최신 리스트 | 하버드비즈니스리뷰[HBR]

헤더 바로가기 메뉴 바로가기 푸터 바로가기

최신

NETFLIX에는 A급 인재가 없다 안녕하세요, 최한나입니다. ‘인재 전쟁’이라고 하죠, 요즘은 업종을 가릴 것 없이 똘똘한 인재 찾는 일이 많은 기업들에 절실한 과제입니다. 이른바 ‘A급 인재’들이 가득한 곳으로 알려져 있는 넷플릭스에서 최고인재책임자, 즉 Chief Talent Officer를 지낸 패티 맥코드는 ‘한 회사의 A급 인재는 다른 회사에서 B급 인재가 될 수도 있다’며 A급 인재론에 반대론을 폅니다. 어떤 사람이든 상황과 자리에 맞아야 제대로 실력발휘를 할 수 있다는 얘기죠. 그가 하버드비즈니스리뷰에 실은 글을 살펴보며 인재를 찾고 뽑는 이슈에 대해 함께 고민해보도록 하겠습니다. 먼저 패티 맥코드가 겪은 일을 한번 들어볼까요. 한번은 그가 AOL에서 일하는 프로그래머들을 채용하고 싶어서 오퍼를 넣었다고 해요. 그런데 오퍼를 넣는 사람마다 AOL에 그냥 남겠다며 모두 거절했다는 겁니다. 왜 거절하는지 묻자 그들은 “우리 팀장이 끝내주는 사람이거든요. 이직은 생각도 할 수 없어요”라고 답했다고 합니다. 패티 맥코드는 그 팀장을 채용해야겠다고 마음먹고 접촉합니다. 팀원들이 하나같이 입을 모아 칭찬한 사람인 만큼 큰 기대를 갖고 만났는데 실제로 만나본 그 팀장은 매우 어수룩했습니다. 심지어 맥코드는 그와의 대화가 고통스러웠다고까지 토로해요. 하지만 현재 담당하고 있는 기술적인 업무를 쉬운 말로 설명해달라고 하자 그는 완전히 다른 사람으로 바뀌었습니다. 말은 여전히 더듬거렸지만 내용은 핵심을 찔렀고 그것이 패티를 사로잡았습니다. 맥코드는 무릎을 쳤죠. 바로 이거구나! 그가 팀원들로부터 ‘소통의 대가’로 불리는 데는 이런 이유가 있었던 거죠. 넷플릭스는 그를 채용했고 그는 훌륭하게 팀을 이끌고 있습니다. 맥코드는 말합니다. 단순히 이력서나 경력을 보지 말고 그 이면의 어떤 것들을 보는 창의적인 방법을 찾아보라고요. 예를 들면 최고의 실력을 가진 과학 인재들은 음악적 재능을 겸해서 가진 경우가 많다고 합니다. 음악에 재능이 뛰어난 사람들은 좌뇌와 우뇌를 동시에 활용하기 때문에 데이터 분석 역량이 뛰어나다는 거죠. 단순히 경력이나 학력만으로는 체크되지 않는 무언가를 파악해내는 것이 리크루터가 가져야 할 첫 번째 덕목이라고, 맥코드는 강조합니다. 넷플릭스가 중요하게 생각하는 채용의 기술이 하나 더 있습니다. 현업에서 활동하는 매니저가 직접 채용 과정에 참여한다는 점입니다. 이를 위해서 요구되는 두 가지가 있는데요, 하나는 비즈니스나 다른 인사 업무와 / 채용 사이에 벽을 두지 않는 것입니다. 채용 역시 매니저가 당연히 참여해야 할 HR 작업의 하나로 인식시켜야 한다는 것이죠. 다른 하나는 현업에서 일하는 매니저들이 회사의 채용 전략과 실행 프로세스를 세세히 이해해야 한다는 것입니다. 이 두 가지가 충족되지 않으면 현장에서 뛰는 매니저들이 후보자를 물색하고 면접에 들어가는 일을 가욋일로 여겨 소홀히 하거나 힘들어할 수 있습니다. 우리 팀에서 함께 할 팀원을 뽑는 일로 여기고 적극 참여할 수 있도록 유인하는 장치가 필요하다는 의미죠. 인재 채용과 관련해 넷플릭스에서 자주 하는 말이 있습니다. ‘항상 채용하라’는 것입니다. 우연히 참석한 컨퍼런스나 아이와 함께 축구경기를 보는 관람석, 또는 비행기 옆자리. 후보자들은 어디서나 만날 수 있습니다. 늘 관심 있게 안테나를 세우고 있어야 하는 일이죠. 면접이란 회사가 후보자를 평가하는 자리지만 반대로 후보자가 면접관을 혹은 회사를 평가하는 자리이기도 합니다. 넷플릭스의 목표는 면접을 보러 오는 모든 후보자들이 ‘와 정말 놀라운 경험이었어!’라고 외치도록 만드는 것이라고 합니다. 면접 절차가 효율적이고 효과적이며 정시에 시작했고 질문이 적절했으며 모든 사람이 나를 존중했다는 느낌이 든다면 설령 넷플릭스에서 일하게 되지는 않더라도 좋은 느낌을 가지고 돌아가겠죠. 패티는 ‘어떤 후보자가 별로였더라도 그 사람의 옆집 사람이 좋은 후보자가 될 수 있다’고 말합니다. 사람의 만남 이란 것이 으레 그렇듯 모든 가능성을 열어놔야 좋은 인재라는 물고기가 찾아들게 되는 셈입니다. 지금까지 인재 채용과 관련해 넷플릭스의 사례를 살펴봤습니다. 넷플릭스가 추구하는 채용의 원칙들을 모든 회사에 일괄적으로 적용하기는 어렵겠지만 이른바 ‘잘 나가는 회사’가 똘똘한 인재들을 어떻게 데려가는지 한번쯤 참고해보시면 좋겠습니다. 인사조직 & 자기계발 영상 2018. 1-2월(합본호)
기업 실무에 인공지능을 적용하려면? 안녕하세요, 장재웅입니다. 2013년에 미국 텍사스주 MD앤더슨 암센터는 야심찬 프로젝트를 하나 시작했습니다. 특정 형태의 암을 진단하고 치료 계획을 추천하는데 IBM의 인공지능 시스템인 왓슨을 이용해 보기로 한 것이죠. 하지만 이 프로젝트는 2017년 보류됐습니다. 왜일까요? 4년 동안 6200만 달러 우리 돈으로 600억원 이상을 쓰고도 유의미한 성과를 올리지 못했기 때문입니다. 이처럼 4차산업혁명이라는 말이 유행하면서 많은 회사들이 현업에 인공지능 기술을 적용하려는 시도를 하고 있지만 성공률은 낮습니다. 특히 대형 프로젝트의 경우 성공률이 더 낮은데요, 이는 인공지능에 대한 과대포장이 심하고 대다수 기업들이 이런 유행에 휩쓸리고 있기 때문이라고 볼 수 있습니다. 그렇다고 성공사례가 없는 것은 아닙니다. 상대적으로 목적 달성이 쉬운 프로젝트들에서는 인공지능이 잘 활용되고 있습니다. MD앤더슨암센터의 경우에도 암 진단 및 치료에 인공지능을 활용하는 원대한 프로젝트는 실패했지만 환자 가족에게 호텔과 레스토랑 추천하기, 청구서 지불 시 도움 주기 등 가벼운 프로젝트에서는 이미 인공지능을 활용하고 있습니다. 미 항공우주국 나사도 비용 절감을 위해 채무 거래, 채권 거래, IT 지출, 인사 관리 등 4개 프로젝트에 인공지능을 도입한 바 있습니다. 왜 차이가 날까요. 토머스 대븐포트 뱁슨대 경영학과 석좌교수는 하버드비즈니스리뷰 기고를 통해 그 이유를 설명했습니다. 한마디로 정리하면 너무 서둘러서라고 할 수 있습니다. 즉, 인공지능 기술 자체가 너무나도 대단하다고 생각해 원대하고 획기적인 프로젝트에 서둘러 적용하려다 실패하는 것이라는 이야기입니다. 대븐포트 교수는 성급하게 인공지능 기술을 도입하다 실패하는 기업들을 위해 인공지능의 현업 적용을 위한 4단계 프레임워크를 제시했는데요, 일단 가장 중요한 것이 ‘인공지능 기술 이해하기’ 입니다. 기업들이 인공지능 기술의 유형을 제대로 이해하지도 못하고 인공지능을 도입하려고 할 경우 큰 혼란에 빠질 수 있기 때문인데요, 그는 인공지능 기술의 유형을 크게 세가지로 나눴습니다. RPA라고 불리는 로보틱 프로세스 자동화 기술과 인지 통찰력 기술, 인지 교류 기술이 그것입니다. RPA는 단순 물리적 업무나 디지털 업무를 로봇을 활용해 자동화하는 방식입니다. 앞서 설명드린 나사의 사례가 RPA 도입 사례인데요, 나사는 RPA를 도입해 인사 관리 업무를 수행하게 했는데 인간의 도움 없이도 86%를 성공적으로 처리해 냈다고 합니다. 인지 통찰력은 흔히 머신 러닝 기술로 잘 알려져 있는데요, 소비자 구매 예측, 개인 맞춤형 광고 구성 등에 쓰입니다. 그런가 하면 인지 교류 기술은 고객 응대용 챗봇이 대표적 예입니다. 대븐포트 교수의 연구에 따르면 RPA를 활용하는 사례가 가장 많고 인지 통찰력 인지 교류 순이라고 합니다. 다음 단계는 프로젝트 포트폴리오를 만드는 단계입니다. 인공지능을 활용해 가장 큰 이득을 낼 수 있는 영역을 결정하고 다른 기업의 성공 사례를 살펴본 후 실제 어떤 기술을 적용할지 결정하는 단계입니다. 스웨덴의 SEB은행은 고객 응대에 챗봇을 활용하기 위해 먼저 지능형 에이전트 아바타 ‘아멜리아’를 사내 직원 헬프 테스크로 이용해 봤습니다. 그리고 여기서 부족한 점을 개선해 최근 고객을 대상으로 아멜리아를 테스트해 보고 있습니다. 이와 대조적으로 소셜네트워크 업체 페이스북은 메신저 챗봇을 고객 응대에 바로 활용해 봤으나 고객 요청 사항의 70% 수준만 응답할 수 있다는 사실을 깨닫고 해당 프로젝트를 포기했습니다. 이 사례가 주는 교훈은 최종 목표가 고객 서비스를 챗봇에 맡기는 것이라고 해도 당장은 목표로 나아가는 한 단계로 사내 IT 헬프데스크를 자동화하는 편이 더 현실성 있고 합리적이라는 것입니다. 그리고 이런 결정을 내리기 위해서는 이 프로젝트 포트폴리오를 만드는 단계에서 포트폴리오를 신중하게 짜야 합니다. 이 단계가 끝나면 시범 운영을 해야 합니다. 처음부터 전사에 인공지능 기술을 적용하는 것은 위험합니다. 경영진이 ‘무언가 인지적인 것을 해야해’라는 강박에 사로잡혀 검증없이 프로젝트를 전사로 확산시키면 실패 확률만 키우게 됩니다. 시범운영에 성공하면 스케일업을 시작해야 합니다. 이때는 기존의 직원들을 설득하는 것이 매우 중요합니다. 내부 저항에 부딪힐 가능성이 높기 때문입니다. 일례로 미국의 한 의류 소매업체는 파일럿 프로젝트를 일부 매장에서 시범 운영하면서 온라인 제품 추천, 재고 관리 최적화를 위한 예측, 빠른 보급 모델 구축, 상품기획 등의 업무에 머신러닝을 도입했습니다. 그러자 기존 바이어들이 강력히 반발했죠. 인공지능이 자신들의 일자리를 대체할 것이라는 공포 때문이죠. 그러나 테스트 결과 머신러닝의 성과는 훌륭했죠. 결국 경영진은 머신러닝을 전 매장에 적용하는 대신 일감이 없어진 바이어들에게 젊은 소비자들의 욕구와 의류 제조업자들의 미래 계획 파악처럼 인간이 기계보다 잘 할 수 있는 분야에서 고부가가치를 끌어내라고 권고해 불만을 일단 잠재웁니다. 동시에 상품 기획자들이 새로운 작업방식을 교육받아야 한다는 점도 주지시켰습니다. 결국 기업은 천천히 긴 호흡으로 인공지능 기술 도입을 준비해야 한다는 것이 대븐포트 교수의 조언입니다. 특히 인간을 대체하는 방향보다 인간의 능력을 향상시키는 방향에 초점을 맞추고 도입 과정에서 생길 수 있는 변화 관리, 불만 관리에 집중해야만 성공적으로 인공지능을 현업에 정착시킬 수 있습니다. 감사합니다. 전략 & 혁신 영상 2018. 1-2월(합본호)
돌다리 두드리는 경영, MUJI의 해외 진출 30년 이야기 무지(MUJI), 혹은 무인양품이라 불리는 생활용품 브랜드가 있습니다. 일본에 본사가 있고 한국에도 2003년부터 영업을 해왔습니다. 군더더기 없고, 어디에도 어울릴 수 있는 깔끔하고 심플한, 그러면서도 품질은 중상급인 제품을 팝니다. 예를 들어 좋은 이집트산 면으로 만든 파스텔풍의 단색 침대 시트라든가, 아무런 무늬나 브랜드 표시가 없는 셔츠, 또 벽에 걸게 되어있는 흰색 CD플레이어 같은 것이죠. 젊은 감성에 맞고 여성적이기도 한 브랜드인데요. 자 이제 무지의 사장님 사진을 한 번 보시죠. 가나이 마사아키 회장님이십니다. 어떠세요? 생각한 것과는 좀 다른 인상이죠? 옷을 깔끔하게 입고 계시긴 하지만 전반적인 인상은 대기업 임원 같습니다. 힙한 디자이너 브랜드의 오너 같지는 않죠. 실제로 이 분은 디자이너 출신 오너가 아닙니다. 무지라는 브랜드는 어떤 멋쟁이 디자이너가 창업한 게 아닙니다. 일본의 거대 유통기업인 사이손 그룹이 만들었습니다. 정확하게 말하면 사이손 그룹의 자회사인 세이유백화점에서 1980년도에 만들었습 니다. 한국으로 치면 신세계나 롯데백화점에서 만든 서브브랜드였는데, 이젠 어엿한 글로벌 기업이 된 거죠. 가나이 회장님은 1976년 세이유에 신입사원으로 입사해서 40년 넘게 근무하고 있습니다. 무지라는 브랜드의 성장 스토리도 아주 일본적입니다. 보시죠. 첫 시작은 1980년이었습니다. 과한 장식이나 디자인 없이, 예쁘면서도 가격 부담 없는, 모든 일본 소비자들이 필요로 할 만한 상품을 생산하고 판매하자는 것이 당시 세이유의 사업 아이디어였습니다. 무인양품이라는 이름 자체가 ‘브랜드 없는 질 좋은 상품’이란 뜻입니다. 약 10년간은 일본 내에서만 영업을 했습니다. 일본 내수경제 호황기였기 때문에 외국에 나갈 필요성도 못 느꼈을 겁니다. 그러다가 1980년대 후반에 런던에서 열린 일본 제품 전시회에 참석해서 영국 바이어들의 큰 관심을 받았습니다. 처음에는 화려하기로 소문난 헤롯 백화점에서 합작 제안을 받았습니다. 거절했습니다. 헤롯의 이미지가 무지의 이미지와 맞지 않는다 해서요. 그 다음에는 해롯 옆에 있는 리버티 백화점의 제안을 받았습니다. 디자인 예쁜 제품이 많기로 유명한 곳입니다. 무지는 리버티에 매장을 냈습니다. 1989년의 일입니다. 2년 후인 1991년에는 런던의 비싼 쇼핑가인 리젠트 스트릿에 단독 매장을 냈습니다. 일본식의 간결한 디자인이 굉장한 인기를 끌었습니다. 일반적으로 이렇게 해외시장에서 좋은 반응이 오면 기업은 신속하게 확장을 추진하기 마련인데요, 세이유는 굉장히 조심스럽게 접근했습니다. 역량도 부족한데 섣부르게 확장했다가 브랜드 정체성이 망가지느니, 확장 안 하는 게 낫다는 이유였습니다. 보수적인 조직문화입니다. 무지는 무조건 커맨드 앤 컨트롤, 즉 자신들이 매장을 완전히 콘트롤할 자신이 없다면 확장을 하지 않는다는 철학을 세웁니다. 어떻게 보면 굉장히 일본적이고, 또 무지의 디자인과도 잘 어울리는 생각이죠. 리버티 백화점과의 파트너십은 5년 만에 끝내고, 그때부터는 현지 자회사를 통한 경영으로 들어갑니다. 자회사를 세워도 확장에 서두르지는 않았습니다. 한 국가에서 기존 매장들이 모두 수익성 있게 운영되고 있다는 확신이 들 때만 새로운 점포를 냅니다. 최종 선정위원회에는 사장과 회장까지 참석합니다. 그런 식으로 하다보니 2007년 미국 진출 이래 10년 동안 고작 점포를 10개 냈고요, 홍콩과 싱가포르에서는 한때 철수하기도 했습니다. 또 세계 어디를 가도 같은 구매경험을 제공하도록 매장 디자인과 배치, 머천다이징 표준화를 책임지는 부서를 만들었습니다. 현재 7000여가지 제품을 제조하고 판매하는데 국가에 따른 현지화는 잘 하지 않습니다. 모두가 같은 물건을 팝니다. 진열 순서 정도만 바꿀 뿐이죠. 느리지만 꾸준하게 걸어온 무지는 최근 몇 년 동안 확장속도가 조금 빨라졌습니다. 일본 내외 매장 숫자가 각각 400개 정도로 비슷해졌구요. 그래도 매출로 보면 일본시장 비중이 약 65%로 여전히 높습니다. 가나이 사장은 말합니다. ‘우리의 목적은 사업을 키우는 게 아니다. 무지의 약속을 이행하기 위해 끈질기게 탐구하고, 전 세계 사람들에게 쓸모 있는 브랜드가 되는 것이다’라고요. 지나친 상업주의는 피하자고도 합니다. 사실 이것은 표면적인 이유일수도 있고요, 제가 보기에는 일본 대기업의 평생직장 문화, 보수적 조직문화에서 만드는 생활용품 브랜드로서 택할 수 있었던 최선의 길을 걸어온 게 아닌가 합니다. 너무 조바심내지 않고, 큰 욕심 내지 않으면서 10년 후, 20년 후를 바라보고 브랜드의 정체성을 무엇보다도 우선순위에 두는 경영을 해왔습니다. 패션과 유통업계에는 자라, 유니클로, 또 중국의 미니소처럼 적극적인 투자와 광범위한 해외 확장을 시도하는 브랜드들이 있습니다. 반면에 무지처럼 천천히, 조용히, 꾸준히 키워가는 브랜드도 있습니다. 뭐가 더 낫다고 말하기는 어렵겠지만요, 최소한 한 가지는 확실합니다. 이 중에서 가장 오랫동안 변하지 않을 브랜드는 무지 아닐까요? 한국의 전통 대기업과 유통기업들도 참고해볼 만한 전략 아닌가 합니다. 재무회계 & 전략 영상 2018. 1-2월(합본호)
좋은 일자리 만들기, 어떻게 시작할까? 좋은 일자리 만들기, 어떻게 시작할까?_Getting started on good jobs 재무회계 영상 2018. 3-4월(합본호)
역경에 맞서기 잘나가는 최고경영자 목록을 보면 놀라울 정도로 다양성이 부족하다. 예컨대, 포천 500대 기업 CEO 중 여성은 32명에 그친다. 최근 켄 셔놀트Ken Chenault가 아메리칸 익스프레스를 떠나면서 아프리카계 미국인 리더는 3명으로 줄었다. 이 가운데서도 흑인 여성은 단 한 명도 없다. 어떻게 된 일인가? 연구팀은 하버드경영대학원 아프리카계미국학생연합African-American Student Union·AASU창설 50주년을 기념해 1908년 하버드경영대학원이 설립된 이후 졸업한 아프리카계 동문 2300명의 커리어를 조사했다. 연구팀은 이 중 1977년부터 2015년 사이 졸업한 아프리카계 미국 여성 532명을 찾아냈다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 3-4월(합본호)
다양성과 진정성 대학 졸업과 동시에 굴지의 글로벌 은행에 취업했을 때만 해도 마커스(실명 아님)는 실적만 충실히 내면 성공이 뒤따를 거라 믿었다. “가장 높은 수익을 올리고, 가장 많은 고객을 확보하고, 묵묵히 맡은 일을 완수하라.” 그는 당시의 전략을 이렇게 떠올렸다. 오랫동안 마커스는 이 전략을 고수했고 까다로운 거래에서 훌륭한 성과를 올려 포상을 받기도 했다. 그러나 그는 자신이 속한 집단에서 최고의 성과 평가를 받았음에도 자꾸만 승진에서 누락되었다. 어느 날 마커스는 용기를 내어 상관에게 이유를 물었다. “자네는 일은 참 잘하는데 같이 일하는 동료들이 자네 속을 모르겠다고 하는 게 문제야.” 상관은 그렇게 일러주었다. 마커스는 그 비판을 순순히 인정했다. “사람들에게 마음을 여는 게 두려웠죠.” 운영관리 & 전략 매거진 2018. 3-4월(합본호)
준법 감시 프로그램이 효과 없는 이유 폴크스바겐은 배기가스 배출량을 조직적으로 속였다. 브라질 국영 에너지회사 페트로브라스Petrobras는 대규모 뇌물수수 사건으로 정부와 경제에 치명상을 안겼다. 이런 종류의 기업 스캔들이 최근 헤드라인을 장식하고 있지만, 사실 수많은 기업의 부정행위는 제대로 알려지지 않고 넘어간다. 미국 공인부정조사관협회Association of Certified Fraud Examiners에 따르면 기업의 부정행위 절반가량은 언론에 보도조차 되지 않으며, 부정행위로 인한 손실은 회사마다 연평균 300만 달러에 이른다. 회계법인 E&Y가 2016년 글로벌 부정부패 보고서를 작성하기 위해 인터뷰한 기업 임원 3000명 가운데 약 42%는, 재무적 목표를 위해서라면 비윤리적 행위를 정당화할 수 있다고 대답했다. 오늘날 기업에 부정행위가 뿌리깊게 남아 사라지지 않은 것은 분명한 사실이다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 3-4월(합본호)
경쟁 부족, 미국 경제에 독인가? 애플, 아마존, 구글, 페이스북의 인기는 실로 엄청나지만, 그만큼 감시도 점점 더 세지고 있다. 이들을 비판적으로 바라보는 일부 경제전문가, 법률학자, 정치가, 정책전문가 등은 이 기업들이 규모와 힘을 이용해 잠재적 경쟁자들의 싹을 잘라내고 있는 것이 아니냐는 의혹을 제기한다.(이 기업들의 영향력이 너무 커 유럽에서도 규제당국이 오래전부터 주시하고 있다.) 이 공룡기업들이 야기하고 있는 문제는 유례없는 것이긴 하지만 사실 퍼즐의 한 조각에 불과한 것인지도 모른다. 더 중요한 문제는 미국 경제 전체에 경쟁이 실종되었다는 것이다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 3-4월(합본호)
바람직한 이사회 의장이 되는 법 이사회 의장 대부분은 리더 경험이 많다. S&P500 기업 이사회 의장들 중 절반가량은 해당 기업의 CEO를 겸임하고 있다. 나머지 절반의 대다수는 과거에 CEO를 지낸 적이 있다. 하지만 이사회 의장과 CEO, 이 두 자리의 관계가 긴밀할수록 문제가 발생한다. CEO가 이끄는 이사회가 CEO 본인을 견제하는 역할을 하기는 어렵기 때문이다. 이로 인해 1990년대와 2000년대 초반에 스캔들이 벌어진 기업은 CEO와 이사회 의장의 역할을 분리하기 시작했다. 하지만 이런 분리는 또 다른 문제를 야기할 수 있다. 이사회 의장이 CEO가 아닌데도 마치 CEO인 것처럼 행동하면서 회사 최고경영자들 사이에 갈등과 혼란의 씨를 뿌리는 것이다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 3-4월(합본호)
자사주 매입은 정말 투자를 저해할까? 미국 경제가 저성장과 소득불평등 심화라는 두 가지 문제로 고통받고 있다는 점은 명백한 사실이다. 많은 사람이 현재의 문제점을 미국 상장 대기업들 탓으로 돌린다. 대기업들이 사업에서 창출한 현금을 장기투자보다는 자사주 매입stock buyback과 배당dividend의 형태로 주주들에게 환원함으로써 고용 증가를 저해하고 미래 경제전망을 위태롭게 만든다는 주장이다. 나아가 지나친 주주환원은 주주와 경영자들의 배만 불리는 반면 임금 정체를 초래해 불평등을 심화시킨다고 이들은 주장한다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 3-4월(합본호)
기업은 사회적 가치를 위해 존재한다 케네스 프레이저는 전형적인 CEO와는 거리가 멀다. 필라델피아의 거친 도심 빈민가에서 자랐고 조인이 되기 위한 교육을 받았다. 그리고 ‘포천 500대 기업’ 중 아주 적은 수의 흑인 CEO 중 한 명이다. 프레이저가 불리함을 극복한 건 분명하다. 그는 머크의 고문변호사로서, 리콜된 진통제 바이옥스Vioxx에 대한 제소에서 변론을 주도했다. 2011년 CEO가 된 이후 머크를 안정화시킨 것에 대해 찬사를 받아왔다. 변화의 소용돌이 속에 있는 산업에서 이는 절대 쉬운 일이 아니다. 그는 회사의 R&D를 강화했고 항암제 키트루다Keytruda와 같은 유망한 신약의 출시를 감독했다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 3-4월(합본호)
B2B 시장의 고객 가치를 해부하다 지난 한 주 동안 회사에서 수백만 달러어치의 업무용 자동차 구매계약 협상을 진행했던 한 CEO는 지금 매우 기분이 좋은 상태다. 그는 수고한 자신을 위한 보상으로 주말에 타고 즐길 컨버터블 스포츠카를 한 대 살 생각이다. 개인 취미생활을 위한 자동차 구매의 가격-가치 계산법은 그가 회사용 자동차를 구매하기 위해 협상할 때 사용했던 계산법과는 분명히 다르지 않을까? 운영관리 & 전략 매거진 2018. 3-4월(합본호)
브레인스토밍의 새 패러다임 약 20년 전 MBA 수업의 하나로 브레인스토밍 세션을 이끈 적이 있다. 세션은 오트밀을 꾸역꾸역 입에 넣는 일처럼 지루했다. 논의의 주제는 많은 회사가 어려움을 겪는 일로 남성들이 지배하는 환경에서 평등 문화를 정착시키는 방법에 대한 것이었다. 학생들 모두 관심을 보이는 이슈였지만 괜찮은 아이디어는 좀처럼 나오지 않았다. 나는 시계를 흘끗 보면서 적어도 다음 세션에서 출발점으로 삼을 수 있는 토론거리는 찾고 끝내야겠다고 마음 먹었다. 자기계발 & 전략 매거진 2018. 3-4월(합본호)
LIFE’S WORK , 제인 폰다 제인 폰다는 유명인 아버지와 자살한 어머니로 인해 힘겨운 유년기를 보냈지만, 이를 극복하고 배우로 성공했으며 사회운동가로서 보다 큰 꿈을 추구하고 있다. 1970년대 두 차례 오스카상을 받았고, 1980년대에는 피트니스 구루가 되었으며, 1990년대에는 비영리사업에 몰두했고, 2005년 연예계로 복귀했다. < 그레이스와 프랭키Grace and Frankie >가 최근 출연작이다. 전략 & 운영관리 매거진 2018. 3-4월(합본호)
한국형 애자일 조직, 클라우드 협업 툴로 시작하라 애자일 방법론은 IT업계에서 대두된 ‘새로운 일하는 방식’이었다. 과거 IT업계는 계획 수립과 장기적인 프로세스를 통한 폭포수waterfall 방식으로 소프트웨어 개발에 임했다. 하지만 대부분의 프로젝트가 방대한 계획 수립을 바탕으로 진행되다 보니 프로세스를 따라가기 급급해, 소프트웨어 개발이라는 본연의 업무나 고객 대응에 소홀해지는 측면이 있었다. 예상치 못한 오류 발생과 작업 지연으로 납기일 수일 전부터 밤을 새우기 일쑤였다. 이런 병폐를 해결하고자 2001년 켄트 벡, 마틴 파울러, 로버트 마틴 등 미국 최고의 프로그래머로 꼽히던 이들이 한 스키리조트에 모여 ‘애자일 소프트웨어 개발선언(Manifesto for Agile Software Development)’을 발표했다. 내용은 다음과 같다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 3-4월(합본호)
직원 경험 함께 만들기 다른 많은 기업이 그랬듯이, 우리가 직원을 만족시킨다면 고객도 만족시킬 수 있으리라는 확신을 갖고 시작했습니다. 그리 새로운 발상은 아니지만 4, 5년 전부터 이 점을 진지하게 생각해 왔죠. 그 뒤로 이 말이 실제로 들어맞는 경우를 많이 봤습니다. IBM 고객만족도 점수의 3분의 2는 직원들의 참여도가 좌우하는 것으로 나타났습니다. 그리고 고객만족도를 5점 높이면 수익도 평균 20% 더 증가합니다. 효과는 이렇게 분명합니다. 비즈니스 측면에서 이런 변화가 필요한 이유이기도 하고요. 인사조직 & 운영관리 매거진 2018. 3-4월(합본호)
HR, 애자일을 도입하다 HR에서 적용하는 애자일 방법론은 ‘애자일의 아류’라고 할 수 있다. IT업계에서 사용하는 툴과 프로토콜은 제외하고 일반 원칙만 적용하기 때문이다. 이는 규칙과 계획에 기초한 접근 방법을, 참여자의 피드백이 주도하는 더 단순하고 빠른 모델로 전환하려는 조치다. 이런 새로운 패러다임은 성과 관리 분야에서 상당히 각광받고 있다(2017년 딜로이트의 설문조사에 따르면, 글로벌 임원의 79%가 애자일 성과 관리를 조직 차원의 최우선순위로 삼았다). 하지만 다른 HR 프로세스도 바뀌어가고 있다. 운영관리 매거진 2018. 3-4월(합본호)
좋은 일자리 솔루션 마트, 식당, 콜센터, 호텔, 놀이방에는 수백만 개의 일자리가 있다. 하지만 대개 처우가 형편없고, 수십 년간 그 상태를 유지해 왔다. 저임금에, 수당은 거의 없고, 경력도 못 쌓는다. 보통 나쁜 일자리는 값싼 서비스를 이용하려면 어쩔 수 없이 치러야 하는 대가로 인식되곤 한다. 사실이 아니다. 더구나 일부 기업은 직원을 언제든 대체할 수 있는 일용품 정도로 취급했던 기존의 운영방식이 더 이상 유효하지 않다는 사실을 서서히 깨닫고 있다. 지난 3년 동안 월마트, 맥도날드, 갭, 애트나 등 대기업들이 직원 월급을 올렸다. 월마트는 직원 훈련에 대한 투자를 늘리고, 매장 직원들이 생산성을 더 높일 수 있도록 운영을 간소화하고 있다. 갭은 직원들의 근무일정 예측성을 높이기 위한 실험을 진행 중이다. 보험회사 애트나는 고객의 니즈를 충족시키도록 콜센터 상담원들에게 더 많은 재량권을 줬다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 3-4월(합본호)
AEI 회장의 아이디어 임팩트 측정법 2008년 여름 깜짝 전화를 받았을 때 나는 시라큐스대 교수로 즐겁게 일하고 있었다. 이전 1년 동안 미국기업연구소American Enterprise Institute·AEI는 새 회장을 찾고 있던 터였다. AEI는 미국에서 가장 오래되고 가장 잘 알려진 연구기관 중 하나로, 잠깐 같이 일했던 적이 있는 곳이다. 내가 그 자리를 기대했을까? 싱크탱크 산업은 매우 작아서 확실한 리더 공급 파이프라인이 없다. 이사회는 어떤 유형의 사람이 해당 조직을 이끌어야 하는지에 대한 확신이 없고, 그래서 고위직을 채우는 일은 종종 어려움을 겪는다. 나는 공교롭게도 내가 1순위도 2순위도 3순위도 아니라는 사실을 알았다. 오랜 동안 기금 모금과 비영리단체 경영에 대해 가르치고 글을 써왔지만 한 가지도 실제로 해본 적은 없었다. 전략 & 운영관리 매거진 2018. 3-4월(합본호)
쓸데없는 회의 어떻게 피할까 회의 초대를 받는 순간 그 회의가 비생산적으로 진행될 것이라 알아차릴 수 있는 경우가 있다. ‘팀 업데이트’ 회의에서는 지난 일주일간 팀원들이 각각 무슨 일을 했는지 두 시간 내내 들어야 하는가 하면, ‘계획 수립’ 회의에서는 다른 부서에서 담당해야 하는 구체적 세부사항까지도 논의해야 한다. ‘브레인스토밍 세션’에서는 말 많은 사람들이 마구잡이로 쏟아내는 아이디어를 들어야 한다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 3-4월(합본호)
회사를 그만두는 진짜 이유 회사를 그만둘 때 사람들은 ‘직장이 아니라 상사를 떠난다’고 말한다. 우리도 수없이 들었던 이야기라, 직원들이 페이스북을 떠나는 이유를 설문조사 하면서 당연히 관리자가 가장 큰 부분일 거라고 생각했다. 하지만 조사 결과는 전혀 다른 이야기를 들려줬다. 아무리 회사에 남아 달라고 부탁해도 떠날 사람은 떠났고, 그들이 떠난 이유는 예상과는 다르게 관리자 때문이 아니었다. 자기계발 & 운영관리 매거진 2018. 3-4월(합본호)
승진 면담의 기술 승진을 요구하려면 대단한 배짱이 필요하다. 그러나 내가 다음 단계로 올라갈 준비가 돼 있다면, 당연히 승진을 요구해야 한다. 그렇다면 상사와의 대화는 어떻게 준비하는 것이 좋을까? 어떤 정보를 미리 수집해야 할까? 어떻게 해야 승진이 타당함을 받아들이도록 설득할 수 있을까? CEO 코치이자 리더십 연설가이며 작가인 사비나 나와즈Sabina Nawaz는 “승진 면담이란 난감하기 마련이죠”라고 말한다. “스스로 어떻게 할 수 있는 상황이 아니죠. 자신을 판단해 달라고 매니저의 손바닥 위에 올라가 있는 거나 마찬가지니까요. 게다가 승진 대상이 아니라는 결론이 날 수도 있고요.” 인사조직 & 전략 매거진 2018. 3-4월(합본호)
저성과자, 어떻게 관리해야 할까? 관리자로서 새로운 팀을 맡아 이끌 때 가장 먼저 하는 일은, 인계받은 팀원들의 재능을 평가해 등급을 나누는 것이다. 이때 적어도 3가지 면에 중점을 둔다. 첫째: 역량. 각 팀원이 자기 업무에 맞는 역량을 갖췄나? 둘째: 동기. 각 팀원이 업무에 필요한 추진력과 새로운 기술을 익히려는 의지를 갖고 있나? 셋째: 대인관계 기술. 상사는 물론이고 팀원들과 건설적인 사내 관계를 맺을 수 있나? 이 3가지 기준을 뛰어넘는 직원은 A급, 고성과자다. 실력은 있지만 아주 특출하지 않은 직원은 B급이다. 언급한 기준을 하나 이상 충족하지 못하는 직원은 C급, 저성과자다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 3-4월(합본호)
찬물 샤워를 하면 몸이 아파서 결근하는 일이 줄어든다. 네덜란드 암스테르담대 학술의료센터 기어트 A. 부이제Geert A. Buijze 박사팀은, 실험 참가자 3000명에게 한 달 동안 매일 아침 30초나 60초, 혹은 90초 동안 찬물로 샤워를 마무리하거나 평소대로 따뜻한 물로만 하도록 했다. 그런 다음 같은 기간 실험 참가자들의 출근 기록을 살펴봤더니, 찬물로 샤워를 마무리한 사람들은 따뜻한 물로만 샤워한 대조군에 비해 결근율이 평균 29% 낮았다. 연구팀은 이렇게 결론 내렸다. 자기계발 & 전략 매거진 2018. 3-4월(합본호)
왜 사무실 자리를 자주 바꾸면 좋을까? 디자인 회사들은 오랫동안 자리 배치를 바꾸는 게 좋다고 말해 왔다. 자유롭게 자리를 바꿔서 사람들이 무작위로 다양한 동료와 만날 때, 더 활발한 소통과 협업이 일어나고 창의력이 좋아진다는 것이다. 몇몇 관리자도 이 주장에 동의한다. 이를테면 스티브 잡스는 픽사의 새 본사 건물을 설계하면서, 건물 아트리움에 그 유명한 대형 중앙 화장실을 설치했다. 직원들이 화장실에 가려면 좀 걸어야 하는 불편을 감수해야 했지만, 계획에 없던 ‘충돌’에서 혁신을 촉발하려는 속셈이었다. 수십 건의 연구가 이런 주장을 뒷받침한다. 하지만 지금까지는 사무실 자리를 바꿨을 때 얻는 경제적 이득을 증명하기 힘들었다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 3-4월(합본호)
약물에 의존하는 뇌 정신성 약물, 즉 두뇌의 기능에 영향을 끼치는 물질은 새로운 개념이 아니다. 인간이 이러한 약물을 사용한 역사는 수천 년에 이른다. 그리고 오늘날 수백만 명이 마음의 안정을 찾고 생산성을 높이기 위해, 또는 단지 정상적으로 생활하기 위해 술, 애더럴, 대마초, 프로작에 의지한다. 따라서 향정신성 약물이 어떻게 작용하는지, 또는 어떻게 사용해야 비용보다 편익이 큰지 완전히 밝혀지지 않았다고 말하는 신간 세 권은 충격적이다. 연구자나 의사들은 향정신성 약물의 효과를 설명할 수 있다. 하지만 어떻게, 왜 효력을 발휘하는지는 모른다. 자기계발 매거진 2018. 3-4월(합본호)
브랜드 포트폴리오를 축소해야 할까? CEO로서 현재 세계 2위의 숙박업체인 ‘오토 호텔 앤드 리조트’를 여러 해 동안 이끌며 수도 없이 출장 가방을 쌌으나, 정장이 아닌 옷을 고르려니 훨씬 까다로웠다. 트로이는 아침 첫 비행기로 캘리포니아 카멜시로 날아가 새로 확대 개편된 임원진과 워크숍을 갖고 회사 포트폴리오 전략에 대해 토론할 예정이었다. 워크숍 진행자이자 퍼실리테이터는 마케팅 교수이면서 또한 숙련된 컨설턴트인 캐럴라인 드보르작이 맡았다. 운영관리 & 혁신 매거진 2018. 3-4월(합본호)
긱 이코노미의 성공 방정식 “공중그네를 타 본 적이 있나요?” 독립 컨설턴트 마사는 글로벌 컨설팅 회사를 떠나 홀로서기를 시작하고 5년 동안의 업무를 설명해 달라고 하자 이렇게 말했다. 마사는 일과 일 사이 공백기에 느꼈던 공허, 다음 약속을 잡고 난 뒤 찾아오는 안도감, 일하는 데 필요한 규칙, 집중력, 태도를 습득하는 일 같은, 자기 삶을 근사하게 은유한다고 생각하는 그 곡예를 최근 경험했다. 공중그네 곡예사가 대단한 위험을 감수하는 듯하지만 그물, 장비, 도와주는 동료 등 안전장치가 있다고 마사는 설명했다. “곡예사는 혼자처럼 보이지만 혼자가 아닙니다.” 자기계발 매거진 2018. 3-4월(합본호)
2018년 3,4 월호 EDITOR’S PICK 선진국으로 갈수록 서비스업이 경제에서 차지하는 비중은 높아집니다. 한국에서도 서비스업의 고용 비중은 지난 10년간 평균 68.5%에 달합니다. 하지만 일자리의 질 측면에서는 개선의 여지가 많습니다. 마트나 편의점, 식당, 놀이공원 등에서는 저임금 노동력이 고용의 대부분을 차지하고 있습니다. 교육에 대한 투자는 거의 이뤄지지 않고 있으며 열악한 근무여건에서 일하는 근로자들의 이직률도 매우 높습니다. 결국 고객서비스의 질도 낮아질 수밖에 없습니다. 미국 등 다른 선진국에서도 상황은 비슷합니다. 제이넵 톤 MIT 교수가 이 문제에 정면으로 도전했습니다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 3-4월(합본호)
IT 기술이 HR에 가져온 변화의 바람 3년 전 HBR은 ‘우리는 왜 HR을 미워할까…’라는 제목의 특집 기사를 실은 적이 있습니다. 그 글의 저자인 피터 카펠리 와튼스쿨 교수는 요즘 비즈니스 환경에서는 인재를 찾기가 점점 더 어려워지고 있기 때문에 HR을 바라보는 시각도 바뀔 수 있다고 주장했습니다. 과거에는 HR을 번거롭고 성가신 규칙과 규정을 단순히 시행하는 조직으로 바라보는 통념이 있었지요. 운영관리 & 인사조직 매거진 2018. 3-4월(합본호)

61 62 63 646566 67 68 69 70

지금, 서비스 구독을 시작하세요!

사이트맵
1. 최신
2. 주제별
3. 인기
4. 추천
5. 매거진
6. 디지털
7. 세미나
8. 이벤트
9. 고객센터
10. 매체소개서
구독
이용안내
1. 공지사항
2. 자주 묻는 질문
구독 및 배송문의
1:1 문의
help@hbrkorea.com

매거진 광고 문의
jj0417@donga.com

마케팅 제휴
yms@donga.com
Premium 동영상

사이트맵
1. Latest
2. Topics
3. Popular
4. HBR Curation
5. Magazine
6. Seminar
7. Event
8. 고객센터
9. 매체소개서
Subscribe
1. 월 자동결제/연간 구독
2. 낱권 구매
HBR SNS
이용안내
- 구독 및 배송문의
E. help@hbrkorea.com

- 매거진 광고 문의
E. jj0417@donga.com

- 마케팅 제휴
E. yms@donga.com
HBR Premium