하버드비즈니스리뷰

리더십 교육은 왜 실패를 거듭할까?

마이클 비어, 매그너스 핀스트롬, 데릭 슈레이더

기업들은 교육이라는 대도에게 도둑질을 당한 피해자들이다. 미국 기업들은 직원 교육과 훈련에 엄청난 돈을 투자한다. 2015년 한 해만 보더라도 미국에서는 1600억 달러를 지출했고, 전 세계적으로는 3560억 달러에 가까운 돈을 쏟아 부었다. 하지만 투입한 돈에 비해 수익은 형편없었다. 대부분의 경우 사람들이 과거에 일을 처리하던 방식으로 금세 돌아가버리기 때문에 학습을 한다고 해서 조직의 성과가 더 나아지지 않았기 때문이다.

이 글의 저자 중 한 사람이 연구 대상으로 삼은 기업으로, 편의상 SMA라 부르게 될 한 기업의 마이크로 일렉트로닉 제품 사업부^MEPD를 살펴보자. SMA는 리더십과 조직의 효율성을 개선하기 위한 교육 프로그램에 투자했다. MEPD는 이를 실행에 옮긴 최초의 사업 부문이었는데, 이 사업부에 속한 유급 직원들은 거의 다 이 프로그램에 참여했다.

참가자들은 이 프로그램이 매우 효과적이었다고 말했다. 꼬박 일주일 동안 팀워크를 요구하는 수많은 과제에 참여했고, 개인의 행동뿐만 아니라 그룹 차원의 행동에 대해서도 실시간으로 피드백을 받았다. 이처럼 학습한 내용을 갖고 돌아가 자신의 조직에 반영한다는 계획과 함께 프로그램은 막을 내렸다. 교육 전후로 실시한 각각의 설문조사 내용을 보면 참가자들의 태도가 변화했음이 드러났다.

그로부터 몇 년이 지나 신임 본부장이 이 사업부를 이끌게 되자 그는 이 값비싼 프로그램을 제대로 평가하자는 요구를 했다. 평가 결과에 따르면, 당시에는 분명 이 프로그램으로부터 영감을 받았음에도 관리자들은 교육으로 인해 실제로 바뀐 점은 거의 없다고 생각하고 있었다. 관리자들은 경영과 조직상의 장애물 때문에 팀워크나 협업과 관련해 자신들이 배운 내용을 적용하기가 불가능하다는 사실을 발견했다. 이런 장애물로 관리자들은 전략적 명료성의 부족, 기존 사업부장의 톱다운 방식, 정치적으로 민감한 환경, 그리고 기능부서 간 갈등을 들었다. “(전 사업부장은) 우리 조직에 매우 큰 영향력을 행사하고 있었고, 우리 모두는 그의 스타일을 경영에 반영하고 있었습니다.” 이 사업부의 고참자들로 이뤄진 시니어 팀의 멤버 한 명이 인터뷰 중 이렇게 설명했다. “우리는 모두 전보다 더 권위주의적입니다.”

변화를 이끌어내기 위한 전략으로서 MEPD 사업부의 교육이 성과를 내지 못했음은 확실하다. 우리가 연구와 강의, 10여 개 업체를 대상으로 실시한 자문에서 알아낸 바에 따르면 기업 현장에서 교육은 그런 역할을 거의 하지 못하고 있다. 예를 들어 한 제조업체는 안전교육을 위한 첨단센터에 2000만 달러를 투자했음에도 불구하고 그들이 운영하는 공장에서 수차례 사망사고를 겪었다. 기업 교육 프로그램 참가자들은 우리에게 그들이 일하는 환경(상황)이 학습 내용을 실전에서 적용하기 어렵게 만든다고 말하곤 한다.

하지만 고위급 임원들과 HR 팀은 여전히 조직의 변화를 유발하려는 노력의 일부로 여전히 교육에 돈을 쏟아 붓는다. 하지만 그들에게 실제로 필요한 건 교육과 인력 개발에 대해 사고를 하는 새로운 방식이다. 환경이 성패를 가르는 장을 마련하는 만큼, 조직 설계와 경영상의 절차에 먼저 관심을 가져야 한다. 그런 다음에는 강의실과 온라인에서 이뤄지는 교육이나 코칭과 같은, 개별적인 개발 도구로 뒷받침하는 일이 중요하다.

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개인의 성장을 목표로 하는 교육은 물론 그 자체로 가치가 있다. 그리고 사람들은 자신의 경력 발전에 도움이 되는 지식과 기술을 습득하는 데 열정적이다. 하지만 고위급 임원들과 HR팀이 경영교육에 투자하는 주된 이유는 리더들과 조직의 효율을 더 높이기 위해서다. 그런 관점에서 볼 때 결과는 실망스럽기 그지없다. 2011년 기업리더십위원회가 50개 기관의 약 1500명의 고위관리자 중 4분의 3을 인터뷰했는데 그들은 사내 학습과 개발 담당 부서에 대해 불만족스러워하고 있었다. 사업 성과를 내는 데 이 부서가 핵심 역할을 한다고 응답한 경우는 4명 중 1명뿐이었다. 수십 년에 걸친 연구 사례들도 이 부서가 왜 제대로 기능을 못하는지 보여준다. 하지만 슬프게도 대부분의 기업들은 이런 현황에 대한 이해가 부족하다.

이미 1950년대부터, 중대한 작업이었던 오하이오주 리더십 연구^[1]를 통해 연구자들은 교육 프로그램의 문제점을 지적했다. 그들은 한 프로그램이 어떻게 경영을 해야 하는지에 대한 일선 관리자들의 태도를 바꿔놓는 데 성공했다는 사실을 발견했지만, 후속 연구를 통해 그 관리자들 중 대부분이 교육 전의 관점으로 되돌아갔음을 알게 됐다. 유일하게 예외적인 경우는 그들의 상급자들이 해당 프로그램 설계 시 가르치고자 했던 새로운 리더십 스타일에 신념을 갖고 그걸 적용했던 경우였다.

고위급 관리자 4명 중 1명 만이 사업 성과를 이뤄내는 데 학습과 인력 개발 담당 부서가 핵심적인 역할을 한다고 응답했다.

그리고 이 글의 저자들 중 한 사람은 1980년대에 교육 프로그램이 조직의 변화를 촉진하지 않는다는 점을 보여주는 연구를 수행하는 일을 도왔다. 다양한 사업 부문에 걸쳐 근무하는 수많은 직원들을 대상으로 다르게 행동하도록 훈련시키는 방식으로 중대한 변혁을 시도했던 기업들은 그런 방식으로 변화에 시동을 걸지 않은 단 하나의 기업(표본이 된 여섯 개 기업 중)에 뒤처졌다. 문제는 훈련이 잘돼 있고 의욕이 넘치는 직원들일지라도 기존 업무 방식에 깊게 빠져 있는 원래의 사업부서로 돌아가면 새로운 지식과 기술을 적용할 수 없다는 점이다. 간단히 말하자면, 개인들이 자신을 둘러싸고 있는 시스템을 바꿀 수 있는 힘은 시스템이 개인을 변화시킬 때 발휘되는 힘보다 약했다.

[1]미국의 오하이오주립대 경영연구소에서 1945년 이후에 행해진 리더십(leadership)의 유형에 관한 연구