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리더십 & 전략

독일 다국적기업 SAP의 최고경영자가 된 미국인

빌 맥더멋(Bill McDermott)
매거진
2016. 11월호

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How I Did It…

독일 다국적기업 SAP의 최고경영자가 된 미국인

 

The idea

맥더멋이 전 세계 리더들에게 보내는 조언: 우선 기업문화의 다양성과 기업의 목표를 이해하고 존중하라.

그리고 나서 목표를 달성할 수 있는 방법을 찾아라.

 

는 미국의 롱아일랜드에 있는 노동자 집안에서 자랐고 열여덟 살이 될 때까지 비행기를 타 본 적이 없다. 우리에겐 인근의 뉴저지 주 바닷가로 여행을 가는 것조차 사치스러운 일이었다. 여행을 많이 다니지는 못했지만 내가 살던 동네에서 다양성을 접할 수 있었다. 롱아일랜드는 여러 인종이 모여 사는 곳이었고 나는 신문 배달, 주유소, 식료품점 등 다양한 일자리를 경험하며 각양 각층의 사람들을 대하는 방법을 익혔다. 고등학교 때, 나는 내가 일하던 식품점을 인수했다. 작은 식품점이었는데 매출 부진으로 고전을 면치 못하고 있던 상태였다. 나는 이자를 포함해 7500달러를 대출받았고 1년 후에 갚겠다고 약속했다. 식품점을 직접 경영하며 번 수입으로 가족들을 도왔고 대학 학자금도 마련했다. 나는 하루에 500명의 손님들을 대하면서 다른 사람들에 대한 공감능력을 키울 수 있었다. 또한 외상 거래를 받아주는 것이나 존중을 표하는 작은 행동이 큰 차이를 만들어낸다는 것을 깨달았다. 이것은 이 세상 어디에서나 통용되는 원리다.

 

나는 스물아홉 살에 첫 해외사업을 맡았다. 그 당시 제록스에서 세일즈매니저로 근무하고 있었다. 뉴욕에서 팀을 이끄는 데 성공하자, 회사는 1992년에 나를 푸에르토리코로 파견해 기울어가는 사업을 회생시키라 했다. 푸에르토리코 사무소에서 일하고 있던 직원들은 성격 센 미국인이 느닷없이 등장해서 그의 비전을 그들에게 강요할 것으로 예상하고 있었다. 마치이게 바로 우리가 미국에서 일하는 방식이고, 앞으로 당신들이 하게 될 방식이야라는 식으로 말이다.

 

 

하지만 나는 아무것도 미리 정하지 않고 푸에르토리코에 도착했다. 현지의 문화도, 시장도 잘 몰랐기 때문이다. 2주간은 사람들을 만나 그들의 얘기를 들으면서 몇몇 직원들의 업무성과가 낮은 이유를 이해할 수 있었다. 나는 푸에르토리코 사무소가 늘 그랬듯 매년 실적이 꼴찌라는 사실은 예술에 가깝다는 농담으로 분위기를 밝게 만들고자 했다. 또한 스페인어를 할 줄 몰랐지만 비서에게 중요한 스페인어 문장들을 배워서 팀원들과 소통하기 위해 노력했다.

 

 

나는 하루에 500명의 손님들을 대하면서 존중을 표하는 작은 행동이 큰 차이를 만들어낸다는 것을 깨달았다. 이것은 이 세상 어디에서나 통용되는 원리다.’

 

나의 노력들은 빛을 발했다. 우리는 그 지역의 고객서비스를 향상시키고, 직원들의 사기를 높임으로써 함께 사업을 회생시킬 수 있었다. 예를 들어, 꼴찌에서 1등으로 사업 성과가 올라가자 비용절감을 위해 없앴던 크리스마스 파티를 다시 열어주기도 했다. 직원들 상상 이상의 성대한 파티였다. 푸에르토리코 1위 살사 가수인 질베르토 산타 로사를 초대했을 정도였다.

 

일부 경영 리포트에선 이런 접근 방법을 추천하지 않는다. 왜냐하면 이는 직원들로부터 나온 아이디어이기 때문이다. 나는 언어와 문화의 차이는 겸손을 이길 수 없다는 것을 배웠다. 리더들은 직원들에게 물어봐야 한다. 그들은 항상 답을 알고 있기 때문이다.

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현재 나는 독일 발도르프에 본사를 둔 SAP CEO. SAP는 다섯 명의 엔지니어가 설립한 기업으로 시장을 선도하는 소프트웨어 업체이며 독일 경제를 지탱하는 큰 축 중에 하나이기도 하다. 나는 SAP 45년 역사상 첫 미국인 CEO. 또한 독일 증권거래소 DAX에 상장된 기업을 이끄는 유일한 미국 태생 CEO이기도 하다. 더불어 유럽 소재 대기업 CEO 모임인 유럽기업인라운드테이블European Round Table of Industrialists의 유일한 미국인이기도 하다. 전 세계 각지에 지사를 둔 SAP는 국적과 배경을 막론하고 그 누구나 아이디어를 낼 수 있다. 물론 여전히 이질적인 문화를 가진 기업을 이끄는 데 다양한 도전과제가 존재한다. 그래서 다국적기업을 성공적으로 이끄는 CEO는 흔치 않다.

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튼튼한 기반

세일즈 부서를 거치면서 가장 크게 배운 점은 비즈니스 전략을 특정 시장에 적용해 보는 법을 알게 됐다는 것이다. 대학 졸업 후 나는 제록스에서 뉴욕의 여러 사무실을 방문하며 복사기를 판매하는 일로 첫 사회생활을 시작했다. 이는 단지 하드웨어를 판매하는 일이었지만 나는 복사기 시연뿐 아니라 특징, 기능, 가격 그리고 가치를 강조했다. 미국인, 특히 뉴요커는 대체로 시간에 쫓기며 산다. 그래서 나는 간결하게 핵심만 짚어 설명했다. 그 이후 내가 소프트웨어 업계로 옮겼을 때, 나는 고객사가 어떻게 운영되고, 어떤 프로세스를 밟고, 구조가 어떠하며, 공급업체를 어떻게 대하며, 손익계산서와 대차대조표상에서 자금을 어떻게 움직이는지를 이해해야 했다. 왜냐하면 회계사는 자본 설비 구매와 소프트웨어 라이선스를 다르게 처리하기 때문이었다. 그런 곳에서는솔루션형태로 우리 제품을 팔았다.

 

아시아와 다른 지역에서는 좀 더 일을 천천히 진행해야 했다. 개별 거래가 아닌 고객과의 관계에 집중해야 하기 때문이다. 지형 및 문화적 다양성은 나라별로 다를 수 있다. 세일즈 부서에서 일하면서 미묘한 뉘앙스의 차이에 민감하게 반응하게 됐다.

 

나는 제록스에서 17년을 근무했고, 최연소 기업총괄과 사업부 사장을 거쳤다. 제록스뿐 아니라 이후 가트너Gartner와 시벨 시스템스Siebel Systems에서 글로벌 사업을 이끌었을 때 리더로서 호기심과 공감능력을 갖춰야 함을 다시금 알게 됐다.

 

문화에 대한 존중

2002, SAP는 고전을 면치 못하고 있던 북미사업부의 CEO 자리를 내게 제안했다. 나는 SAP의 경쟁사인 시벨에서 일했던 터라 그들의 고충을 이해할 수 있었다. SAP는 미국 사업에 다수의 독일계 임원을 두었지만 그들 대부분이 성공을 하지 못했다. 세일즈 직원은 엔지니어링과 SAP의 제품들이 어떻게 고안됐는지에 대한 세부사항에만 지나치게 집중했다. 이는 SAP가 소프트웨어 개발 부문 강자라는 자부심을 감안하면 쉽게 이해할 수 있다. 하지만 더 나아가서, 그들은 고객의 니즈와 목표에 대해 공감하는 능력이 필요했다. 또 다른 과제는 성장보단 비용에 더 집중하는 재무중심의 경영모델에서 벗어나는 것이었다. 소프트웨어는 확장 가능하고 마진이 높은 사업이다. 따라서 비용을 강하게 규제하기보다는 혁신이 중요하다. SAP가 북미시장에서 어려움을 겪었던 이유는 대부분의 리더가 독일과 같은 기존 시장에서 사용한 전략을 미국에서도 똑같이 적용할 수 있다고 봤기 때문이다. 하지만 결과는 전혀 달랐다.

 

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