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당신이 해석한 차트와 실제 차트의 차이 운영관리 & 전략 디지털 2016. 3. 11.
테이블에 앉기도 전에 협상을 장악하라 안녕하십니까. 김현진입니다. 협상 테이블에 앉아서 표정 관리를 하고, 상대방과 ‘밀당’을 하는 방법. 이와 관해 조언하는 글과 책은 수없이 많습니다. 하지만 협상 결과에 영향을 미치는 중요한 요소들이 이미 협상 테이블에 앉기도 전에 결정돼 있다면 협상 자체와 관련한 노하우는 무용지물이겠죠. HBR은 테이블에 앉기도 전에 협상을 장악하는 방법, 즉 협상 결과에 영향을 미칠 수 있는 요소들을 4가지로 나눠 소개하고 있습니다. 첫 번째는 ‘내용 이전에 절차부터 협상하라’입니다. 흔히 협상의 내용에 매몰돼 어떤 절차로 진행되는지 사전에 체크하지 않는 경우가 많습니다. 그런데 이 절차 안에 협상 결과에 궁극적으로 큰 영향을 미치는 ‘반전’이 숨어 있을 수 있습니다. HBR은 그 예로 2,3년 전 한 벤처기업의 공동 창업자 두 명이 자신들에게 1000만 달러를 투자하기로 한 대기업 CEO와 회동을 했던 사례를 들고 있습니다. 이미 일주일 전 양측이 투자 금액과 가치 평가액에 대한 합의를 본 상태였기 때문에 공동 창업자들은 이날의 만남이 그저 투자 건을 축하하는 자리가 될 줄 알았다고 합니다. 그런데 회의실에 선 순간 두 사람은 뜻밖에도 한 무리의 변호사와 은행 간부들을 맞닥뜨리게 됩니다. 그리고 이들은 자리에 앉기 무섭게 재협상에 돌입하기 시작했습니다. 이미 다 합의된 사항이라고 설명해도 별 소용이 없었죠. 도대체 어떤 일이 일어난 걸까요? 지난 번 회의에 대해 두 사람이 큰 오해를 한 것이라도 있는 걸까요. 다행히 배짱이 좋았던 두 공동 창업자는 원래 조건대로가 아니면 계약을 체결하지 않겠다고 하고 자리를 떠났습니다. 그리고 며칠 뒤 CEO가 직접 전화를 걸어 초기안을 수용한다고 밝혀왔습니다. 두 사람은 운이 좋은 편이었습니다. 하지만 애초에 일이 틀어지지 않았으면 좋았을 것입니다. 두 사람이 저지른 실수는 무엇일까요. 바로 거래의 내용에만 치중하느라 절차에 충분히 주의를 기울이지 않은 것입니다. 내용 이전에 절차부터 협상해야 합니다. 거래가 성사되려면 귀사에 어느 정도의 시간이 필요한지, 누가 참여해야 하는지, 협상의 속도를 늦추거나 높일 만한 요인은 무엇인지, 우리가 반드시 인지하고 있어야 할 만큼 중요한 단계나 날짜가 있는지 등이 바로 절차에 대해 확인해야 합니다. 두 번째는 현실적인 기대를 설정하는 것입니다. 즉 진행과정에서 일어날 수 있는 변수들이 ‘정상적’인 것임을 미리 알리는 것이 중요합니다. 예를 들어 사업 파트너가 특정한 환경이나 문화권에서 ‘정상적’인 것이 무엇인지를 모른다면 부정적인 사건이 발생했을 때 오해를 할 소지가 높습니다. 아시아에서 제조공장 여러 개를 운영하는 한 사업가는 같이 일을 하자고 제안하는 서양 기업 최고경영자가 자신이 사는 도시로 직접 와서 회동을 갖기 전에는 절대 거래를 트지 않습니다. 이는 공항에서 3시간은 떨어진 외진 곳에 위치한 제조공장을 방문해봐야 여기서 일어나는 상황을 이해할 수 있기 때문입니다. 그래야 예기치 못한 납기 차질 등이 일어 났을 때 이쪽의 능력을 탓하거나 지적 자산을 훔치고 있다는 등의 오해를 막을 수 있다는 설명입니다. 세 번째는 협상지도를 그리라는 점입니다. 즉, 거래에 영향을 받을 수 있는 모든 관계자의 관점을 따져보는 과정이 반드시 필요합니다. 실제 사례를 들어 설명해보겠습니다. 어떤 기업에 4명의 주주가 있었는데 분쟁이 자주 일어나서 최대 지분을 보유한 X기업이 나머지 지분 인수를 추진했다고 합니다. 그런데 소수지분을 가진 한 주주가 협상에서 더 많은 것을 얻기 위해 자문을 의뢰했다는군요. 이 의뢰인은 당초 X기업이 다른 두 소수주주의 지분을 모두 사들이고 난 다음에 최종적으로 X기업과 협상을 하려고 계획했다고 합니다. 맨 마지막에 협상하면 더 큰 돈을 벌 수 있을 것이란 기대감에서죠. 그런데 협상 참가자들의 이해관계를 지도로 그려보니 전혀 다른 시사점이 나왔습니다. X기업은 평판을 중시했고, 기업의 지배권을 원했기 때문에 과반의 지분만 얻으면 충분하다는 생각을 하고 있었습니다. 또 다른 소수주주인 A기업은 X기업과 분쟁을 벌이고 있어 지분을 팔지 않을 확률이 높다는 점도 알게 됐습니다. 결국, 의뢰인이 먼저 지분을 팔겠다고 나서면 이사회 과반 의석을 X기업이 확보할 수 있어 높은 가격을 받을 수 있다는 점이 명확해졌습니다. 관계자 전체의 이해관계를 알아야 훌륭한 협상 전략을 세울 수 있습니다. 마지막 요인은 ‘프레임을 장악하라’ 입니다. 당사자들이 협상을 보는 프레임, 즉 심리적 렌즈는 협상 결과에 상당한 영향을 끼칩니다. 예를 들어, 혁신 기술을 장착한 신제품의 가격이 구형모델보다 5배나 더 비쌀 때 고객들은 “다른 회사보다 5배나 더 많이 받겠다는 뜻이냐”고 물을지도 모릅니다. 이런 상황에서 영업사원이 “비싼 건 알지만....”이라고 비싸다는 사실을 인정하거나 황급히 가격을 조정해주겠다는 뜻을 내비치면 협상은 보나마나 상대방에 의해 끌려갈 수밖에 없습니다. 이런 상황에서 노련한 협상가는 어떻게 대응할까요. 절대 섣부른 사과를 해서는 안 됩니다. 사과는 자신도 그 가격이 부적절하다고 느끼는 것으로 들리기 때문에 상대방에게 흥정할 빌미를 줍니다. 훌륭한 협상가는 이때 프레임을 바꿉니다. 고객이 온통 가격이란 프레임만을 고수한다면, 영업사원은 가치라는 프레임으로 구도를 바꿔야 합니다. 즉 “우리가 더 비싼 가격을 책정하는데도 어떻게 더 많은 고객을 보유하고 있는지 궁금하다는 말씀이시죠?”라고 되물어야 합니다. 그리고 “아시다다시피 가치보다 더 많은 돈을 낼 사람은 없습니다. 그러니 저희가 제공하는 가치를 설명드리겠습니다”라는 식으로 가치 프레임을 전면에 부각시켜야 합니다. HBR은 손자병법>에서 동양의 지혜를 빌어 협상 전략을 마무리합니다. 모름지기 ?活岾繭?시작도 전에 승패가 결정되는 법이라는 대목입니다. 협상에 나서기 전, 거래 내용을 면밀하게 따져야 성공적인 결과를 도출해낼 수 있을 것입니다. 감사합니다. 전략 영상 2015. 12월호
혁신에도 전략이 필요하다 스마트폰에 들어가는 강화유리인 고릴라 글래스 같은 수많은 혁신제품으로 유명한 코닝은 다른 미국 기업과 완전히 다른 전략을 취하고 있습니다. 예를 들어 대부분 기업들은 당장 돈이 되지 않는 기초연구를 포기했지만, 코닝은 기초연구에 막대한 투자를 하고 있습니다. 또 대부분 기업은 생산효율화를 위해 인건비가 싼 해외 개도국에 공장을 운영하거나 저가 생산업체에 아웃소싱을 주고 있지만, 코닝은 비싼 땅값과 인건비에도 불구하고 미국에서 생산을 지속하며 설비투자도 이어가고 있습니다. 이처럼 비효율적으로 보이는 전략을 고수하고 있지만 코닝은 160년 이상 혁신을 선도하고 있습니다. 경영전략 분야의 거장 게리 피사노 하버드대 교수는 HBR 논문을 통해 코닝이 혁신전략을 제대로 실행한 대표적인 사례라며, 혁신에 성공하려면 이처럼 정교한 전략이 필요하다고 강조합니다. 코닝의 핵심 사업모델은 고객사의 혁신 제품 개발에 도움을 주는 부품을 개발하고 파는 것입니다. 이런 목적을 달성하려면 고객사가 만드는 제품이나 서비스가 어떻게 변하는지 빨리 파악해야 합니다. 또 고객사의 시스템이 업그레이드 됐을 때 이를 신속하게 지원해야 합니다. 이를 위해 코닝은 기초연구에 투자를 하고 미국 안에 생산시설을 유지하며 고객 욕구 파악을 위해 노력하고 있습니다. 그렇다면 코닝처럼 효과적인 혁신전략을 만들려면 어떻게 해야 할까요. 우선, 혁신의 종류를 명확히 파악해야 합니다. 혁신에는 크게 4가지 종류가 있습니다. 우선, 비즈니스 모델을 바꾸는 파괴적 혁신이 있습니다. 오프라인 비디오 대여 사업을 대체하는 온라인 VOD 서비스를 하는 게 대표적인 파괴적 혁신 사례입니다. 둘째, 첨단기술 발달에 토대를 두는 급진적 혁신이 있습니다. 완치율이 매우 높고 부작용이 적은 항암제를 개발한 게 이런 사례입니다. 셋째, 급진적 신기술을 활용하면서 비즈니스 모델까지 모두 혁신한 아키텍처 혁신도 있습니다. 구글 무인자동차는 신기술을 활용하면서 고객들이 자동차를 사지 않고 임대해 이용하도록 유도하는 비즈니스 모델의 혁신까지 꾀하고 있습니다. 마지막으로 기존 역량을 조금씩 개선하는 일상적 혁신도 있습니다. 흔히 파괴적이거나 급진적인 혁신을 선호하는 분들이 많은데요, 일상적 혁신도 무시해선 안 된다고 피사노 교수는 강조합니다. 인텔이 마이크로프로세서의 성능을 조금씩 향상시켜 수십 년 동안 엄청난 이익을 얻었고 애플도 아이폰 업그레이드로 대부분 이익을 얻었다는 점에서 일상적 혁신은 현금흐름 창출에 매우 중요합니다. 혁신의 종류를 이해했다면, 혁신 종류에 부합하는 실행 전략을 펴야 합니다. 예를 들어, 한 콘텍트렌즈 회사는 일상적 혁신의 비중을 줄이고 신재료 개발, 즉 급진적 혁신을 적극 추진했는데 좀처럼 성과가 나지 않았습니다. 알고 보니 기존 부서의 입김이 세서 예산이 대부분 일상적 혁신에만 투자습니다. 또 신재료가 개발되어도 생산부서가 준비되지 않아 대량생산이 불가능한 상황이었습니다. 혁신의 종류에 부합하는 실행 전략을 세우지 못한 것이죠. 경영진이 이 문제를 파악하고 급진적 혁신에 부합하는 투자를 늘렸고 생산 부문의 준비를 요구하면서 상황이 개선됐습니다. 또 회사 전체적으로 혁신 종류별로 균형잡힌 포트폴리오도 구성해야 합니다. 구글이 검색엔진 성능을 개선하는 일상적 혁신 외에 무인자동차 개발 같은 아키텍처 혁신을 추진하는 것은 혁신 포트폴리오의 균형을 맞추기 위한 것입니다. 그리고 혁신적랸에서 트레이드 오프 관리가 매우 중요합니다. 뭔가를 취하면 뭔가를 잃는 게 있습니다. 트레이드 오프, 즉 상충관계를 이해해야 한다는 것인데요, 예를 들면 공급자 주도(supply-push), 수요자 견인(demand-pull) 방식 중 어떤 게 더 좋을까요? 아마도 대부분은 수요자 견인이 좋다고 생각할 겁니다. 시장 수요를 확보할 수 있기 때문입니다. 하지만 항상 그렇지는 않습니다. 만약 수요자가 혁신 의지가 없다면 구조적으로 혁신이 불가능하기 때문입니다. 또 현재 시장 수요가 없더라도 매우 중요한 기술이라면 공급자 주도로 개발을 해야 합니다. 실제 텍사스인스투르먼트(TI)가 직접회로를 개발할 때 시장 수요는 전혀 없었지만 워낙 중요한 기술이어서 공급자 주도 방식으로 개발했고 이후 기술 활용법을 고민하다가 전자계산기 등을 만들어 시장 수요를 창출하기도 했습니다. 혁신의 종류를 구분하고, 적절한 혁신 포트폴리오를 구성하며, 혁신 종류별로 그에 부합하는 세부 전략을 수립하는 것, 혁신의 성공에 필수적 조건입니다. 감사합니다. 전략 영상 2015. 6월호
혁신을 가장 기대하기 어려운 곳에서 혁신을 찾아라-2 안녕하세요, 정언용입니다. 앞에서 혁신을 가로막는 3가지 인지적 장벽으로 기능적 고착, 디자인 고착, 목표 고착 등에 대해 살펴보았습니다. 즉, 어떤 물건을 그것이 가진 일반적 용도로만 국한해 바라보는 기능적 고착, 기존 디자인이 가진 특징에만 집착하게 되는 디자인 고착, 목표를 표현하는 방식이 사람들의 사고 범위를 좁힌다는 목표 고착이 장애물로 작동하게 됩니다. 여기서는 위 문제들을 해결할 수 있게 하는 방법을 소개하고자 합니다. 토니 맥카프리(Tony McCaffrey), 짐 피어슨(Jin Pearson)은 HBR을 통해 ‘브레인스워밍(Brainswarming)’으로 불리는 새로운 솔루션을 제시했습니다. 좀 더 자세히 살펴볼까요? 위 저자들은 브레인스워밍(Brainswarming)이 사람들이 인지적 덫을 극복하면서 신제품 아이디어를 내든, 기존 제품의 새로운 용도를 찾아보는 것이든, 경쟁적 위협을 예측하는 것이든 여러 다양한 문제를 해결하는 방법으로 매우 효과적이라고 강조합니다. 이 방법은 간단히 말씀 드리면 목표와 수단이 되는 가용 자원들을 종이 위에 그려보면서 생각들을 시각화해서 그 해결경로를 찾아보는 방법입니다. 우선 문제해결은 기본적으로 2가지 활동으로 이뤄지는데 첫째가 목표를 규정하고, 둘째가 이를 달성하는데 필요한 자원들을 결합하는 일입니다. 목표를 어떻게 변형하고, 가용 자원의 어떤 숨겨진 특징을 발견하느냐에 따라 목표에 다다르는 경로는 바뀔 수 있습니다. 최상단에 위치한 목표는 조금 변형한 또 다른 목표들을 바로 아래 점으로 나타낼 수 있습니다. 아래 있는 가용 자원들은 관련특징들이 위쪽으로 뻗어나가서 위쪽 목표와 연결됩니다. 두 개의 벡터 세트가 서로 연결되었을 때 ‘해결경로(solution path)’가 생기게 됩니다. 해결경로는 위에서 아래로, 아래에서 위로, 혹은 위아래 방향을 바꿔가면서도 만들 수 있습니다. 집단혁신과제에 있어 이 접근법은 전통적인 브레인스토밍보다 더 효과적 대안이 될 수 있습니다. 왜냐하면 참가자들이 가진 장점들을 살릴 수 있기 때문입니다. 기술과 생산과정에 익숙한 사람들은 문제 해결에 도움이 되는 자원부터 먼저 탐색하게 되고, 반면 전략적 사고가 강한 사람들은 목표에 먼저 집중하게 되면서 새롭고 다양한 해결경로를 만들어 갈 수 있습니다. 그래서 저자들은 이 접근법을 군집 지능(swarm intelligence)개념과 연결해서 ‘브레인스워밍(brainswarming)'이라고 지칭했습니다. 참가자들이 그래프에 내용을 추가해가는 모습이 곤충들이 무리지어 있는 것과 닮았기 때문입니다. 이 방법이 실제 어떤 효과를 내는지 앞의 타이타닉호 문제로 돌아가보실까요? 당면한 목표는 ‘승객 구조하기’입니다. 가장 확실한 자원은 구명보트가 있고 따라서 간단한 방법은 ‘구명보트에 사람들을 싣는 것’이겠지요. 그래서 이 둘 사이 직선을 긋습니다. 다음으로 목표를 다른 방식으로 표현해서 다른 방법을 찾아볼까요? 예를 들면 변형된 목표로 ‘사람들이 따뜻하고 숨쉴 수 있게 만든다’, ‘사람들을 물에 빠지지 않게 한다’ 등이 있겠죠. 이 중 사람들을 물에 빠지지 않게 하기를 좀 더 구체적으로 살펴보시죠. 한 가지 방법은 구명보트 대용으로 승객들을 부유물 위에 올려놓기가 있습니다. 이렇게 되면 주위 자원들을 좀 더 포괄적으로 볼 수 있게 됩니다. 예를 들면 목재는 물에 뜨니까 배에 있던 널빤지, 문짝을 구명보트 사이에 대고 더 많은 사람들을 바닷물로부터 지켜낼 수 있습니다. 물에 뜬다는 것에서 부력이란 개념이 나오면 배 안에 판판하고 납작한 트렁크가 많을 테고 이 트렁크들을 한데 묶어 또 다른 형태의 임시 부유물을 만들거나 이 위에 나무판자를 올려 바다에 띄울 수도 있습니다. 또 배에는 약 40여대의 자동차가 있었던 걸로 추정됩니다. 이는 승객들이 마음대로 쓸 수 있는 타이어와 타이어 튜브가 160여개나 된다는 의미로 고무타이어와 내부 고무 튜브를 연결해 그 위에 널빤지를 깔면 임시 뗏목도 될 수 있습니다. 한편 앞서 이야기 드린 것처럼 빙산 자체가 거대한 부유물이기도 하기 때문에 빙산을 활용해 승객을 구조해보자는 아이디어도 나올 수 있습니다. 브레인스워밍 그래프를 잘 그리려면 처음에 말없이 진행해야 한다고 합니다. 참가자 각자가 포스트잇에 아이디어를 적은 다음, 그래프의 적당한 곳에 붙여서 그래프를 계속 발전시키는 것입니다. 이 방법의 장점은 소수 말 많은 사람들이 회의를 독점할 수 없고, 타인의 말을 끊거나 의견을 함부로 평가하는 사람들을 제어할 필요가 없습니다. 또 동시에 작업을 수행하기 때문에 아이디어 도출이 더 빨라지게 됩니다. 회의결과 역시 요약할 필요 없고 그냥 사진으로 찍으면 됩니다. 특히 큰 그림을 먼저 그리는 하향식 사고자와 세부 구체적 그림을 먼저 그리는 상향적 사고자들이 함께 작업할 수 있습니다. 또 상사나 동료들의 평가에 대한 두려움도 줄어들게 되고, 모든 사람이 동시에 회의에 참석할 필요도 없습니다. 그래프가 있으면 각자 편한 시간에 와서 자신의 아이디어를 낼 수 있습니다. 그렇다면 온라인 브레인스워밍도 활용할 수 있겠네요~ 혁신을 찾아야 할 때 이 브레인스워밍을 적극 사용해보시길 권유합니다. 감사합니다. 전략 & 혁신 영상 2015. 12월호
Life’s Work: 케빈 스페이시(Kevin Spacey) 인터뷰 케빈 스페이시Kevin Spacey는 1980년대 브로드웨이의 연극배우였고, 1990년대 할리우드에서 영화배우로서 큰 성공을 거뒀으며, 이후 런던 올드빅 극장Old Vic theater의 예술감독이 돼 모두를 놀라게 했다. 2013년에는 미국의 인터넷 콘텐츠 공급업체 넷플릭스가 최초로 제작한 드라마 <하우스 오브 카드House of Cards>의 감독이자 배우가 돼 영화계로 돌아왔다. 다음에는 또 어떤 행보로 사람들을 놀라게 할지 묻는 질문에는 “라스베이거스로 가야지Vegas, Baby, Vegas[2]” 라는 농담으로 받아쳤다. 리더십 & 운영관리 매거진 2016. 3월호
행동주의 투자자를 위한 변론 1926년, 벤저민 그레이엄Benjamin Graham은 미국의 송유관회사 노던 파이프라인Northern Pipeline에 간단한 요청사항 한 가지를 담은 편지 한 통을 보냈다. 이 회사에 지분을 약간 갖고 있었던 그는 노던 파이프라인이 철도 채권 및 기타 증권 수백만 주를 보유하고 있다는 사실을 알게 됐다. 후에 월 스트리트의 학장the dean of Wall Street으로 불리게 된 가치투자의 아버지, 벤저민 그레이엄은 증권을 매각하고 그 이윤을 주주들에게 배당금 형태로 나눠 달라고 요청했다. 전략 & 혁신 매거진 2016. 3월호
소셜미디어에 올린 게시물 때문에 직원을 해고해야 할까? 수재나 윈즐로는 자신이 휴대전화를 진동모드로 바꿔놨던 게 생각났다. 확인해 보니 아버지이자 상사인 델에게서 7개의 문자메시지가 와 있었다. 델은 노스캐롤라이나 주 샬럿에서 BMW, 레인지로버, 메르세데스벤츠 차량의 딜러점을 가업으로 3대째 운영하고 있는 다운시티 모터스의 사장이다. 총괄책임자인 수재나는 5년 뒤 아버지가 퇴임하면 그 자리를 이어받을 준비를 하고 있다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2016. 3월호
배우는 법에 대해 배우기 오늘날 기업은 끝없는 변화 속에 놓여 있다. 산업간 융합이 일어나고, 새로운 비즈니스 모델이 탄생하고, 신기술은 발전하고, 소비자 행동도 진화하고 있다. 변화속도가 유례없이 빨라지면서 경영자들에 대한 요구도 커지고 있다. 회사가 직면한 커다란 변화를 이해하고 이에 빠르게 반응해 어떻게든 성과를 달성하도록 내몰리고 있는 것이다. 경영이론가인 아리 데 게우스Arie de Geus는 이렇게 말했다. “경쟁자보다 빨리 배울 수 있는 능력이야말로 지속가능한 단 하나의 경쟁우위일 것이다.” 자기계발 & 리더십 매거진 2016. 3월호
오리지널을 추구하는 문화를 만드는 방법 그곳은 아무런 의문도 제기하지 않고 있는 그대로 받아들이고, 아무런 설명도 요구하지 않고 규칙을 따르고, 낡아 빠진 전통과 기술에 집착하는 사회, 바로 미국 해군이었다. 그러나 몇 개월 만에 그런 해군이 독창성 넘치는 조직으로 바뀌었다. 그것도 내가 특별히 어떤 조처를 해서도 아니었다. 해군은 주요 혁신을 전담하는 조직을 출범시키고, 빠르게 변하는 최첨단 기술을 따라잡기 위해 실리콘밸리에 미국 국방부의 전초기지를 설립했다. 놀랍게도 이런 변화는 해군 지휘통제구조의 상층부로부터가 아니라 20, 30대 하급 사관들이 주축이 되어 바닥에서 시작한 변화였다. 운영관리 & 혁신 매거진 2016. 3월호
제2의 파괴 클레이턴 크리스텐슨Clayton Christensen이 1997년에 <혁신기업의 딜레마The Innovator’s Dilemma>를 발표한 후로 경영학자들은 고객의 수요패턴을 파괴하는 혁신에 주목해 왔다. 그 진행과정은 보통 이렇다. 신규진입 기업이 혁신제품을 개발한다. 그런데 이 혁신제품은 초반엔 틈새고객 세그먼트에서만 인기를 끌고, 기존 측정기준으로 볼 때 주류제품보다 성능이 뒤떨어진다. 처음에 고객은 혁신을 거부하지만 고객이 원하는 성능 개선이 빠르게 이뤄지면서 고객은 혁신을 점차 수용하는 모습을 보인다. 이렇게 해서 신규진입 기업은 실제로 기존 기업의 간담을 서늘하게 하는 존재로 자리매김한다. 전략 & 혁신 매거진 2016. 3월호
하향식 기획과 상향식 현장정보 린 전략으로 통합하라 이번 HBR 스포트라이트의 글들은 오늘날 대기업이나 벤처기업 모두가 당면하고 있는 근본 경영문제를 다루고 있다. 잘나가던 기업의 성장엔진이 갑자기 멈춘다면 어떻게 해야 할 것인가? 벤처회사가 급성장하면서 관리조직이 커지고, 의사결정이 느려지며, 통제가 잘 먹히지 않고, 긴밀한 팀워크도 발휘되지 않는다면 어떻게 해야 할 것인가? 체계적인 경영전략을 세우면서도 동시에 시장 상황에 신축적으로 대응할 수 있는 벤처정신을 회사 전반에 불어넣을 방법은 없을까? 이 문제에 대해 저자들이 공유하는 사례와 경험을 통해 여러 시사점을 얻을 수 있다는 점에서 이번 스포트라이트 글들은 매우 유용했다. 그중 경영전략과 벤처정신을 함께 구현하는 방안으로 소개된 린 전략은 경영전략의 새로운 장을 열었다고 할 정도로 의미 있는 설명이었다. 운영관리 & 인사조직 매거진 2016. 3월호
리오틴토 CEO, 초순환 산업에 적응하다 내가 영국-호주의 철광석 생산업체 리오틴토Rio Tinto의 최고경영자로 임명된 데에는 분명 열대의 기운이 있다. 2013년 1월, 나는 싱가포르에서 아내와 휴가를 보내고 있었다. 휴가 중 당시 리오틴토의 회장인 얀 두 플레시Jan Du Plessis로부터 긴급 이사회 참석을 위해 급히 런던으로 와달라는 이메일이 왔다. 내가 집을 떠나 있다는 걸 알고 있었던 그는 이메일에서 모든 걸 중지하고 “있는 그대로 오라”고 했다. 리더십 & 운영관리 매거진 2016. 3월호
소셜미디어 시대의 브랜딩 전략 & 마케팅 매거진 2016. 3월호
판단이 빠른 사람이 카리스마도 더 강하다 퀸즐랜드대 윌리엄 폰 히펠William von Hippel 교수와 그의 연구팀은 친구들로 이뤄진 수십 개의 소규모 그룹을 모집해 연구를 진행했다. 연구팀은 피험자들의 지능과 성격을 테스트한 뒤 그들 각자에게 “귀중한 보석의 이름은 무엇입니까?” 같은 30개의 상식 문제에 대한 답을 되도록 신속하게 달라고 했다. 피험자들은 친구의 카리스마와 사회적 기술social skill [1]에도 점수를 매겼다. 연구원들은 IQ나 지식, 성격에 상관없이 질문에 더 빨리 대답한 사람일수록 더 카리스마 강한 사람으로 받아들여진다는 결과를 얻었다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2016. 3월호
당신은 어떤 유형의 예측자에 속합니까? 매출 예측은 영업사원의 가장 기본 업무지만 실제로 습득하기는 어려울 수 있다. 최고 예측자들이 계량과 질적 정보, 직관을 결합하는 방법을 알아보기 위해 서던캘리포니아대 스티브 W 마틴Steve W. Martin강사가 영업사원과 관리자 350명을 3그룹으로 나눠 조사했다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 3월호
권위가 능력을 압도할 때 우리가 리더를 선택할 때 신뢰와 권위를 풍기는 사람에게 너무 기꺼이 고삐를 쥐여주고 있는 것은 아닐까? 실제 상품을 제공하는 데 필요한 전문 지식에 더 많은 관심을 기울여야 하는 것은 아닐까? 새로운 연구는 그 질문에 대한 답이 ‘예’라는 결론을 알려준다. 한 연구소 실험에서 연구진은 학생 294명을 무작위로 3~5명의 팀으로 나눠 고립된 사막에서 살아남는 시나리오 실험에 착수했다. 절반의 팀원들에게는 서로 협력은 하되 리더를 뽑으라는 요구는 하지 않았다. 리더십 & 인사조직 매거진 2016. 3월호
온라인 할인: 누가 바닥으로 가는 경쟁을 주도하나? ‘최소광고 가격MAP·minimum advertised pricing’ 지침, 즉 소매점이 제품을 마케팅할 수 있는 최저 가격을 설정하는 정책은 전자산업과 비디오게임에서부터 가정용품·배관에 이르기까지 여러 산업에서 널리 사용된다. 이 정책은 제조업체들이 유통채널을 조정하고 관리하거나 브랜드 이미지를 유지하고, 제품이 미끼상품으로 사용되지 않게 하는 데 도움이 된다. 협력하는 유통업체들에 대해서는 광고 비용을 보상하거나 제품을 우선적으로 취급할 수 있는 혜택을 준다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 3월호
잃어버린 고객 되찾기 고객에게 정기적으로 요금을 청구하는 많은 서비스 기업에는 천Churn 비율, 즉 얼마나 많은 고객이 이탈하느냐가 주요 변수로 작용한다. 천은 많은 경쟁 산업에서 매우 중요한 지표다. 예를 들어, 일부 무선통신 사업자는 매월 가입자 3%를 잃는다(천에 시달리는 다른 기업들로는 보험회사, 헬스클럽, 온라인 스트리밍서비스 회사 등이 있다). 천 비율이 높은 기업은 일반적으로 이탈하는 고객의 자리를 채우기 위해 마케팅에 막대한 돈을 들인다. 그런데 새로운 연구 결과에 따르면 이런 경우에 잃어버린 고객을 되찾아오는 전략이 오히려 현명하고 효과적인 방법일 수도 있다. 마케팅 & 전략 매거진 2016. 3월호
경영권 집착, 의리 문화가 한국 스타트업 성장 막는다 처음 창업한 기업이 성공하는 것도 힘들지만, 그 1단계 성공을 계속 이어가는 것 또한 매우 큰 도전인 것 같다. 필자는 실제 주변에 성공한 많은 인터넷 기업들이 첫 번째 노력과 행운이 함께한 성공을 시스템화하지 못하고, 한 번의 성공에 그치는 ‘원히트원더(One Hit Wonder)’에 그쳐 성장이 정체되거나 심할 경우 도산하는 경우들을 너무나 많이 보고 있다. 1차 성공한 창업기업들 중 2차 3차 성공을 시스템화시키며, 안정적으로 정착하는 기업들이 너무나 적다는 것은 주지의 사실이다. 그렇다면 왜 이런 문제가 생기며 이런 문제를 해결하기 위해서는 어떻게 해야 할 것인가? 이에 대하여 굴라티와 디샌톨라는 ‘규모 확장에 대한 프레임워크’를 제시했다. 운영관리 & 인사조직 매거진 2016. 3월호
성장의 불꽃을 다시 타오르게 하려면 대다수의 성공한 기업들은 궁극적으로 스톨아웃stall-out 이라고 부르는 예측 가능한 위기를 맞게 된다. 즉 총수익과 이익의 성장이 큰 폭으로 급격하게 떨어지거나 한때는 높은 수준이던 주주수익이 자본비용을 한참 밑도는 수준으로 폭락하는 상황에 이를 수 있다. 이런 스톨아웃은 기업을 성공으로 이끌었던 성장엔진이 작동을 멈출 때 일어난다. 흔히 오해하듯이 사업모델이 갑자기 쓸모가 없어지는 바람에 생기는 경우는 드물다. 전략 & 리더십 매거진 2016. 3월호
린 전략 사람들은 전략과 기업가정신이 종종 양극의 대립관계에 있다고 본다. 전략은 신중하게 선택된 활동들의 조합을 통해 명확하게 규정된(미리 체계적으로 정해진) 경로를 추구하는 작업으로 보는 반면, 기업가정신은 정보가 입수되고 시장이 빠르게 변화함에 따라 벤처들이 지속적으로 새로운 방향으로 선회하도록 요구하는 기회주의적 태도의 전형으로 인식한다. 하지만 이 둘은 서로를 절실하게 필요로 한다. 기업가정신이 결여된 전략은 중앙집권적 계획일 뿐이다. 전략이 뒷받침되지 않은 창업가정신은 혼돈을 초래할 뿐이다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 3월호
Editor’s Pick 최근 경영계의 가장 뜨거운 주제 가운데 하나가 린 스타트업입니다. 벤처기업뿐 아니라 대기업들도 린 스타트업 방법론을 도입하고 있습니다. 린 스타트업은 훌륭한 아이디어지만 저는 몇 가지 의문을 갖고 있었습니다. 소규모 실험을 통해 시장 반응을 확인하고 의사결정을 하면 성공 확률이 높겠지만, 건물을 짓거나 공장에 설비를 투자하는 의사결정은 아무리 정교하게 설계하더라도 사전에 완벽한 실험을 해보는 게 불가능합니다. 수많은 아이디어 중 어떤 것을 실험하고, 또 실험 결과를 어떻게 해석하느냐도 심각한 도전 과제입니다. 운영관리 & 리더십 매거진 2016. 3월호
회복력 강한 스타트업 만들기 스타트업으로 살기란 쉽지 않은 일입니다. 물론 이따금 우버나 에어비앤비처럼 우리의 마음을 사로잡아 엄청난 돈을 끌어 모으고 급성장의 발판을 마련하는 ‘유니콘’도 있습니다. 그러나 대부분의 스타트업은 고객과 현금, 심지어 유망한 비즈니스 모델을 갖고 있더라도 실패합니다. 많은 경우 사업을 확장하는 법 그 자체를 모릅니다. 이런 상황에서 스타트업은 ‘어른스러운 인재들’을 영입해 조직을 프로답게 만들려는 식으로 대처하는 게 일반적이지만, 대부분 잘 되지 않습니다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 3월호
지속가능한 스타트업을 만드는 비결 고객과 현금, 그리고 희망적인 전망까지, 모든 걸 갖춘 듯 보이는데도 그토록 많은 스타트업들이 궤도를 이탈하게 되는 이유가 뭘까? 벤처투자가들에게 물어보면 십중팔구 ‘확장’에 어려움을 겪기 때문이라는 답을 듣게 된다. 전략 & 지속가능성 매거진 2016. 3월호
문화적 차이를 극복하는 해법 안녕하세요, 김현진입니다. 비즈니스가 국제화되면 기업 문화와 관련해서 전혀 새로운 도전이 시작됩니다. 예를 들어 본사와 지사 간의 소통 실패와 갈등으로 큰 어려움을 겪는 기업이 많습니다. 글로벌 기업에 일하시는 분이라면 이미 이런 갈등을 경험해보셨을지 모르겠습니다. 같은 언어와 문화권의 동료들과 같은 공간에서 어깨를 맞대며 일을 하는 로컬형 기업과는 다른 질서 탓에 서로의 사고방식, 기본적인 태도 등을 익혀야 할 필요가 있을 것입니다. 그렇다면 어떻게 하면 효과적으로, 내부적인 글로벌화를 실현할 수 있을까요. 하버드비즈니스리뷰는 특히 글로벌 기업을 운영하는 본사 경영진이 어떤 자세로 임해야 하는지 유용한 대안을 제시했습니다. 경영진이 기업의 국제화를 위해 가장 먼저 눈여겨봐야 할 포인트는 무엇일까요. 각 지사 내 결정 구조 및 문화를 들여다보는 일입니다. 통상 보스가 결정을 내리는지 아니면 집단적 합의로 결정이 이뤄지는지 살피는 것에서부터 직원들이 조직력을 가장 중시하는지 아니면 유연성을 중시하는지 등을 살피는 것이 필요합니다. 또 직원들에게 중요한 메시지를 반복하게 하고 또 누가 어떤 책임을 지는지, 누구를 위해 일하는지, 누가 언제 어떤 조치를 취해야 하는지를 문서와 도표로 명백하게 표현하면 소통의 장벽을 극복할 수 있을 것입니다. 이는 문화적 차이를 가늠하기 위한 기본적인 조치라 할 수 있습니다. 또 콘퍼런스콜을 통해 의사 결정을 할 경우에도 각 국가별 회의 태도를 인지할 필요가 있습니다. 미국에 본사를 둔 한 글로벌 기업의 경우 콘퍼런스콜을 통해 태국 직원들로부터 의견을 구하고자 할 경우 적어도 24시간 전에 미리 안건을 통보합니다. 태국 문화에서는 실수를 금기시하는 경향이 강한데다 의사결정을 내리는 방식이 매우 집단지향적이기 때문에 동료들의 의견을 종합하고 최종 의견을 제시할 시간을 주는 것입니다. 두 번째는 모두에게 의견을 말할 기회를 제공하라는 것입니다. 화상 회의가 진행되는 상황이라면 문화권에 따라 회의 중 불쑥 끼어들지 못해 회의가 끝난 뒤에도 발언을 할 타이밍을 갖지 못하는 사례가 적지 않다는 점에서 착안한 솔루션입니다. 앞서 예를 든 미국 기업의 태국 지사 직원들 사례를 보면, 이들은 의견을 묻지도 않았는데 회의 중에 툭툭 끼어들거나 발언을 하는 것을 바람직하지 않은 행동이라고 생각합니다. 반면 미국인들은 회의 도중 아무 때나 자신의 의견을 피력합니다. 이런 문화적 차이를 고려하지 않고 회의를 진행하면, 결국 미국인들만 말하고 태국인들은 말할 기회를 거의 갖지 못할 수 있습니다. 그러다보면 태국인들은 미국 본사가 “우리 의견에 관심이 없다”고 생각하게 되고, 미국 본사 직원들은 “태국 현지 직원들은 기여할 게 없거나 참여할 의사가 없다”고 오해하게 될 것입니다. 따라서 미리 생각할 여유를 준 다음에는 회의 중 의견을 피력할 기회를 반드시 주는 방식으로 참여를 유도해야 할 것입니다. 또 참가자 모두가 국제적으로 통용되는 영어를 사용하되 천천하고 분명하게 말하도록 해야 하는 것은 기본의 소통 규칙이라 할 것입니다. 또 내용을 정리 요약할 사람을 정해 회의 후에도 내용을 확인할 수 있게 해야 합니다. 세 번째 솔루션은 가장 창의적인 부서를 보호하라는 것입니다. 창의성과 상호적응에 크게 의존하는 조직의 영역들을 도표로 만들어 이런 영역들에서만큼은 유연한 직무설명서, 미리 정한 틀이 없는 회의 등을 통해 보다 다의적인 소통이 이뤄지도록 해야 합니다. 국제화의 일환으로 현지 룰을 도입하느라 조직이 갖고 있는 장점까지 희석되지 않도록 하기 위한 조치입니다. 예컨대 루이뷔통에서는 미스터리한 속성이 브랜드의 핵심 가치였습니다. 암묵적으로 통하는 브랜드의 ‘신비스러움’을 직원들이 공유하고 있었고 이는 매뉴얼이나 짜여진 틀을 통해 학습하거나 소통하기 어려운 영역입니다. 특히 예술적 감성, ‘신비스러움’이 필요한 디자인 부서에선 암묵적 소통이 그대로 장점으로 자리매김할 수 있게 보호해야 한다는 의미일 것입니다. 네 번째는 모두에게 핵심 규범을 교육하라는 것입니다. 역시 현지화에 몰입한 나머지 기업의 핵심 가치를 잊지 말라는 항목인데요, 네덜란드의 운송회사 TNT가 중국 시장에서 실수했던 교훈을 상기할 필요가 있을 것 같습니다. TNT는 효율성을 중시하고 수평적인 문화를 갖고 있었습니다. 그런데 이런 본사의 문화와 관행이 중국의 경영 환경에 맞지 않다고 판단했습니다. 그래서 중국 진출시, 자신들의 스타일을 바꿨습니다. 이에 따라 중국 지사의 기업문화는 점차 관계지향적이고 서열중심적으로 변했습니다. 결과적으로 이 회사의 장점인 수평적 문화는 중국 시장에서 희석되고 만 것입니다. 반면 로레알은 회의에서 공개적인 논쟁을 통해 더 나은 결과를 도출하는 토론 문화를 아시아 시장에서도 그대로 유지하기로 했습니다. 회의에서 반대 의견을 자유롭게 제시하고 이를 통해 더 나은 결정을 내리는 과정을 중국 등 아시아 국가 직원들은 불편해 여길 수 있었습니다. 하지만 로레알은 이러한 기업문화가 성공의 원동력이라고 판단했고, 설령 현지 관행과 배치되더라도 원래의 기업 문화를 살려야 한다고 생각했고 결과적으로 성공을 거둘 수 있었습니다. 로레알은 오히려 ‘대립을 다루는 기술’이라는 교육프로그램이 만들어 로레알식 토론 문화를 각 지사에 정착시키려 노력하고 있습니다. 마지막으로 모든 곳에서 획일성을 피하라는 점입니다. 런던 본사에서 근무하는 인사전문가의 99%가 영국인에 50대 이상 여성이고, 상하이 지사에서 일하는 엔지니어의 99%는 30대 남성이라면 두 집단간 의견의 균열은 더욱 깊어질 수 있습니다. 여러 지역에 걸쳐 업무와 부서별 기능을 섞어 배치하고 문화적 차이를 이해할 수 있는 가교를 만들어야 합니다. 프랑스와 미국에 본사를 둔 글로벌 기업 ‘비즈니스오브젝트’는 인도에는 한 번도 가본적이 없는 본사 직원들과, 인도 밖으로는 한번도 나가본적이 없는 젊은 엔지니어가 서로를 오해하는 탓에 소통에 위기를 맞은 적이 있습니다. 이를 해소하기 위해 인도 지사와 본사간 인력 교류를 활성화하면서 점진적으로 불화가 줄고 일체감이 생겼습니다. 기업문화를 바로 잡는 일은 결코 사후약방문식으로 대처해서는 안된다고 HBR은 강조합니다. 직원 개개인과 조직차원에서 글로벌 시장의 현실에 어떻게 적응해야 할지를 미리미리 점검해야 할 것입니다. 감사합니다. 인사조직 영상 2015. 10월호
좌절시키지 않게 해고하는 올바른 방법 인사조직 & 운영관리 디지털 2016. 2. 25.
창의적인 동료와 협업하기 안녕하세요, 정지영 입니다. 아마도 상당수 비즈니스맨들은 문과 혹은 이과 졸업생 일겁니다. 대부분 논리와 이성적 사고를 주로 하는 분들입니다. 그러다 보니 예술가적 기질을 가진 분들, 즉, 디자이너나 아티스트와 함께 대화하기가 쉽지 않습니다. 논리를 중시하는 비즈니스맨들에게 예술가적 기질을 가진 분들은 자기만의 세계에 빠져 사는 사람, 의사결정의 기준을 종잡을 수 없는 사람으로 여겨집니다. 스티브 잡스 같은 사람이 아마도 예술가적 기질을 가진 대표적인 사람입니다. 그는 병원에서 항암치료를 받는 절체절명의 상황에서도 의료장비의 디자인이 마음에 들지 않는다며 치료를 거부하기도 했고, 기자회견장에 놓인 꽃이 예쁘지 않다며 한밤중에 새로 꽃을 장만하라고 요구해 실무자를 곤혹스럽게 만들기도 했습니다. 예술가적 기질을 가진 사람들은 이처럼 이성을 중시하는 사람들이 쉽게 이해하기 힘든 독특한 특징을 갖고 있습니다. 하지만 조직 내에서 예술가적 기질을 가진 사람과의 협업은 21세기 가치 창출 과정에서 반드시 필요합니다. HBR이 창의적인 동료와 효과적으로 협업하는 방법에 대한 매우 구체적인 솔루션을 제시했습니다. 가장 먼저 해야 할 일은 예술가적 특징을 가진 이들의 정체성을 이해하는 것입니다. 그들은 자신을 회사원이라기보다는 “자신의 예술적인 비전을 담은 특별한 결과물을 창조하는 사람”이라고 여깁니다. 그들은 자신만의 특징을 담은 프로젝트를 자신의 소유물이라고 생각합니다. 조직에서 일하고 있더라도 자유로운 영혼을 가진 ‘아티스트’같은 정체성을 갖고 있는 셈입니다. 예술가적 기질을 가진 사람을 이제부터 ‘아티스트’로 칭하겠습니다. 아티스트들은 다음 세 가지 특징을 지닙니다. 첫째, 이들은 창조적이며 독특한 본인만의 스타일을 갖고 있습니다. 아티스트들은 다른 이의 조언이 자신의 작업이 가진 독특한 개성이나 장점을 오염시키거나 희석시킬까봐 걱정합니다. 그래서 자신에게 필요한 조인이라도 자신의 독특한 개성을 훼손할 가능성이 있다면 이를 받아들이지 않습니다. 둘째, 아티스트들은 단순히 프로젝트를 디자인하거나 출시하는 데 만족하지 않습니다. 그들은 자신의 아이디어가 어떻게 생산되고, 실행되는지에 대한 모든 상황을 자신이 통제하고 싶어 합니다. 그래서 열정도 대단합니다. 셋째, 상업적인 태도를 싫어합니다. 특히 마케팅 부서 직원들을 싫어합니다. 아티스트가 애써 만들어 놓은 혁신적이고 흥미로운 요소를 상업적인 이유로 망가뜨리는 게 바로 마케터라는 편견을 갖고 있습니다. 결국, 아티스트의 정체성을 훼손하지 않으면서 협력을 이끌어내야 합니다. HBR은 구체적으로 네 가지 전략을 제시합니다. 첫째, 제안을 할 때는 너무 구체적으로 하지 않는 게 좋습니다. 일반적으로 구체적인 의견이나 제안은 일을 진척시키는 데 큰 도움이 됩니다. 하지만 창의적인 일을 하는 아티스트에게 이런 식의 제안은 좋지 않습니다. 아티스트들은 매우 세부적인 제안을 받으면 자율권이 침해당했다고 느낍니다. 자율권을 잃었다고 느낀 아티스트들은 새로운 아이디어를 잘 내놓지 않습니다. 만약 제안이 필요하다면 핵심 아이디어만 던져주는 게 좋습니다. 그러면 아티스트는 제안에 대해 흥미와 열정을 갖고 뭔가 새로운 것을 더 추가해서 가져올 확률이 높아집니다. 둘째, 열정을 조금 누그러뜨려야 합니다. 아티스트들은 지나치게 열정적인 태도로 의견을 말하는 사람들에게 위협감을 느낍니다. 열정적인 사람들이 아티스트의 개성을 없애버릴 수 있다고 생각하기 때문입니다. 감정을 표출하지 말고 침착하게 자신의 의견을 표현하는 게 좋습니다. 셋째, 의사결정을 재촉하면 안 됩니다. 아티스트에게 충분한 시간을 줘야 합니다. “언제까지 결정을 내려줘”가 아니라 “그냥 생각해 봐” “나중에 만나서 그 일의 가능성에 대해 연구해보자”라고만 말하는 게 좋습니다. 이렇게 하면 아티스트들은 언제 어떤 방식으로 대답할지 더 고민하게 된다고 합니다. 넷째, 존중과 동의를 표해야 합니다. 아티스트의 관점을 이해하며, 그들과 같은 생각을 한다는 걸 알려주면 훨씬 생산적으로 협업할 수 있는 분위기를 조성됩니다. 이런 방법을 효과적으로 사용한 사례를 소개해드립니다. 한 디자이너는 혁신적인 소재를 입힌 새로운 콘셉트의 디자인을 발표했는데 마케팅 담당자는 즉시 이 디자인의 문제점을 발견했다고 합니다. “이런 문제가 있으니 완당장 다시 만들어라”고 요구할 수도 있었지만, 앞서 말씀드린대로 이렇게 하면 아티스트는 상처를 받고 창의성이 위축됩니다. 대신 마케팅 매니저는 이렇게 접근했습니다. 우선, 디자이너가 제안한 아이디어가 매우 흥미로운 도전이라고 평가했습니다. 다만 소재에 대한 우려를 제기했습니다. 감정을 배제한 중립적인 목소리로 새로운 포장 트렌드에 대해 말하고 디자이너의 전문성에 감사를 표시했습니다. 그는 디자인에 대한 몇 가지 질문을 하고 그의 이전 작업들을 칭찬했습니다. 결국 디자이너는 포장을 바꾸는 것에 찬성했고, 이 프로젝트는 성공했습니다. 아티스트와의 협업이 미래의 경쟁력을 좌우하는 만큼 4가지 협업 노하우를 현업에서 자주 활용하시기 바랍니다. 자기계발 영상 2015. 10월호
글로벌화의 주체는 기업이 아닌 사람이다 안녕하세요, 고승연입니다. 이번 시간에는 글로벌 경영 분야의 최고 전문가 중 한 명인 앤디 몰린스키 브랜다이스대 교수와 HBR이 가진 인터뷰 내용을 소개해드립니다. 우선 이 아티클의 제목부터 뒤통수를 치는 기분입니다. 사람들은 ‘기업의 글로벌 전략’이라는 단어를 떠올리면 온갖 조직과 전략적 프레임부터 떠올리는 경우가 많습니다. 하지만 이 기사의 제목은 바로 “글로벌화의 주체는 기업 아닌 사람이다”입니다. 글로벌 전략의 처음과 끝은 결국 사람이라는 걸 상기시켜 줍니다. 계약을 추진하고, 회의를 주재하고 관계를 형성하는 것은 모두 사람이 하는 것이니, 그 사람들에게 도움을 주는 방식으로 글로벌화를 해야한다는 것이지요. 자 그럼 이제 본격적으로 몰린스키 교수의 얘기를 들어보겠습니다. 다른 문화에 적응하기. 이런 얘기를 들으면 여러분은 무엇부터 떠오르시나요? 아니, 무엇부터 하시겠습니까? 아마도 ‘역사와 문화’를 공부하고 자신의 배경문화와 무엇이 다른지 그 ‘차이’부터 연구하겠지요? 물론 중요한 부분입니다. 하지만 몰린스키 교수는 이렇게 ‘추상적인 지식’만으로는 절대 제대로 된 도움을 얻지 못한다고 단언합니다. 다른 문화권에서 온 직원이 혹은 다른 문화권의 나라나 지역으로 파견을 간 직원이 문화차이를 극복하지 못한다면, 당연히 글로벌 전략은 제대로 성과를 내기 어렵겠지요? 그래서 그는 ‘미시적 과정’ 즉 ‘구체적 행동’을 알고 연습해야 한다고 강조합니다. 그럼 구체적인 행동요령을 익히는 방법은 무엇일까요? 예를 하나 들어보겠습니다. 독일인 남자가 미국 직장에서 일하게 됐다고 해보죠. 미국인 직장상사가 “요즘 어때요? How are you doing these days?”라고 물으면 아마 미국인 부하직원은 특유의 열정적인 제스처와 함께 “Oh, great!”라며 좀 오버스럽게 떠들겠지요. 하지만 좀 진중하고 딱딱한 문화 속에서 자란 독일인은 그렇게 하기 어려울 겁니다. 몰린스키 교수에 따르면 독일인 부하직원은 그저 “잘 지냅니다”라고 적당한 선에서 반응해주면 됩니다. 평소보다 조금 더 적극적으로 반응하되 어색하게 다른 미국인들과 똑같은 화법과 행동을 보일필요는 없다는 겁니다. ‘문화의 요구수준’은 많이 과장돼 있고, 우리가 생각하는 것보다 수용 가능한 행동범위는 넓다는 겁니다. 이를 ‘적정지대’라고 부릅니다. 몰린스키 교수는 사람들이 갖는 ‘열정과 솔직성의 강도’, ‘격식에 대한 중시 정도’, ‘자기주장과 홍보, 그리고 은폐의 적정한 수준’ 등을 중심으로 적정지대를 직원들이 찾을 수 있도록 도와야한다고 말합니다. 그리고 직원들도 각자 자신의 문화와 개인성향에 따라 적정한 행동으로 인정받는 범위와 개인이 편안함을 느끼는 범위를 각각 생각해보고 그 간극에서부터 자신의 적정지대를 찾아나서야 한다는 겁니다. 자신이 조금씩 더 불편해지더라도 조금씩 행동을 바꿔보고 반응을 보면서 적정한 지점을 찾아보라는 것입니다. 이는 직접 경험하면서 조금씩 조정해가야하는 것이고요, 실제 구체적 행동을 통해 연습해야만 찾을 수 있다고 합니다. 몰린스키 교수는 방금 말한 ‘적정지대’를 찾아가고 조정한 성공적인 사례 하나를 들려줍니다. 미국에 있는 글로벌 컨설팅사에서 일하게 된 러시아 여성 얘깁니다. 그녀는 좋은 프로젝트에 참가하기 위해서 자신의 강점을 어필해야하는 미국 회사 특유의 문화가 별로 맘에 안 들었다고 합니다. 러시아에서는 가만히 있으면 임의대로 프로젝트가 배정되는 방식이었기 때문입니다. 그녀에게 ‘내가 그걸 잘 할 수 있으니 하겠다’는 말 자체는 익숙지가 않았던 거지요. 아까 말씀드린 ‘자기주장과 홍보’ 측면에서 ‘적정 지대’를 찾아야 하는 상황이었던 겁니다. 그녀는 ‘마법의 단어’ 하나를 찾아냅니다. ‘도움’이라는 표현인데요, 그녀는 중요한 프로젝트, 자신이 참여하고 싶은 프로젝트가 나오면 ‘제가 이 프로젝트에 도움이 될 것 같네요’라는 방식으로 참여하게 됩니다. 자신이 편안함을 느끼는 범위에서 조직이 수용할 수 있는 행동범위의 마지노선으로 이동한 거지요. 이렇게 되면 글로벌 조직과 거기에 적응하는 직원이 윈윈하는 구조가 된다는 겁니다. 물론 어려움을 겪을 때도 있습니다. 한 미국인 관리자는 인도출신 직원들에게 의견을 물으면서 부하직원의 역량을 키워주려 했습니다. 그런데 부하직원들은 자신의 상사가 무능해서 이런 질문을 한다고 생각했다는군요. 적정지대에서 만나지 못한 거지요. 이럴 때에는 툭 터놓고 오해를 푸는 시간을 가져야한다는 게 몰린스키 교수의 조언입니다. 또한 이런 오해를 사전에 막기 위해 평소에 문화적 공감대를 늘리려는 노력도 게을리 하지 말아야 합니다. 미국 시카고에서 일하는 네덜란드인이라면, 미국인스러운 유머를 파워포인트에 집어넣어 놓고 ‘앗 제가 지금 네덜란드인답지 않은 짓을 하고 있네요’라고 하면 사람들은 ‘아 이사람이 우리 문화에 적응하려고 하고 있구나. 네덜란드와 우리는 다르구나’라는 걸 다시 한 번 인식하게 된다는 겁니다. 글로벌화의 주체는 사람이라고 했습니다. 기사 제목부터 그랬지요. 그럼 사람은 어떻게 존재할까요? 우리 동양권 사람들은 너무나 친숙합니다. 바로 ‘관계’입니다. 몰린스키 교수 역시 대가답게 ‘결국 중요한 건 관계형성’이라고 말합니다. 당신을 아주 잘아는 사람이라면 당신이 문화적인 차이로 인해 다소 큰 잘못을 저질러도 이해하고 넘어갈 여지가 있다는 거죠. 호의를 얻고 있다고 느낀 당신은 자신에게도 너그러워지고 용기를 얻어 능력을 발휘하게 된다고 합니다. 몰린스키 교수는 마지막으로 기업의 강력한 규범으로 ‘모두가 적응하도록’ 찍어 누르는 방식은 바람직하지도 효과적이지도 않다고 지적합니다. 오히려 직원 중에 현지인과 글로벌화된 직원 즉 코스모폴리턴의 비율을 늘려야 하고, 입사한 사람들이 코스모폴리턴이 자연스럽게 되도록 유도하는 문화가 훨씬 중요하다고 강조합니다. 딱딱한 전략프레임보다 유능한 인재들이 글로벌화의 성공을 이끌 듯, 엄격한 규범보다 ‘자연스럽고 부드러운 문화’가 ‘사람들의 적응과 관계형성’의 성공을 이끈다는 겁니다. 관료적인 규범과 규칙, 융통성 없이 짜여진 전략의 실행만 강조하는 조직이라면, 다시 한 번 곱씹어볼 얘기들입니다. 감사합니다. 재무회계 영상 2015. 10월호
고객 여정을 둘러싼 치열한 경쟁이 펼쳐지고 있다 디지털 기술이 보편화하면서 소비자들은 클릭 한 번으로 최저가 제품을 찾아내 집까지 배달을 시키는 등 막강한 권한을 행사하고 있습니다. 그러자 많은 기업들은 소비자의 구매 결정 과 소비 과정에서 조금이라도 더 주목을 받기 위해 노력하는 등 치열하게 대응하고 있습니다. 강력해진 소비자에 끌려가면서 어쩔 수 없이 대응하는 기업들이 많은 게 현실인데요, 그런데 일부 기업들은 디지털 기술을 효과적으로 활용해 오히려 소비자들을 더 쉽게 포섭하고 충성심을 이끌어내고 있습니다. HBR에 소개된 사례를 보면 쉽게 이해가 되는데요, 선제비티라는 미국 태양열 에너지 전문기업은 단독주택에 태양열 패널을 파는 회사입니다. 대부분 주민이 단독주택에 거주하고 정부의 지원도 많기 때문에 태양광 패널을 설치해주는 기업이 미국에는 많은데요, 이 회사는 독특한 방법으로 고객들을 효과적으로 포섭하고 있습니다. 우선, 이 회사는 고객에게 ‘태양열 패널로 에너지 비용을 얼마나 줄일 수 있는지 알아보세요’란 메일을 고객에게 보냅니다. 구글 어스 이미지를 활용해 고객 집의 지붕위에 태양광 패널을 설치한 합성 사진을 보여주면서 지붕 면적과 각도, 집 크기 등을 고려해서 태양광 패널이 설치됐을 때 에너지 비용이 현재 얼마에서 얼마로 줄어들 수 있다는 추정치도 알려줍니다. 고객이 메일을 읽다가 관심을 갖게 되면 클릭 한 번 만으로 선제비티의 영업사원과 실시간으로 연결이 되구요, 이 영업사원은 고객의 의문 사항을 즉각 해결해줍니다. 이틀 뒤 선제비티는 근처 주택 소유주 가운데 추천인이 돼주기로 한 사람의 연락처를 고객에게 보내줍니다. 고객들끼리 통화를 하면서 제품에 대한 신뢰를 더욱 갖게 되구요, 온라인 상에서 전자서명으로 구매를 마무리했습니다. 이후 선제비티는 당국 허가 및 설치 과정을 온라인에서 아주 쉽게 확인할 수 있게 했구요, 설치 후에도 에너지 비용이 얼마나 절감되고 있는지에 대한 리포트를 제공했다고 합니다. 선제비티의 서비스를 경험했던 필자는 “구매와 설치, 사용 등의 고객 여정에 선제비티에 한 번 포섭되고 나서는 다른 경쟁사 제품을 고려해볼 틈을 찾을 수 없었다고 증언합니다. 인터넷 덕분에 소비자가 강력한 힘을 가진 것도 사실이지만, 기업이 이렇게 대응한다면 얼마든지 충성도 강한 소비자를 확보할 수 있다는 것을 잘 보여준 사례입니다. 글로벌 컨설팅사 맥킨지는 소비자의 구매 여정, 즉 customer journey를 수년간 연구해왔습니다. 과거에는 이동통신사의 약정 기간을 성정하고 위약금을 부과하는 것처럼 고객을 강압적인 수단으로 묶어두려는 기업이 많았습니다. 하지만 선제비티 사례처럼 이제는 고객에게 실질적인 혜택과 가치를 제공하는 방법으로 고객을 묶어놓는 현명한 기업들이 미래를 주도할 것이라고 맥킨지 컨설턴트들은 강조합니다. 자 그렇다면 어떻게 하면 고객 여정을 잘 설계할 수 있을까요. 몇 가지 키워드가 대안으로 제시됐습니다. 무엇보다 중요한 요소는 자동화입니다. 보통 온라인 음원사이트를 이용해 음악 감상을 하려면 여러 절차를 거쳐 온라인 계정을 만들어야 하고 스피커와 컴퓨터 사이를 선으로 연결해야 합니다. 하지만 소노스라는 회사는 버튼만 누르면 무선 스피커로 연결이 되고, 모바일 기기로 가입과 이용을 모두 쉽게 통제할 수 있는 시스템으로 고객을 포획하고 있다는군요. 특히 가입과 이용 과정이 매우 불편한 서비스가 많은 한국적 현실에서 중시해야 할 키워드입니다. 또 개인화도 무척 중요한 요소입니다. 로레알의 메이크업 지니어스라는 앱이 이런 측면에서 아주 뛰어납니다. 고객들은 친구로부터 추천을 받아 앱을 다운받게 됩니다. 고객은 앱을 내려받고 실행하면 얼굴을 스캔하게 됩니다. 이후 개별 제품을 바른 후의 모습을 볼 수도 있고, 새로운 스타일을 시도해보면서 자신의 모습이 어떻게 변하는지 가상으로 메이크업이 완성된 얼굴도 볼 수 있습니다. 마음에 드는 제품을 구매하기로 결정하면 간단한 조작으로 판매업체 사이트로 연결됩니다. 유사한 취향을 가진 다른 사람의 추천 내용도 확인할 수 있고 로레알 측에서 제공하는 새로운 스타일도 추천받게 됩니다. 이 과정에서 자연스럽게 고객은 재구매하게 됩니다. 앞서 태양광 패널 업체 선제비티와 유사하게 고객이 옴짝달싹 못하게 해당 제품에 몰입하게 되는 구조를 갖춘 셈입니다. 고객의 상황에 맞는 적절한 정보를 제공하는 역량도 중요합니다. 스타우드 호텔은 투숙객이 호텔로 들어가는 순간 방 번호를 문자로 전송해주고 휴대폰으로 객실 문을 열 수 있으며 적절한 시간대에 식당이나 엔터테인먼트 정보를 제공해줘 고객 만족도를 크게 높였습니다. 또 이러한 고객 여정을 지속적으로 혁신해나가는 능력도 매우 중요합니다. 첨단 기술로 무장한 소비자들이 막강한 파워를 행사하고 있지만, 기업들도 마찬가지로 강력한 디지털 기술을 무기로 활용해 고객을 포섭할 수 있습니다. 감사합니다. 전략 영상 2015. 11월호
과대평가의 덫 여러분, 혹시 주식투자 하시나요? 오늘은 주식 얘기를 좀 해보려고 합니다. 뭐 그렇다고 해서 주식투자에서 확실히 성공하는 비법 같은 걸 들려드리려는 건 아닙니다. 그런 건 저도 물론 모릅니다. 대신 기업 경영과 주가의 관계에 대해 얘기를 좀 해보려 합니다. TV뉴스나 신문기사를 보면 매일매일 코스피, 코스닥 주가지수를 확인할 수 있습니다. 주가가 올라간 날엔 뉴스 앵커의 목소리가 활기찹니다. 주가가 떨어진 날엔 목소리가 다급해지죠. 주가가 올라가면 춤을 추고, 떨어지면 눈물을 흘려야 한다는 게 일반적인 상식입니다. 그런데 정말로 주가가 오르면 좋기만 한 걸까요? 생각해봅시다. 주식은 사는 사람이 있으려면 파는 사람도 있어야 합니다. 주가가 오르면 돈을 버는 사람도 있지만 꼭 그만큼 누군가의 기회이익이 날아가는 셈입니다. 코스피 주가가 오른다고 해서 뉴스 앵커가 괜히 좋아할 일은 아니죠. 투자자가 아닌, 주식을 발행한 기업의 입장에서는 어떨까요? ?斂〈?경영자의 성과를 측정할 수 있는 주요 기준입니다. 그래서 주가가 오르면 경영자가 칭찬을 듣습니다. 저희 하버드비즈니스리뷰가 매년 말 한국과 글로벌 CEO 성과 평가를 할 때도 주가상승이 주요 요소로 반영됩니다. 하지만 주가상승에는 심각한 부작용도 있습니다. 2015년 12월호 기사에서 토론토 로트만경영대학원의 로저 마틴 교수는 이를 overvaluation trap, 과대평가의 덫 이라고 부릅니다. 회사의 주가가 1만원에서 10만원으로 오르면 주주들의 기대 역시 열 배 높아집니다. 배당금도 올려줘야 합니다. 더 큰 문제는 높아진 기대감을 만족시키기 위해서 경영자가 근시안적이고 무리한 결정을 내리게 된다는 것입니다. 주가와 회사가치가 과대평가된 기업은 멋있어 보이는, 이른바 ‘뜨는’ 기술이나 기업에 거액을 투자하는 경향이 있습니다. 예전 닷컴버블 시대에 글로벌크로싱이라는 미국의 통신업체가 있었습니다. 이 회사는 광섬유 통신케이블을 까는데 수십억 달러를 썼습니다. 주주들에게 이 케이블망이 엄청난 수익을 가져다 줄 거라고 말했습니다. 하지만 실제로 인터넷 통신량이 광섬유케이블 용량의 일부에 불과했기 때문에 투자금을 회수할 수 없었고, 결국 저가에 자산을 매각해야 했습니다. 주가는 폭락했는데요, 경영진은 그 전에 스톡옵션을 다 팔고 나갔습니다. 요즘 한국에서도 비슷한 현상이 보입니다. 잘나간다는 스타트업 기업이 벤처캐피탈로부터 수백억 투자를 받아서 자기 사업의 경쟁력을 키우는 데보다는 멋있어 보이는 다른 스타트업을 인수하는데 돈을 씁니다. 높은 밸류에이션을 정당화할 수 있는 가장 쉬운 방법이기 때문입니다. 하지만 그럴 거면 애초에 스타트업이 아니라 금융투자회사를 차리는 게 나았겠죠. 금융산업의 경우는 더 심각합니다. 미국의 시티그룹은 2006년까지 주가가 너무 올라버려서, 일반적인 은행영업으로는 그런 주가에 맞는 영업이익을 낼 수가 없었습니다. 그래서 경영진이 어쩔 수 없이 서브프라임 모기지 같은 high-risk, high-return 파생상품에 위험할 정도로 많은 투자를 했습니다. 결국 금융위기가 터졌을 때 치명상을 입었습니다. 주가가 564달러에서 10.2달러까지 굴러 떨어졌습니다. 미국정부의 도움 없었으면 그때 망했을 것입니다. 장기적 안목을 가진 올바른 경영자라면, 주가가 과소평가 됐다고만 불평할게 아니라 주가가 과대평가 됐을 때도 불평해야 합니다. 투자자의 기대를 적절히 낮출 필요도 있습니다. 몸에 맞지 않는 옷을 입으면 병이 납니다. 물론 글로벌크로싱의 CEO처럼 내 임기 중엔 최대한 주가를 띄우고 나중에 문제를 해결하는 일은 후임자에게 넘기고 도망갈 수도 있겠죠. 그러나 저희 HBR 프리미엄 회원들께서는 그러지 않으시리라 믿습니다. 전략 영상 2015. 12월호

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