는 것이다.

 

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