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리더십 & 전략

프랜차이즈 가맹점을 가장 중요한 고객으로 대하는 파파이스의 CEO

매거진
2016. 10월호

How I Did It…

프랜차이즈 가맹점을 가장 중요한 고객으로 대하는 파파이스의 CEO

셰럴 배첼더Cheryl Bachelder

 

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THE IDEA

파파이스는 스튜어드십stewardship을 리더십 모델로 정하고 프랜차이즈 가맹점의 이익을 다른 이해관계자들의 이익보다 우선시하면서 살아날 수 있었다.

 

파이스Popeyes Louisiana Kitchen CEO로서 나의 공식 역할은 2007 11 1일부터였다. 하지만 취임 며칠 전에 회사는 올랜도에서 열릴 대규모 프랜차이즈 회의를 준비하고 있었다. 엄밀히 말해 아직 정식 직원은 아니었지만 나는 여기 참석해 프레젠테이션을 하기로 결정했다. 파파이스 프랜차이즈 가맹점주들에게 브랜드의 밝은 미래를 볼 수 있도록 영감을 주고 싶었다. 돌이켜보면 난 너무나 순진했고 지나치게 긍정적이었다.

 

7년간 4명의 CEO가 회사를 거쳐갔고 그 사이 매출은 들쭉날쭉했다. 파파이스와 프랜차이즈 가맹점 사이가 껄끄럽다는 사실은 미팅을 통해 명확해졌다. 이 얘기가 특히 기억에 남는다. 텍사스 출신의 68세 베테랑 가맹점주가 말했다. “셰럴, 우리가 당신을 당장 신뢰할 거란 기대는 하지 마세요. 우리는 학대당한 양자녀들이고, 당신은 단지 새로운 양부모일 뿐이에요.” 겸허한 순간이었다. 우리가 가맹점에 어떠한 가치를 증명해 보이지 않는 한 그들로부터 미래를 위한 열정을 기대하기란 어렵겠다는 생각이 들었다.

 

파파이스는 내가 중역을 맡은 세 번째 외식 프랜차이즈 회사다. 프랜차이즈는 내가 좋아하는 비즈니스 모델이다. 전략적으로 볼 때 회사는 보유자산이 적고 현금흐름이 탄탄하며 창업자들의 자본과 운영 전문성을 바탕으로 브랜드를 확장한다. 그러나 무엇보다 열정과 재능으로 레스토랑을 소유하고 운영하는 창업자들과 함께 일하는 것이 가장 좋았다. 그들이 브랜드를 받아들이는 방식은 일반적인 직원들과는 다르다. 그들은 많은 돈과 시간을 투자한다. 프랜차이즈 가맹점주가 되는 순간 쉽게 그만둘 수 없다. 이는 곧 삶이 된다.

 

동시에 프랜차이즈 비즈니스 모델에서는 어떻게 성장할 것인가에 대한 의견이 일치하지 않을 경우 모회사와 가맹점 사이에 충돌이 종종 생긴다. 파파이스의 상황을 호전시키고자 나와 나의 팀은 다른 이해관계자들보다 가맹점주에 집중하기로 결정했다. 그들의 성공을 우리의 성공척도로 삼았다. 9년 후 우리의 성과는 극적으로 향상됐다. 서로의 관계가 완벽하진 않았지만 2007년 올랜도 회의 때보다는 눈에 띄게 나아졌다.

 

P&G에서 KFC에 이르기까지

1978년에 인디애나대 MBA 프로그램을 마치고 P&G에서 브랜드 매니지먼트 일을 시작했다. 질레트를 거쳐 과자와 캔디 브랜드를 운영하는 나비스코에서 7년간 일했다. 레스토랑 관련 경험은 1995년으로 거슬러 올라간다. 당시 도미노피자 창업주인 톰 모나한Tom Moaghan이 나를 고용해 마케팅과 상품 개발을 맡겼다. 도미노피자가 가맹점과 문제가 있을 거라곤 상상도 못했다. 일을 시작한지 일주일 만에 가맹점이 회사를 고소하는 사건이 발생했다. 가맹점주들은 회사가 가맹점에 공급하는 밀가루 반죽과 다른 물품으로부터 부당한 이익을 취한다고 주장했다. 소송 합의를 위해 운영팀은 보급사업을 위한 투명한 검증 시스템을 도입하고 특정 이익 한계점을 초과하면 가맹점과 이윤을 공유하기로 합의했다. 그 사이 나는 소송에 참여하지 않은 가맹점주로 구성된 자문단을 발족했다. 가맹점의 지지를 얻고 도미노의 사업 성장을 빠르게 끌어올릴 수 있는 새로운 방안을 찾기 위해서였다. 가장 큰 성과 중 하나는 배달 중에도 온도를 유지시키는 혁신을 이뤄낸 것이다. 단열재질의 가방 내부에 온열 그릇으로 보온하는, 이름하여 도미노 히트웨이브 가방Domino’s HeatWave bags을 개발했다.

 

도미노피자가 베인캐피털에 매각된 직후 나는 얌브랜드Yum! Brands의 한 사업부인 KFC에 사업총괄 겸 CCOChief Concept Officer로 합류했다. 당시 KFC는 힘들게 사업을 유지하고 있었고, 가맹점들도 불만들이 있었다. 다른 프랜차이즈들과 비교해 KFC의 가맹점주들은 계약상 더 유리한 위치에 있었다. 나의 과제는 이들이 치킨사업의 성장에 동참하도록 하는 것이었다.

KFC에 재직했던 30개월 중 16개월은 영업흑자, 14개월은 적자를 기록했다. CEO, 이사회, 주주들을 만족시킬 만큼 운영난을 빠르게 극복하지 못한 탓에 나는 2003년 가을 해고됐다. 이 경험을 통해 사람 또는 조직을 위해서는 강력한 실적이 필요함을 깨달았다.

 

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KFC를 떠나면서 휴식기를 갖기로 했다. 당시 아이들은 10대였고 남편은 출장이 잦은 경영컨설턴트였다. 수년간 직장에서 리더로 활약했던 내가 가정에서 리더십을 발휘할 때가 온 것이다. 그 기간 동안 나는 하드웨어 체인점인 트루밸류True Value’s를 포함한 몇몇 회사에 조언을 제공하고 이사회에도 참여했다. 그리고 2006년 파파이스 이사회에 합류했다. 파파이스는 KFC 근무 당시 경쟁사였기 때문에 파파이스에 대해서는 잘 알고 있었다. 언젠가 파파이스의 CEO가 되리라고는 생각지 못했지만, 이사회에서의 경험을 통해 회사의 고충과 기회를 모두 엿볼 수 있었다.

 

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