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리더십 & 인사조직

성과 관리 혁명

매거진
2016. 10월호

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성과 관리 혁명

 

이제 기업의 초점은 책임에서 학습으로 옮겨가고 있다

 

피터 카펠리, 안나 타비스

 

Idea in Brief

 

문제점

기존의 평가제도는 과거의 결과에 대한 개인의 책임을 강조하느라고 현재의 성과 향상과 미래의 인재 개발에는 별다른 신경을 쓰지 못하고 있다. 이는 장기적인 경쟁력을 갉아먹을 수 있다.

 

해결책

직원 개발에 대한 지원을 개선하기 위해 많은 조직들이 연례평가제도를 없애거나 획기적으로 바꾸고 있다. 일의 자연스러운 사이클에 맞게 직원들에게 형식에 얽매이지 않은 빈번한 피드백을 주는 방식이 선호된다.

 

전망

이런 변화는 일시적인 유행과는 거리가 멀다. 실제 비즈니스적인 필요에 의해 추진되고 있다. 하지만 최고경영진의 지원이 절대적으로 필요하다. 평가등급을 폐지하는 데 어려움을 겪고 있는 일부 기업들은3의 방식을 시도하고 있다. 직원들의 성장을 독려하기 위해 1년에 여러 차례 다수의 평가 등급을 지정하는 식이다.

 

라콘[1]은 더 이상 직원들의 연례평가에 신경 쓰지 않겠다고 브라이언 젠슨이 말했을 때, 청중으로 앉아 있던 인사담당 임원들은 깜짝 놀랐다. 때는 2002. 그가 이 제약회사의 글로벌 인사관리 수장으로 있던 시기였다. 젠슨은 와튼스쿨에서 진행된 프레젠테이션에서 칼라콘이 직원들의 바람직한 행동을 독려하고 성과를 관리하는 효과적인 방법을 찾아냈다고 설명했다. 관리자들이 직원 개개인의 목표와 결부된 빠른 피드백을 주는 한편 바람직한 일을 해내고 있는 직원들에게는 매주 소정의 보너스를 안겨주는 방식이었다.

 

당시만 해도 기존의 평가절차를 비롯해 그와 관련된 모든 부수적인 과정들을 포기하는 건 정신나간 짓으로 보였다. 하지만 이제는 미국 기업의 3분의 1이 바로 그런 방식을 채택하고 있다고 추정된다. 실리콘밸리부터 뉴욕까지, 전 세계에 걸쳐 있는 사무실에서 기업들은 연례평가를 관리자와 직원 사이의 빈번하면서 형식에 얽매이지 않는 캐주얼한 면담으로 바꾸고 있다.

 

쉽게 예상할 수 있듯이, 어도비, 주니퍼 시스템스, , 마이크로소프트, IBM과 같은 정보기술 업체들이 변화를 주도했다. 딜로이트, 액센추어, PwC와 같은 몇몇 전문서비스 기업은 물론 갭, 자동차 부품업체인 리어, 자산관리업체인 오펜하이머펀드와 같은 얼리어댑터 기업들도 곧 합류했다. 기존 평가방식의 오랜 본보기였던 GE조차 돌아섰다.

 

성과 관리에 대한 생각을 전환하는 문제가 많은 경영진들이 안고 있는 어젠다의 맨 윗부분에 위치해 있었다는 점에 대해서는 의심할 여지가 없다. 그러나 무엇이 변화를 이 방향으로 이끌었을까? 많은 요인이 있다. 딜로이트의 한 관리자는 HR 저널에 실린 최근 글에서 성과 평가 절차를더 이상 사업의 필요에 맞지 않음에도 불구하고 회사 전체가 180만 시간이나 쏟아 붓는 멍청한 투자라고 비꼬았다. 워싱턴포스트의 한 산업담당 기자는 창의성을 저해하고 서류작업만 쌓이게 하며 실제로는 효용이 전혀 없는기업판 허례허식[2]이라고 불렀다. 연례평가를 지난 세기의 관행이라고 지적하고 협력과 혁신이 부족하다고 비난하는 이들도 있다. 결국 이제는 고용주들조차 관리자와 부하직원 모두가 이 평가절차를 경멸하고 있다는 사실을 인정하기에 이르렀다. 노동시장이 다시 활기를 띠고 인재를 빼앗기지 않는 데 대한 고민이 다시금 머리를 쳐들자 그동안 물밑에서 지속돼온 문제가 그저 더 다급하게 느껴지게 된 것뿐이다.

 

하지만 연례평가제도의 가장 큰 한계이자, 우리의 관찰 결과, 갈수록 많은 기업들이 연례평가를 그만두고 있는 이유는 다음과 같다. 바로 조직의 장기적인 생존을 위해 꼭 필요한 두 가지 과제, 즉 현재의 성과 향상과 미래의 인재 양성을 희생하면서까지 직원들의 과거 행동에 책임을 지우고 있기 때문이다. 재무적 보상과 처벌에 대한 지나친 강조와 연말에 일괄적으로 하는 평가 방식을 유지하면서 말이다. 이에 반해 업무 성과와 인력 개발에 관한 일반적 담론의 초점은 현재와 미래 경쟁력을 갖추기 위해 조직이 필요로 하는 인력을 만들어 내는 쪽으로 바뀌고 있다. 비즈니스 관련 연구를 하는 조시 벌신은 약 70%의 다국적기업들이 아직 목표 지점에 완전히 도달하지 않았더라도 이런 모델을 추구하는 쪽으로 방향을 잡았다고 추정하고 있다.

 

기존 방식과 새로운 방식 사이의 갈등은 인력 관리와 관련한 오래된 논쟁에서 비롯된다. 한 번 채용한 직원의 가치는 절대로 바뀌지 않는 걸까? 무능한 직원들은 내쫓고 돈으로 유능한 직원들에게 동기를 부여하는 데 집중해야 할까? 아니면 직원들은 잘 변할 수 있을까? 효과적인 코칭과 관리, 개인적 성장과 일의 진척으로 인한 성취감과 같은 내적 보상으로 더 좋은 성과를 내게 할 수 있을까?

 

기존 평가제도에서는 시계추가 전자(사람은 바뀌지 않는다는 시각) 쪽으로 지나치게 많이 기울어져 있었다. 그러나 이처럼 업무적인 면에 치중한 성과에 대한 시각은 물가상승률이 낮은 데다 성과급을 위한 예산 규모가 쥐꼬리만 한 이 시대에서는 더 이상 지지하기 어려워졌다. 이런 시각을 유지하고 있는 이들은 책임 대신 개선과 성장을 강조하는 최근의 경향에 분통을 터뜨린다. 그러나 새로운 시각 역시 반짝 성과를 내지는 못할 것으로 보인다. 앞으로 언급하겠지만, 이 시각이 인적관리 분야에서 시작된 것이 아니라 비즈니스 수요에 의해 추진됐기 때문이다.

 

하지만 우선은 지금의 상황까지 오게 된 과정을 살펴보자. 그리고 기업들이 새로운 접근방식에 어떻게 대처하고 있는지도.

 

[1]미국계 다국적 제약 원료 회사로 알약 코팅기술과 제제기술 분야에서 지명도가 높다.

[2] Corporate Kabuki, 가부키는 화려한 일본의 전통 가무극. 영미권에서는 비유적으로가식적이라는 의미로 쓰이기도 한다.

 

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