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허브경제의 관리 세계 경제는 소수의 디지털 슈퍼파워 기업들을 중심으로 통합되고 있다. 알리바바, 알파벳/구글, 아마존, 애플, 바이두, 페이스북, 마이크로소프트, 텐센트 등 주위를 둘러보면 소수의 ‘허브기업’이 시장의 한가운데서 이윤을 독식하고 있다는 사실을 쉽게 알 수 있다. 허브기업들이 소비자들을 위한 실질적 가치를 창출한다는 점은 부정할 수 없지만, 이들은 과도하게 많은 이익을 독식하고 몸집을 불리며 미래 경제의 판세를 결정짓고 있다. 한때 시장을 보다 민주적이고 평등하게 만들어 준다고 생각했던 바로 그 기술이 이제 시장의 독점화를 초래하고 있다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 9-10월(합본호)
온라인 실험의 놀라운 힘 2012년 검색엔진 빙Bing과 관련된 작업을 하던 마이크로소프트의 한 직원이 검색엔진에서 광고 헤드라인을 보여주는 방식을 변경하자는 아이디어를 냈다. 이 아이디어를 개발에 옮기는 데는 많은 노력이 필요하지 않았다. 엔지니어 한 사람이 며칠만 작업하면 될 정도였다. 하지만 이 아이디어는 수백 건 중 하나의 아이디어에 불과했고, 프로그램 관리자는 우선순위가 낮다고 판단했다. 6개월 넘게 이 아이디어는 진행되지 않았다. 마침내 이 아이디어를 실행하는 코드를 짜는 데 드는 비용이 적다는 사실을 알아차린 한 엔지니어가 그 효과를 평가하기 위해 단순한 온라인 대조실험인 A/B테스트를 실시했다. 전략 & 운영관리 매거진 2017. 9-10월(합본호)
행복의 덫 그러나 자신의 경력을 뜻대로 만들어갈 수 있는 직장인 중에도 일에 열의가 없고, 성취감을 느끼지 못하는 딱한 이들이 적지 않다. 내게 상담을 받고 있는 고객 가운데 글로벌 에너지회사의 부회장인 섀런을 예로 들어보겠다. 그녀는 똑똑하고 성실하며 회사의 규칙들을 철저히 지켜 꾸준히 승진을 거듭했다. 많은 돈을 벌고 있으며, 사랑하는 남자와 결혼했고, 자녀들에게도 최선을 다하고 있다. 자신이 원한다고 생각했던 것은 전부 손에 넣은 셈이지만 어쩐지 행복하지 않았다. 가정생활도 팍팍했고 일도 더 이상 기쁨을 주지 못했다. 자기계발 & 전략 매거진 2017. 9-10월(합본호)
일 잘하는 인재 200% 활용법 고위임원인 크리스틴은 새로운 클라우드 기반 빅데이터 플랫폼 애널리틱스Analytix의 출범을 총괄하고 있다. 그녀는 마감일에 맞춰 플랫폼을 가동시키기 위해 빡빡한 일정을 소화하고 있다. 그런데2주일 전만 해도 정상 궤도를 달리던 그녀의 팀이 최근 일정에 크게 뒤처지기 시작했다. 그녀는 엄청난 좌절감에 시달렸다. 애널리틱스에 아무런 문제가 없음에도 불구하고 팀 소속 직원들이 계속 다른 팀 프로젝트에 끌려갔기 때문이다. 지난 며칠 동안 그녀는 핵심 엔지니어 3명을 만날 수조차 없었다. 이들이 다른 팀 제품 보안에 구멍이 나는 바람에 급한 불을 끄느라 바빴기 때문이다. 자기계발 & 운영관리 매거진 2017. 9-10월(합본호)
이멜트의 여정, 기업 변신의 길 125년차 스타트업 GE의 제프리 이멜트 CEO가 이제 자리를 떠난다. 그는 HBR을 통해 전한 고별사에서 그가 CEO로서 지나왔던 여정과 혁신의 과정에 대해 설파했다. 16년 재임기간에 그가 겪었을 어려움과 고뇌가 고스란히 느껴졌다. 과연 이멜트는 재임기간 동안 GE에서 무엇을 이루었고, 자신의 성과를 통해 우리에게 전하고자 한 메시지는 무엇일까? 운영관리 & 전략 매거진 2017. 9-10월(합본호)
21세기 성장에 최적화된 글로벌 ‘디지털 산업 기술기업’으로 변신 이번 HBR Spotlight 아티클에는 필자가 GE에서 커뮤니케이션 역할을 담당하며 14년 동안 지켜봤던 이멜트 회장의 리더십이 온전히 담겨 있다. 대변혁 과정에 대한 여러 사례와 본인의 생각 및 회상 등을 적고 있는데, 필자는 세 가지 키워드로 이를 정리할 수 있다고 생각한다. 단호함(Decisive), 간명함(Concise) 그리고 정직성(Integrity)이다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 9-10월(합본호)
운동선수/TV쇼 호스트, 마이클 스트라한 선수 시절에는 미식축구에 모든 걸 쏟아부었어요. 은퇴 후에는 인터뷰를 시작했죠. 일찍부터 폭스채널의를 하고 있어서 자연스럽게 은퇴 후 폭스 NFL 일을 할 수 있었어요. 하지만 은 상상도 못한 기회였어요. 당시 진행자가 휴가를 간 동안 임시 진행을 맡았다가 20회 게스트로 출연했고, 이어서 진행자가 돼 달라는 제안을 받게 됐어요. 의 경우에는 아직도 제 역할에 의문이 들어요. 하지만 즐겁게, 최대한 노력하고, 스스로를 제한하지 않으려고 하죠. 자기계발 & 전략 매거진 2017. 9-10월(합본호)
인재 관리 개혁 디지털 기반의 글로벌 인재 관리를 위한 GE의 애널리틱스 활용법 GE는 진정한 글로벌 기술주도형 제조기업을 만들기 위해 온 힘을 집중하고 있으며, 이는 GE의 인력 특성에도 상당한 영향을 끼쳤다. 현재 30만 명에 이르는 전 직원의 50%가 입사 5년 이하의 신규인력인 점을 감안하면 이들에게는 성공과 승진에 필요한 사내 인맥이 부족할지도 모른다. GE 직원들의 보유 스킬 역시 급격한 변화를 겪었는데, 가장 큰 이유는 GE가 뛰어난 애널리틱스 역량을 갖춘 첨단 디지털산업 조직으로 변모하는 과정을 거치고 있기 때문이다. 다행히 GE는 디지털과 친숙한 수천 명의 젊은 인재를 영입하는 데 성공했다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2017. 9-10월(합본호)
GE의 글로벌 성장 실험,글로벌-로컬조직 간 갈등을 해소하다 다른 수많은 글로벌기업과 마찬가지로 제프리 이멜트가 이끌어온 GE도 지역별 니즈와 글로벌 확장성 간 균형을 찾는 방법을 고민해야 했다. 이런 기업들은 흔히 매트릭스 구조를 우선 선택한 다음 그런 형태의 조직을 경영하기가 얼마나 어려운지를 뼈저리게 경험한다. 지역의 목소리를 글로벌 사업부에 전달하는 일은 상당히 부담스러운 도전과제다. 전략 & 운영관리 매거진 2017. 9-10월(합본호)
나는 GE를 어떻게 변화시켰나, 변혁의 과정에서 얻은 교훈 CEO는 기업의 순환주기에 따라 다양한 임무를 맡는다. 직접 회사를 설립하고 성장시키는 데 전력을 다하는 CEO도 있고, 비즈니스 모델을 흔드는 별다른 요인 없이 안정적인 경기 속에서 모멘텀을 관리하는 호사를 누리는 CEO도 있다. 내 경우는 조금 달랐다. 일대 변혁기를 맞이한 오랜 역사와 전통을 지닌 기업을 완전히 탈바꿈시키는 것이 나의 과제였다. 전략 & 운영관리 매거진 2017. 9-10월(합본호)
드론 이코노미 내 사무실이 있는 길 아래쪽은 요즘 공사가 한창이다. 덕분에 나는 아침마다 윙윙거리는 소음과 함께 하루를 시작한다. 소리의 주인공은 4개의 프로펠러가 달린 검은색의 소형 헬리콥터, 일명 ‘쿼드콥터’ 드론이다. 이 드론은 레일 위를 미끄러지듯 일직선으로 현장 상공을 비행하며 공사 현장을 정찰한다. 현장 근로자들은 위에서 윙윙대는 소리가 이미 익숙한 까닭에 더 이상 고개를 들어 바라보지도 않는다. 공사장의 한 부분을 차지하고 있는 대형 크레인이 별로 특별하게 보이지 않는 것처럼, 드론이 날아다니는 이런 장면도 이젠 일상적인 업무의 한 부분이다. 하늘을 나는 로봇이 건설 현장에서 활약하는 이 상황의 이면에는 진정한 드론 경제의 혁명이 존재한다. 전략 & 혁신 매거진 2017. 9-10월(합본호)
중동의 e커머스 강자 수크닷컴 CEO 2005년 수크닷컴을 설립할 당시 중동은 e커머스 스타트업에 적합한 지역은 아니었다. 물론 중동은 엄청난 잠재력을 지닌 시장이긴 했다. 전체 3억5000만 명 이상의 인구 중 절반이 25세 미만이었다. 하지만 이집트를 제외한 중동지역은 많이 분열되어 있었고, 대부분의 나라들은 상대적으로 인구가 적었다. 각국의 법률과 관습, 물류시스템 그리고 결제인프라는 천차만별이었다. PC와 고속인터넷 보급률도 낮았다. 전략 & 운영관리 매거진 2017. 9-10월(합본호)
면역력 높이고 사망위험 낮추는 우정의 힘 우정은 중요하다. 우리가 커리어의 성공을 위해 하는 모든 노력이 안정적인 인간관계가 기반이 돼 있을 때 빛을 발한다는 것은 기초적인 연구 결과로도 입증된 사실이다. 그러나 경력 쌓기에만 몰두해서 한때 가장 가까웠던 친구들마저 연락이 끊어질 정도로 관계 유지를 소홀히 하는 사람도 많다. 심리학에서는 일반적으로 가족관계가 아니더라도 서로 생일을 챙겨주고, 직장이나 결혼 스트레스와 같은 개인적인 고민을 터놓고 상의하며, 이사를 하거나 응급상황이 발생했을 때 서로에게 도움을 청하는 사람들을 ‘가까운 친구’로 정의한다. 자기계발 & 전략 매거진 2017. 9-10월(합본호)
아이가 아플 때..직장인 부모 어떻게 대처해야 하나 엄마 아빠, 몸이 어딘가 이상해요.” 아이가 이런 말을 하거나 창백하고 힘이 없어 보인다면 걱정해야 할 상황이 발생했음을 알 수 있다. 아이가 독감에 걸렸건, 배탈이 났건, 발목을 삐었건 아래 두 가지는 확실하기 때문이다. 앞으로 24시간 혹은 그 이상을 아이에 대해 걱정하며 회복할 수 있도록 돌보게 될 것이다. 그러면서 마법처럼 아이의 증세가 사라지기를 바랄 것이다. 자기계발 & 전략 매거진 2017. 9-10월(합본호)
비즈니스 리더가 SF를 더 많이 읽어야 하는 이유 19세기 말 뉴욕은 악취로 가득했다. 거리와 공터 곳곳에는 15만 마리의 말들이 맨해튼 거리에서 사람과 물건을 실어 나르며 남기는 4만5000t의 배설물이 매달 산처럼 쌓였다. 1898년에는 세계 각국의 도시계획 전문가들이 뉴욕에 모여 최악의 재난을 막을 해결책을 모색했지만, 어떠한 아이디어도 내지 못한 채 실패했다. 말 이외의 운송수단은 아예 상상조차 할 수 없던 시절이었기 때문이다. 리더십 & 전략 매거진 2017. 9-10월(합본호)
느리게 가는 혁신의 이점 지금까지 우리의 경험에 비추어 보면 혁신을 추진하는 경영자들은 규모가 큰 프로세스(신제품이나 신규 사업모델 개발 등), 아니면 신속히 진행되는 프로세스(해커톤, 래피드 프로토타이핑, 이머징 플랫폼 등) 중 하나에만 초점을 맞추는 경향이 있다. 두 접근법 모두 큰 보상이 따르므로 그 자체로 틀린 방법이라고 할 수는 없다. 하지만 이 두 가지 외 다른 방법도 있다. 작은 규모로 진행하는 점진적인 혁신, 이른바 ‘슬로 이노베이션slow innovation’이다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2017. 9-10월(합본호)
영업의 성패 가르는 6가지 요소 영업사원들은 그들의 제품이 어딘가 부족했기 때문에 판매에 실패했다고 여기는 경향이 있다. 그러나 실제로 인터뷰해 보면 구매자들은 여러 경쟁제품 간 기능적 측면을 놓고 거의 동등한 평가를 한다. 이는 곧 기능 외 다른 요소들이 성패를 좌우한다는 말이다. 여기에 숨겨진 의사결정 요인들을 규명하기 위해 230명이 넘는 구매자들에게 76개 문항의 설문조사를 실시했다. 이 연구는 고객이 영업사원을 만날 때 그들을 인식하는 방법을 이해하고, 어떤 공급업체를 선택하는지 결정하는 상황을 살펴보며, 회사의 직군 또는 산업 분야별로 구매 결정을 어떻게 다르게 내리는지 알아보는 것이 목표였다. 우리는 6가지 핵심 요소를 발견했다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 9-10월(합본호)
진솔한 스토리, 회사 가치 전파하는 최고의 수단 리더들은 온갖 미사여구를 동원해 직원들을 상대로 회사의 설립 목적과 철학에 대해 연설하곤 한다. 그렇게 해야 고유의 기업문화를 만들어갈 수 있다고 생각하기 때문이다. 하지만 말로만 특별해 보이는 연설문을 작성하려고 시간과 돈을 투자하면서도 그 결과물은 모호하고 밋밋한 글이 되는 경우가 많다. 다른 회사들이 하는 얘기와 전부 비슷하게 들리기 때문이다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 9-10월(합본호)
사람의 외모는 이름을 따라간다. 저희는 실험결과에 놀라지 않았어요. 저와 함께 한 이스라엘 헤브루대Hebrew University의 요나트 즈베브너Yonat Zwebner, 루스 메이요Ruth Mayo, 니르 로젠펠드Nir Rosenfeld, IDC 헤르츨리야대IDC Herzliya의 제이콥 골든버그Jacob Goldenberg등 5명 모두 그런 결과를 처음부터 예상했습니다. 하지만 인물 사진만 보고 이름을 맞힐 수 있다는 주장에 대해 회의적인 견해들이 많았기 때문에 요나트가 실증실험을 제안했던 것입니다. 일례로 이름이 ‘스콧’인 사람의 사진을 본 응답자들은 4, 5개 보기 중 25~40% 비율로 ‘스콧’을 골랐는데, 이는 단순 산술적 확률보다 매우 높은 수치입니다. 자기계발 & 운영관리 매거진 2017. 9-10월(합본호)
‘맥락’과 ‘여건’, 임원 채용의 성패 가른다 外 사회가 CEO를 선임할 때는 기업이 직면한 상황을 대부분 중점적으로 고려한다. 예컨대 기업의 사업방향을 전환하거나 성장을 위해 규모를 확대할 필요가 있는지 등의 상황을 검토하고, CFO 선임이 필요하면 기업공개를 추진할 예정이거나 타사 인수를 통한 성장을 계획하고 있는가와 같은 상황을 고려한다. 이러한 경우 이사회는 지금과 같은 시급한 상황에서 조직을 이끌어본 직접적 경험이 있는 후보자를 대체로 선호하게 된다. 그러나 이보다 낮은 직급의 임원을 고용하거나 내부 승진시킬 때는 해당 직책과 관련된 전후 맥락과 상황에는 별로 신경을 쓰지 않는다. 단순히 다방면의 배경을 갖춘 팔방미인형 후보자를 선호하는 경향이 있는데, 인사담당자들은 이를 ‘최우수 선발’ 방식이라 부르곤 한다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 9-10월(합본호)
2017년 9,10월호 EDITOR’S NOTE 2014년 3월 첫선을 보인 하버드비즈니스리뷰 한국어판은 세계적 경영 거장들의 생생한 경영지식을 영어판과 같은 시점에 한국 독자 여러분께 전달해 드렸습니다. 그런데 올해 영어판 발행주기가 연 10회에서 6회로 변경되었습니다. 한국어판을 포함한 대부분의 외국어판은 일단 기존 발행주기를 유지하면서 독자 여러분의 의견을 청취했습니다. 그런데 영어판과 한국어판의 발행횟수 차이로 일부 아티클이 영어판 발행 한 달이 지나서야 한국어판에 실리는 일이 생겼습니다. 영어판 5월호 기사를 한국어판에서는 6월호에 게재한 불가피한 사례가 있었습니다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 9-10월(합본호)
위대한 개혁가 제프리 이멜트가 GE의 최고경영자 자리에서 내려오겠다고 발표했을 때 월가는 그의 재임기간이 그다지 인상적이지 않았다고 평가했습니다. 애널리스트들은 9·11사태와 대불황을 거치는 동안 이멜트가 보여 준 리더십을 인정했습니다. 하지만 일각에서는 GE 주가가 30% 떨어졌다고 그를 비난하고 다우존스산업평균지수에서 가장 형편없는 실적을 보여줬다고 지적했습니다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 9-10월(합본호)
시속 100km와 140km, 시간 절약이 될까? 선형적 사고의 함정을 버려라 안녕하세요, 조진서입니다. 여러분은 본인의 직감을 얼마나 믿으시나요? 퀴즈 하나 나갑니다. 고속도로를 달리는데요, 10km구간을 시속 60km로 달리면 10분이 걸립니다. 속도를 40km높여서 시속 100km로 달리면 6분이 걸리구요. 4분이 절약되는거죠. 그러면 여기서 속도를 40km더 높이면 몇 분이 절약될까요? 똑같이 4분 절약될까요? 아닙니다. 이번에는 고작 1분 40초 정도만 절약됩니다. 베테랑 운전자분들은 아실텐데요, 속도가 빨라질수록 시간 단축 효과는 점점 줄어듭니다. 그래서 고속도로에서 시속 140km로 달릴 때나 100km로 달릴 때나 걸리는 시간에는 큰 차이가 없습니다. 하지만 초보운전자들은 이런 걸 잘 모르고요, 그저 속도가 올라가는 만큼 시간도 그대로 비례해서 절약되겠지 하고 믿는 경우가 많습니다. 선형적이지 않은 관계를 선형적일 거라고 미루어 짐작하는 거죠. 우리는 기업에서도 이런 ‘선형적 사고의 함정’에 빠지기 쉽습니다. 선형적 사고 때문에 매출이나 이익에 치명적 결과를 가져온 사례들을 하버드비즈니스리뷰가 소개했는데요, 하나 살펴보겠습니다. 어떤 회사에 2개의 고객 세그먼트가 있습니다. 세그먼트 A는 평범한 소비자들입니다. 우리 제품을 내년에도 재구매할 확률이 20%인 사람들입니다. 세그먼트 B는 충성고객들입니다. 이분들은 내년에 우리 제품을 재구매할 확률이 60%입니다. 자, 이제 마케팅 담당자가 저를 찾아왔습니다. 어느 세그먼트든간에 마케팅예산을 집중하면 재구매율이 20%포인트 올라간다고 합니다. 즉 세그먼트 A에 마케팅 예산을 집중하면 재구매율이 20%에서 40%로 올라가고요, 세그먼트 B에 마케팅 예산을 집중하면 재구매율이 60%에서 80%로 증가합니다. 어느 세그먼트에 집중하는 게 좋을까요? 직감적으로 보면, 세그먼트 A에 집중하는 게 좋을 것처럼 보이죠. 재구매율이 20%에서 40%로 올라가는 건 구매가 두 배 올라가는 거니까요. 세그먼트 B는 60%에서 80% 올라가봐야 1/3 정도 올라가는 거니까 큰 차이가 없을 것 같습니다. 하지만 계산을 해보면 ?퓻騈?결과가 나옵니다. 여기서 우리가 따져봐야 할 것은 고객이 앞으로 우리에게 얼만큼 이익을 남겨줄 것인지, 즉 ‘고객생애가치’ 입니다. 라고 하는데요, 이 수치는 이와 같은 공식에 따라 구해집니다. 그래프를 그려보면, 고객생애가치는 우리의 예상과 다르게 움직입니다 실제로는 이렇게 곡선의 형태를 띠게 됩니다. 제품 1개당 마진을 100달러로 보고 화폐가치의 할인율은 연간 10%로 설정해 놓고 계산을 해 보면요, 이렇게 세그먼트 A의 재구매율을 20%포인트 올렸을 때 고객생애가치는 35달러 올라갑니다. 세그먼트 B의 재구매율을 20%포인트 올리면 고객생애가치가 무려 147달러 올라갑니다. 그래프에서 오른 쪽으로 갈수록, 즉 연간 재구매율이 높아질수록 고객생애가치가 점점 더 가파르게 상승합니다. 다시 말하면, 이 회사는 같은 마케팅 비용을 집행하더라도 일반소비자보다 충성고객에게 집중하는 것이 이익이 4배 이상 큽니다. 그래프를 그리기 전에 직관적으로 생각했던 것과 아주 다르죠. 그러면 사람들이 너무 안이하게 선형적으로 생각하는 것을 어떻게 방지할 수 있을까요? 가장 좋은 방법은 데이터 시각화입니다. 앞서 보여드린 것처럼 그래프를 그려보면 가장 확실하게 알 수 있겠죠. 또 의사결정을 돕기 위해서 대시보드를 만들어두는 것도 좋습니다. 이 자동차 계기판을 보시면 파란 글씨는 속도이지만, 위쪽에 빨간 글씨는 10마일 당 소요시간을 적어놓았습니다. 이 눈금을 보면, 초보운전자들도 과속을 해봐야 절약되는 시간은 그렇게 많지 않다는 걸 한 눈에 이해할 수 있습니다. 데이터의 시각화가 이래서 중요합니다. 공장이나 사무실 업무에서도 이런 식의 대시보드를 응용할 수 있습니다. 인간은 본능적으로 모든 걸 선형적으로 파악하려는 경향이 있습니다. 그게 이해하기 쉬우니까요. 하지만 현실 세계에는 선형적인 관계보다 비선형적인, 곡선으로 움직이는 관계가 많습니다. 너무 뻔해 보이는 사실은 무조건 의심하자. 데이터 시각화를 해보자. 이것이 오늘의 결론입니다. 감사합니다. 마케팅 & 전략 영상 2017. 6월호
효율적인 회의문화를 위한 5단계 비법 안녕하세요, 장재웅입니다. 여러분은 얼마나 자주 회의를 하시나요. 그리고 회의는 여러분에게 어떤 의미인가요. 일반적으로 직장인들은 회의 싫어하죠. 한국 기업들이 야근을 많이 하는 이유가 낮에는 회의 하느라 일할 시간이 없어서라는 이야기도 있습니다. 1960년대에는 회의 시간이 일주일에 10시간 이하였는데 현재는 주 평균 23시간이라 합니다. 정규 근무시간의 절반 정도가 회의인 셈입니다. 시간낭비만 문제가 아닙니다. 소모적 회의는 일터에서의 행복감에도 타격을 입힙니다. 불필요한 회의가 많을수록 자신의 업무나 자신이 속한 조직에 불만이 커지죠. 회의가 개인 업무 시간을 빼앗으면 유능한 직원들은 피로감을 느끼고, 결국 자신의 시간을 더 잘 관리할 수 있는 곳을 찾아 떠납니다. 과도한 회의시간에 대한 문제제기는 이미 오래 전부터 있어 왔습니다. 그러나 회사에 충성하려는 간부들의 저항이 문제입니다. 간부들은 자신의 시간과 노력을 들여서 회의를 하면 뭔가 회사를 위해 최선을 다하고 있다고 느끼기 때문인데요, 사실 이런 감정도 충분히 이해가 갑니다. 그래서 말로만 ‘회의를 줄이자’고 해봐야 줄어들지 않습니다. 그래서 간부는 앞에서 떠들고 팀원들은 뒤에서 스마트폰을 들여다보는 회의가 계속 열리게 됩니다. 제가 생산적인 회의 문화를 만들기 위한 하버드비즈니스리뷰 식 5단계 방법론을 알려드리겠습니다. 이름은 밝힐 수 없는 미국의 한 금융회사가 최근에 이 방법론에 따라 회의 문화를 바꾸니 석 달 만에 직원들의 팀 협업, 심리적 안정감, 팀의 성과 등의 지표가 각각 42%, 32% 28% 개선됐다고 합니다. 한 번 해볼 만 하겠죠? 1단계. 개인별 데이터를 수집합니다. 팀원들 혹은 전체 조직원들에게 이런 설문조사를 할 수 있습니다. 회의 하면 떠오르는 단어를 말해보라든가, 지난 3주간 회의 참석 횟수와 시간, 그리고 야근 시간 등을 적으라는 것입니다. 또 그 중 얼만큼이 훌륭한 회의였고 얼만큼이 비효율적인 회의였는지도 적게 합니다. 2단계. 이렇게 모은 데이터를 함께 분석합니다. 이 때 핵심은 모든 구성원들이 참여해야 한다는 점입니다. 함께 모여서 데이터를 들여다보면 큰 그림이 보입니다. 예를 들어 어떤 회사의 경우 직원들이 깊은 사고가 필요한 업무를 할 시간이 두세 시간짜리 토막 몇 개 밖에는 없었다고 합니다. 회의가 많아서 일의 리듬이 끊기는 문제가 있음을 확인한 겁니다. 3단계. 데이터를 분석한 후 공동의 목표를 만듭니다. 예를 들어 ‘회의 없는 기간’을 선포하는 방법이 있습니다. 어떤 IT 회사는 미국과 인도 사이에서 날마다 비디오콘퍼런스를 하다보니, 12시간 이상의 시차 때문에 이른 아침에 출근한다든가 밤늦게까지 회사에 남아서 회의에 참석해야 했습니다. 조직 만족?뎔?떨어지겠죠. 그래서 회사는 직원 모두가 각자 일주일에 하루를 지정해서 그 날은 영상회의에 참가하지 않아도 되게 하는 규칙을 만들었습니다. 이것만으로도 직원들의 피로도가 크게 줄었습니다. 4단계. 목표가 잘 지켜지고 있는지 모니터링 해야 합니다. 많은 사람들이 참석하는 회의는 길게 늘어지기 일수죠. 자신과 관련없는 대화가 오갈 경우 스마트폰 들여다보는 사람이 많습니다. ‘회의 중 전자기기 사용 금지’와 같은 간단한 규칙을 정하고 이것이 자리 잡게 서로 점잖게 타일러주는 것만으로도 회의 효율성을 크게 올릴 수 있습니다. 회의가 열리기 전에 자료를 철저히 준비한다든지, 회의를 최대한 짧게 마무리한다든지, 회의 종료 시간을 팀원들의 스케줄에 맞게 조정한다는 등의 규칙도 지켜지기만 하면 굉장히 효율적입니다. 5단계. 바뀐 규칙과 제도가 얼마나 잘 적용되는지 전체 구성원과 함께 정기적으로 검토하는 시간을 갖아야 합니다. 이를테면 ‘회의를 잘 하기 위한 회의’를 해야 한다는 얘기인데요, 제가 지금까지 말씀드린 것과 모순되는 얘기긴 하지만, 실제로 이런 시간을 격주 혹은 월간으로 잠깐씩이라도 회의 리뷰 시간을 갖는 것이 다른 모든 회의의 생산성을 크게 올려줄 수 있습니다. 우리가 일을 하는 데는 많은 시간을 투자하지만 일을 어떻게 더 효율적으로 잘 할 수 있는지에 대해서는 시간투자를 안 하는 경향이 있잖아요? 이런 리뷰 회의에선 아래와 같은 네 가지 질문을 던져보면 팀원들이 업무에 대해 숨겨왔던 감정들을 털어놓게 됩니다. 지금까지 5단계 방법론을 설명드렸습니다. 우리 직장인들은 지금도 너무 많은 회의 때문에 업무를 방해받고 있습니다. ‘회의를 위한 회의’도 많죠. 하지만 회의가 꼭 족쇄는 아닙니다. 아주 작은 규칙의 변화만으로도 회의가 변화의 유도체 역할을 할 수 있습니다. 피할 수 없다면 즐겨라! 회의를 피할 수 없다면 회의를 더 나은 방식으로 하면 되겠죠? 감사합니다. 재무회계 & 인사조직 영상 2017. 7-8월(합본호)
LA의 유기견 문제를 단숨에 해결한 ‘프레임 다시 짜기’ 안녕하세요, 조진서입니다. 인간은 어떤 문제에 부딪힐 때, 그 문제를 정말로 이해하고 있는지 확인하지도 않은 상태에서 해결책부터 찾으려는 습성이 있습니다. 특히 기업의 관리자들은 이런 성향이 더욱 강합니다. 빨리 문제를 해결해야 한다는 압박감을 항상 갖고 있기 때문이죠. 그런데 어떤 문제를 발견했을 때 그것을 해결하려 들기 전에 먼저 그보다 더 중요한 진짜 문제는 없는지 질문을 던져보는 게 중요한 경우가 많습니다. 예를 들어보죠. 제가 돈을 많이 벌어서 강남에 빌딩 하나를 샀습니다. 근데 이 빌딩에 엘리베이터가 노후해서 속도가 느리다고 입주사들이 불평을 하기 시작했습니다. 특히 점심시간엔 줄이 길게 늘어섭니다. 일부 임차인들은 이 문제가 해결 안 되면 사무실을 빼겠다고 협박까지 합니다. 이런 경우 엘리베이터를 교체하거나 최소한 엘리베이터 작동 알고리즘을 업그레이드하는 작업이 필요할 것입니다. 그런데 문제를 다시 프레이밍해보죠. 과연 사람들이 엘리베이터 속도가 느리다는것 때문에 불만을 갖는 것인가? 이분들의 진짜 문제는 우두커니 엘리베이터를 기다리는게 지겹고 싫다는 것이죠. 문제를 이렇게 리프레이밍하면 좀 더 쉽고 저렴한 해결책들이 나옵니다. 층마다 점심시간에 시차를 두는 것도 하나의 방법이 될 수 있겠지만 이런건 어떨까요. 엘리베이터 앞에 대형 거울을 부착하는 겁니다. 또 음악을 틀어주고, 손 세정제를 설치하고, 와이파이가 빵빵 터지게 해주는 겁니다. 이런 장치만으로도 사람들은 엘리베이터 기다리는 시간을 훨씬 덜 지루하게 생각할 겁니다. 또다른 예를 들어보겠습니다. 우리가 유기견 보호소에 가보면 상황이 열악한 것을 볼 수 있습니다. 대개 수용용량에 비해 수용된 개들의 수가 너무 많죠. 개들을 입양보내는 것도 쉽지 않기 때문입니다. 이런 동물보호단체들은 입양 희망자가 개주인이 될 자격이 있는지를 아주 엄격하게 심사하는 경향이 있습니다. 개가 인간에게 두 번 버림받을까봐 염려하는 거죠. 그런데 로스엔젤레스의 도그레스큐라는 단체가 이 문제를 다른 관점에서 접근했습니다. 애초에 사람들이 왜 키우던 개를 버릴까? 이런 질문을 던져본겁니다. 설문조사를 해보면 개를 버리는 사람 중 30%는 생활여건상 어쩔 수 없이 버린다고 합니다. 가난한 가족이 이사를 갔는데 그곳의 집주인이 개를 키우려면 보증금을 더 내라고 했다는 식이죠. 아니면 광견병 예방주사 10달러 맞출 돈이 부족하다든가요. 도그레스큐는 그래서 개를 버리러 오는 사람들에게 ‘당신이 이 개를 더 키우고 싶다면 우리가 재정적으로 도와주겠다’고 제안을 합니다. 이런 제안을 받은 사람중 75%가 제안을 받아들였습니다. 수용소에 두는 것보다 비용도 적게 들고, 개도 행복하고 사람도 행복한 결과를 볼 수 있었습니다. 그럼 이제부?姑?회사에서, 이렇게 문제 리프레이밍을 손쉽게 할 수 있는 방법 일곱가지를 알려드리겠습니다. 독립 컨설턴트인 토마스 베델-베델스보르그가 하버드비즈니스리뷰에서 소개한 방법입니다. 첫째, 정당성을 확보하라. 동료들에게 문제 리프레이밍의 중요성을 먼저 일깨워줘야 합니다. 회의에 들어가면 다들 해결책 찾는데만 바쁜데요, 그럴 땐 30초만 투자해서 방금 전 소개해드린 엘리베이터 문제 이야기를 해주면 대부분의 경우 리프레이밍이 왜 중요한지 이해하게 됩니다. 둘째, 토론에 외부인을 끌어들여라. 맨날 모이는 멤버들끼리 모여서 회의해봐야 색다른 시각을 얻기 어렵습니다. 이럴 때는, 우리의 세계를 이해하지만 거기에 완전히 속하지는 않는 사람을 모셔서 의견을 청합니다. 예를 들어 경영진 옆에서 일하는 비서나 총무직원을 초대합니다. 해결책을 제시하라는 게 아니라 문제에 대한 그 사람의 느낌을 들어보는 것만으로도 충분합니다. 셋째, 사람들에게 문제를 종이에 써서 정의해보라 합니다. 회의에서 같은 문제에 동의한 것처럼 보여도 한 달 후에 물어보면 각자 기억하는 바가 다른 경우들 있으셨죠? 이럴 땐 자신이 기억하는 문제의 정의를 종이에 적으라고 요구해보는 겁니다. 그러면 거기에서 생각지 못한 통찰이 나올 수 있습니다. 예를 들어 저자가 참여한 어떤 건설회사의 중역 회의의 경우는, 문제를 제시하라 했더니 ‘우리 팀은 무엇을 하지 않는다 ’시장은 무엇을 하지 않는다‘는 식으로 적었을 뿐 ’나‘라는 단어는 한 마디도 나오지 않았다고 합니다. 이걸 보고 사람들은 깨달았습니다. 지금 우리의 진짜 문제는 책임의식 부족이었구나 하구요. 넷째, 무엇이 빠졌는지 질문하라. 어떤 문제점을 한 번 묘사하고 나면 사람들은 자연스럽게 그 세부사항에 집착하게 되고, 거기 나오지 않은 내용에 대해선 관심을 갖지 않는 경향이 있습니다. 그래서 의도적으로 ‘우리가 빠뜨린게 뭐지?’라고 질문을 던져봐야 합니다. 어떤 기업의 회사의 주가를 끌어올리기 위해 노력한다고 해보죠. 주당이익, 부채비율, 자산가치 등 온갖 숫자들을 놓고 고민만 할 게 아니라, 회사가 증권사 애널리스트들에게 얼마나 친절하게 설명해주는지, 담당자가 얼마나 고위직급인지 등도 중요하다는 걸 빼먹어서는 안 될 것입니다. 다섯째, 여러 범주를 고려하라. 미국의 어린이 TV채널 니켈로디언이 스마트폰용 앱을 출시했습니다. 그런데 아이들이 이 앱을 다운만 받고 사용등록을 잘 하지 않았습니다. 이 회사의 UX/UI 전문가들이 달려들어서 아이들의 손동작을 유심히 관찰했지만 왜 그런지 알아내지 못했습니다. 나중에 알고보니 UX의 문제가 아니라 아이들의 감정의 문제였습니다. 앱을 실행시키면 최초 한 번은 케이블TV 비밀번호를 넣어야만 사용등록이 되는데, 아이들에게는 이것이 금지된 영역이라는 신호로 다가가기 때문입니다. 니켈로디언은 그래서 문구를 하나 추가했습니다. “부모님에게 비밀번호를 알려달라고 물어도 괜찮다”고요. 앱 등록 비율이 10배로 올랐다고 합니다. 여섯째, 긍정적인 예외사항을 분석하라. 문제가 생기지 않았던 상황을 살펴보고 대체 뭐가 달랐었는지를 생각해보는 것입니다. 매주 지루하게 진행됐던 회의가 오늘 유난히 활발하게 진행되고 실질적인 성과를 냈다면, 됐다면 대체 뭐가 달랐을까? 오늘 처음 참석한 사람이 있었는가 생각해봐야겠죠. 일곱째, 목적에 의문을 제기하라. 유기견 보호소의 목적은 더 많은 개를 받아들이는 것일까요? 아니면 더 많은 개가 원래 주인과 함께 살도록 돕는 것일까요? 전쟁도 마찬가지입니다. 아프가니스탄 같은 곳에 파병된 군대의 목적은 적을 패배시키는 것일까요 아니면 현지 국민을 우리 군대의 편으로 만드는 것일까요? 항상 우리의 궁극적 목적이 무언지 잊어서는 안 되겠습니다. 지금까지 일곱가지 리프레이밍 방법론을 알려드렸습니다. 사실 저자에 따르면 이런 류의 리프레이밍 방법론을 적용하는데 있어서 가장 큰 걸림돌은 사람들이 번거롭게 생각한다는 것이라 합니다. 그래서 가장 확실한 방법은 처음에 소개드린 엘리베이터 사례를 딱 30초 동안 설명하는 것입니다. 문제를 차근차근 리프레이밍해봐야겠다는 생각이 들도록 동료들을 설득하는 것, 그것이 가장 중요한 출발점이라고 저자는 조언합니다. 감사합니다. 전략 & 자기계발 영상 2017. 1-2월(합본호)
락커마다 아이폰 충전기를 비치한 헬스클럽 안녕하세요, 배미정입니다.여러분 혹시 헬스장에서 스피닝 클래스를 수강하거나 본 적이 있으세요? 실내에서 신나는 음악에 맞춰 단체로 자전거를 타는 운동이죠. 국내에도 많은 헬스장이 스피닝 클래스를 운영하고 있는데, 미국에서는 소울사이클이란 스피닝 클래스가 엄청 인기를 끌고 있다고 합니다. 오바마 전 대통령의 부인인 미셸 오바마 여사도 소울사이클 워싱턴 지점 회원일 정도인데요. 경호원이랑 운동하고 나오는 모습이 현지 카메라에 찍히기도 했습니다. 또 트럼프 대통령의 딸인 이방카 트럼프 역시 스피닝 예찬론자입니다. 미국에서 소울사이클이 이렇게 인기를 끄는 비결은 어디에 있을까요? 이 회사 CEO인 멜러니 웰런의 이야기를 들어봤습니다. 소울사이클은 2006년 첫 문을 열었습니다. 연예기획사 매니저 줄리 라이스와 부동산 중개업자 엘리자베스 커틀러가 공동 창업했는데요, 지금은 74개 스튜디오가 운영 중입니다. 벌써 10년 넘게 인기를 끌고 있네요. 특히 2015년 멜러니 웰런이라는 분이 CEO로 부임한 후 급성장하기 시작했습니다. 이 멜러니 웰런의 이력이 특이합니다. 웰런 CEO는 피트니스 업계가 아니라, 호텔업계 출신입니다. 그래서 그런지 다른 피트니스 업체와 다른 점에 주목합니다. 보통 피트니스 회사들은 운동이나 다이어트 효과를 홍보합니다. 여기서 운동하면 이만큼의 칼로리를 태울 수 있다, 이만큼 살을 뺄 수 있다는 식이죠. 하지만 소울사이클은 다른 점에 주목했습니다. 스피닝 클래스 수강생들이 운동 자체보다 강사, 다른 회원들과 관계를 쌓고 교류하는 데 더 큰 기쁨을 느낀다는 점을 발견한거죠. 웰런 CEO는 소울사이클에서는 다른 피트니스 회사에서 경험할 수 없는 ‘우정’을 쌓을 수 있다고 강조했습니다. 운동보다 한차원 높은 ‘체험’이 가능하다는 겁니다. 웰런은 호텔이나 피트니스나 본질은 ‘고객 응대’, hospitality business라고 말합니다. 소울사이클 클래스의 운영 목표는 ‘우정’ 체험을 극대화하는 겁니다. 우리나라도 그렇고 보통 헬스장은 회비를 한 달 단위 회원제로 걷지요? 특이하게도 소울사이클은 수업 1회당 수업료를 받습니다. 한번 수업을 들을 때마다 30달러 정도, 우리 돈으로 3만원 좀 넘는 돈을 내야합니다. 또 자전거는 미리 예약해야 합니다. 정말 충성도가 높은 회원들만 수업에 참여할 수 있도록 유도하는 전략이지요. 소울사이클에서는 강사진의 역할이 가장 중요합니다. 강사는 45분 수업을 한 편의 공연처럼 완벽하게 꾸며야합니다. 그래야 열정적으로 수업에 참여한 회원들이 다음 수업을 또 듣고, 주변의 지인들에게 추천하게 되지요. 회사는 매력있는 강사진을 섭외하는 데 적극적으로 투자한다고 합니다. 강사를 선발할 때부터 운동 능력보다 강사의 카리스마, 성격과 표현력을 더 중요하게 따집니다. 운동 실력은 회사가 혹독한 훈련을 시켜 키울 수 있습니다. 하지만 타고난 매력은 어쩔 수 없는 측면이 있지요. 스튜디오의 위치도 중요합니다. 소울사이클은 일 년 동안 장소를 물색한 다음에 스튜디오를 냅니다. 좋은 건물이나 번화가를 고집하지 않고요, 오히려 다른 헬스클럽들이 관심을 두지 않을 건물, 작거나 낡은 공간을 선택합니다. 이런 건물에 소울사이클이 들어서면 주변 동네에 활기가 넘치게 되는데요, 그래서 이제는 많은 건물주들이 소울사이클에게 우리 건물에 들어와달라고 러브콜을 보낸다고 합니다. 회사가 설립된 지 10여년이 지났는데 문을 닫은 스튜디오가 지금까지 단 한 곳도 없다고 하네요. 스튜디오 디자인도 꾸준히 개선하고 있습니다. 운동하기 전에 프론트 데스크에 핸드폰 충전을 맡기는 사람들이 많지요? 소울사이클은 개별 락커마다 아이폰 충전기를 설치해 편리성을 더했습니다. 자전거도 신상으로 주기적으로 교체합니다. 소울사이클 운동복과 운동용품도 잘 팔린다고 합니다. 회원들은 소울사이클 로고가 적힌 운동복을 입으면서 이 곳 커뮤니티에 속해 있음을 자랑스럽게 여깁니다. 앞에서 웰런 CEO가 피트니스 업계가 아닌 호텔업계 출신이라는 점을 강조했는데요, 그래서 그런지 업계 밖에서 혁신 아이디어를 배우는 데 부끄러워하지 않습니다. 소울사이클은 디즈니의 직원 교육 방법, 스타벅스의 커뮤니티 지향적인 매장 운영 방법도 적극적으로 모방하고 있습니다. 소울사이클의 성공 비결이 좀 이해가 되셨는지요? 웰런 CEO는 사람들 사이에 우정과 커뮤니티 정신이 살아있는 한, 소울사이클 브랜드는 영원할 것이라고 강조합니다. 즉 이 회사는 사람들이 혼자 운동을 하지 않고 굳이 헬스클럽에 모이는 이유가 ‘커뮤니티’라고 봤던 겁니다. 물론 혼자서 조용히 운동하는 걸 좋아하는 분들도 있겠죠. 하지만 소울사이클은 여럿이 우정을 쌓으며 운동하는 걸 원하는, 바로 저 같은 사람들의 시장만을 타깃으로 해서 그에 맞는 전략을 실행한 케이스라고 볼 수 있겠습니다. 여러분도 회사 근처 헬스클럽을 찾아서 스피닝 한 번 돌려보시면 어떨까요? 인사조직 & 전략 영상 2017. 7-8월(합본호)
전문가들의 의견은 항상 옳다? 전략의 노이즈를 줄이는 법 안녕하세요, 장재웅입니다. 여러분들은 전문가의 판단을 얼마나 신뢰하십니까. 아마도 상당히 신뢰하실 거라고 생각합니다. 특히 자기가 전혀 모르는 분야일수록 전문가의 판단을 곧이곧대로 믿는 경향이 있습니다. 하지만 실제로 전문가들의 판단이 항상 옳을까요? 우리는 일상생활에서 그렇지 않은 사례들을 종종 목격하고는 합니다. 예를 들어, 의사들은 같은 환자를 두고도 다른 진단을 내리기도 합니다. 어느 한 병원에서는 암 판정을 받았는데 다른 병원에서 오진이었던 것이 밝혀지기도 하듯이 말이죠. 신용평가기관 감정인이나 보험업체 손해사정사 증권사 애널리스트들도 같은 자료를 놓고도 다른 판단을 내리는 경우가 많습니다. 왜 이런 현상이 나타날까요? 가장 큰 이유는 인간의 의사 결정이 현재의 기분이나 마지막 식사 시간, 날씨 등 엉뚱한 요인들에 영향을 받기 때문입니다. 인간의 판단은 어떤 상황에서 판단을 내리느냐에 따라 결과가 달라질 수 있습니다. 행동경제학의 대가로 2002년 노벨 경제학상을 받은 대니얼 카너먼 프린스턴대 심리학과 명예교수는 인간의 판단에 영향을 주는 다양한 요인을 ‘노이즈(noise·잡음)’라고 명명했습니다. 그리고 판단 오류를 유발하는 노이즈가 많을수록 기업에 심각한 피해를 입힌다고 경고했습니다. 카너먼 교수는 하버드비즈니스리뷰에 이러한 고민을 해결해줄 구체적인 솔루션을 제시했습니다. 그 핵심 아이디어를 지금부터 살펴보도록 하겠습니다. 먼저 노이즈를 정확하게 이해하는 것이 필요합니다. 판단과 결정에서 나타나는 오류라고 하면 사람들은 흔히 소수집단에 대한 고정관념 같은 ‘사회적 편향성’이나 지나친 자신감과 근거없는 낙관주의 같은 ‘인지적 편향성’을 떠올립니다. 하지만 노이즈도 오류의 한 유형입니다. 욕실에 체중계가 있다고 가정해 봅시다. 내가 이 체중계에 올라갔을 때 올라갈 때마다 다른 무게가 나온다면 노이즈가 있는 것으로 볼 수 있습니다. 하지만 한결같이 실제 몸무게보다 5kg적은 무게가 나온다면 이는 편향성은 있을지언정 노이즈는 없다고 봐야 합니다. 노이즈는 자주 발생합니다. 같은 데이터라도 서로 다른 상황에서 제시되면 전문가들조차 매번 다른 판단을 한다는 사실이 여러 연구를 통해 확인된 바 있습니다. 한 연구에 따르면 소프트웨어 개발자에게 각기 다른 날 주어진 업무의 완성 시간을 추정하게 하면 그들은 평균 71%나 다른 시간을 제시했습니다. 또 다른 연구에 따르면 병리학자에게 조직검사 결과의 심각성을 두 차례 평가하게 했을 때 그 결과 사이의 상관관계는 0.61(만점 1.0)에 그쳤습니다. 그들의 진단이 꽤 오락가락한다는 것을 보여줍니다. 이에 대해 카너먼 교수는 “판단이 내려지는 곳에는 노이즈가 있다”고 주장하기도 합니다. 그러나 기업 입장에서 노이즈의 폐해를 측정하기는 쉽지 않습니다. 지금 내린 의사결정의 결과는 시간이 한참 지나야 확인할 수 있기 때문입니다. 이를 테면 대출 담당 직원은 최소 몇 년을 기다려야 자신이 승인한 대출이 어떤 결과를 가져오는지 알 수 있습니다. 거부당한 대출 신청자에게 어떤 결과가 나타났는지는 알아낼 방법도 없죠. 또 기업들은 직원들의 다양한 판단에 노이즈가 개입한다는 사실을 깨닫지 못하기도 합니다. 숙련된 전문가들의 판단이 옳다고 생각하는 경우가 많고 직장 내 동료들의 전문성에 대해서도 존중하는 태도를 보이는 임직원이 많기 때문입니다. 전문가에 대해 과도한 기대감을 갖는 조직원도 상당수 입니다. 많은 기업은 노이즈가 심각한 의사결정의 편향을 일으킬 수 있다는 것을 문제로 인식하지 못하고 있습니다. 따라서 노이즈에 대해 적극적으로 대책을 마련하는 사례도 많지 않습니다. 그래서 노이즈 검사가 중요합니다. 노이즈 검사는 비즈니스 세계에서 좀처럼 드러나지 않는 노이즈 문제를 표면적으로 드러내기 위해 필요합니다. 특히 경영진의 의지가 중요한데요. 어떤 결과가 나와도 경영진이 그 결과를 기꺼이 수용하고 필요한 조치를 취할 준비가 갖춰져야만 성과를 볼 수 있습니다. 카너먼 교수는 노이즈 문제를 가장 철저하게 해결하는 방법은 컴퓨터 알고리즘을 적절하게 활용하는 것이라고 설명합니다. 실제 단순한 통계 알고리즘을 활용한 예측과 결정이 전문가의 결정보다 정확하다는 사실은 다양한 연구 결과를 통해 확인되고 있습니다. 알고리즘의 가장 큰 장점은 노이즈가 개입할 여지가 없다는 것이죠. 인간과 달리 컴퓨터는 특정 공식을 활용해 투입한 정보에 대해 늘 한결같은 판단 결과를 내놓기 때문입니다. 카너먼 교수는 알고리즘을 개발하는 게 그렇게 어려운 일이 아니라는 점도 강조합니다. 많은 사람들이 방대한 데이터를 복잡한 통계 방법으로 분석해야 좋은 결과를 얻을 수 있다고 생각하지만 중요한 몇 가지 데이터만 입력해서 만든 알고리즘으로도 충분히 만족할 만한 결과를 얻을 수 있습니다. 예를 들어 은행에서 대출 여부를 판단하는 알고리즘을 만든다면 상식적인 선에서 채무불이행 여부에 영향을 줄 수 있는 몇 가지 요소를 우선 추출하면 됩니다. 대표적으로 대출자의 현재 자산, 신용도, 연봉 등이 채무불이행에 영향을 끼칠 수 있습니다. 이런 변수들이 실제 대출자의 채무불이행에 얼마나 영향을 끼쳤는지에 대한 과거 데이터를 통해 간단한 통계 방법론으로 분석해서 규칙을 찾아내면 어렵지 않게 알고리즘을 만들 수 있습니다. 다양한 연구 결과를 보면 이처럼 단순한 방법으로 만든 알고리즘을 활용한 예측이나 의사결정의 질이 매우 높은 것으로 나타나기도 했습니다. 물론 현실 세계에서 단순한 알고리즘만으로 의사결정을 하는 것은 위험한 측면도 있습니다. 복잡한 상황을 제대로 고려하지 못할 수도 있기 때문이죠. 따라서 컴퓨터 알고리즘의 결과물에 대해 인간의 판단력이 더해져야 더 좋은 결과를 기대할 수 있다는 점 역시 염두에 둬야 합니다. 즉, 알고리즘의 통제권은 계속 인간이 가져가야 합니다. 알고리즘은 최종 결정을 내리는 전문가들의 참고자료로 활용돼야 한다는 이야기 입니다. 예를 하나 들어보죠. 미국 판사들이 피고를 가석방해야 할지를 판단할 때 도움을 주기 위해 만든 알고리즘인 ‘공공안전평가’는 컴퓨터의 판단을 참고하되 최종 결정은 인간이 해야 한다는 것을 보여준 좋은 사례입니다. 미국 켄터키 주에서 이 시스템을 6개월 동안 사용해본 결과 석방된 피고인들의 수는 늘어났지만 이들의 범죄율은 오히려 15%나 감소한 것으로 나타났습니다. 알고리즘과 판사들의 판단이 결합하면서 이전보다 더 정확한 결정을 했다는 게 입증된 셈입니다. 기업에서 판단 오류로 인해 발생하는 손실은 엄청난 규모에 이를 것으로 추산된다. 간단한 알고리즘을 만드는 것만으로도 이런 손실의 상당 부분을 줄일 수 있지만 실제로 이를 실행하기는 쉽지 않을 수도 있습니다. 컴퓨터 알고리즘을 활용하는 것에 대해 조직 내의 강력한 저항이나 반발을 불러올 수 있기 때문입니다. 또 특정 환경에서는 알고리즘을 만들기가 불가능한 상황도 있습니다. 이런 상황이라면 알고리즘 외에 다른 대안을 모색해야 합니다. 여러 사람이 함께 의사결정을 하도록 유도하는 게 대표적인 대안입니다. 여러 전문가가 함께 토론을 하고 정보를 검토하는 과정에서 다양한 노이즈를 없앨 수 있기 때문입니다. 물론 다수가 함께 논의하는 방식에도 문제가 있습니다. 목소리가 큰 한 사람이 전체의 의견을 특정 방향으로 몰아 갈 수 있기 때문이죠. 따라서 반드시 점검해야 할 사항을 따로 체크리스트로 만들어 꼼꼼하게 필요한 항목을 검토할 수 있도록 유도해야 합니다. 또 참석자들이 사전에 회의 안건을 꼼꼼히 검토할 수 있도록 충분한 정보와 시간도 확보해주는 것도 바람직한 대안입니다. 인간의 판단력과 알고리즘을 결합하는 것, 의사결정 과정에서 체크리스트를 활용하는 것, 조직의 노이즈를 줄여 비용을 감소하는 매우 훌륭한 대안입니다. 감사합니다. 재무회계 & 전략 영상 2016. 10월호
트럼프 시대의 세계화 전략 전 세계적으로 반 세계화, 반 기업 정서가 높아지고 있습니다. 중산층 일자리를 보호한다는 명분으로, 각 나라 정부가 자국 기업을 우대하고 수입품에 대해서는 관세를 높이거나 비관세장벽을 만들려는 움직임이 있습니다. 미국의 트럼프 대통령이 대표적인 인물이죠. 또 중국에서는 현지 정부가 한국 기업들의 영업을 억압하는 상황이 벌어졌습니다. 이것 역시 정치적인 이유 때문이었습니다. 그밖에도 최저임금을 인상하고 법인세를 조정하는 것 역시 전 세계적으로 기업활동을 어렵게 하는 요인입니다. 특히 수출 의존도가 높고 또 해외 공장도 많이 운영하고 있는 한국 기업들에게는 이런 국제 정세 변화가 불안 요소로 작용하는데요, 이렇게 정치와 기업 경영이 점점 가까워지고 있는 시대에는 기업이 어떻게 대처해야 할까요? 뉴욕대 판카즈 게마와트 교수가 하버드비즈니스리뷰가 트럼프시대 기업의 세계화 전략을 3 단계로 제시했습니다. 하나씩 보시죠. 첫째, 어느 시장을 노릴 것인지부터 과거보다 훨씬 더 냉정하게 판단해야 합니다. ‘우리는 글로벌 기업을 지향하니까 전 세계가 우리의 시장이다’는 식의 접근은 이제 통하지 않습니다. 사실 하나의 통합된 글로벌 시장이라는 건 원래부터가 환상입니다. 대부분의 산업에서 시장은 지역별로 파편화 되어있죠. 자동차 산업만 봐도, 전 세계 주요 시장에서 모두 활약하고 있는 회사는 도요타 하나 뿐입니다. 나머지 메이커들은 모두 시장마다 선택과 집중 전략을 쓰고 있습니다. 투자 측면도 마찬가지입니다. 저임금 국가들도 이젠 자국 산업을 보호하기 위해 해외 자본을 가려서 받습니다. 그러니 우리 기업들도 ‘세계 경영’을 하겠다는 큰 꿈을 품는 것보다는 잘 할 수 있는 국가와 시장 몇 개에만 집중하자는 것으로 전략을 수정해야 합니다. 둘째, 국내외 시장에서의 사회적 평판에 대해서도 미리 큰 그림을 그려야 합니다. 요즘은 소셜미디어가 워낙 발달해서요, 사소한 실수 하나로 기업의 명성이 하루아침에 망가지는 일이 빈번합니다. 어느 나라든 소비자들은 자국 기업의 실수보다 외국기업의 실수에 더 민감하게 반응합니다. 그러니 해외시장에서는 현지의 사회적 평판을 쌓는데 더욱 조심해야 합니다. 단순히 현지 법과 규제를 준수한다는 정도가 아니라 현지에서의 일자리 창출, 기술 이전과 같은 사회적 기여를 하고 있다는 점을 어필해야 합니다. 글로벌기업의 대명사인 GE, 제너럴일렉트릭은 더 이상 저임금국가의 노동력을 이용해 비용우위를 창출한다는 식의 이야기를 대놓고 하지 않습니다. 괜히 현지에서는 착취하는 해외자본이라는 나쁜 이미지만 생기고, 미국에서는 또 일자리를 해외로 빼돌리는 기업이란 나쁜 이미지만 생긴다는 것이죠. 대신에 각 국가에서의 매출을 늘리고 각 시장 특성에 맞게 적응해나가는 현지화전략을 구사하고 있다는 식으로 포장합니다. 셋째, 사회적으로 반기업 정서를 불러일으키는 이슈에 대해 기업이 역으로, 선제적으로 대응하는 것도 좋은 전략입니다. 예를 들어 최저임금 인상이나 증세와 같은 정책에 대해서 기업계는 일반적으로 부정적인 입장을 취하는 경우가 많은데요, 어차피 여론의 방향이 그 쪽으로 정해졌다면, 정부가 공식적으로 발표하기 이전에 기업이 먼저 그런 정책들을 지지하는 목소리를 냄으로써 사회적으로 큰 반향을 일으킬 수 있습니다. 세계화의 이점에 대해서도 기업들이 보다 적극적으로 정부와 또 소비자와 소통할 필요가 있습니다. ‘글로벌로니 갭’이라는 용어가 있습니다. 세계화의 영향력을 사람들이 현실보다 과대평가하는 현상을 말하는데요, 사실 일자리 감소와 같은 사회문제는 세계화 때문이라기보다는 공장자동화와 IT기술의 발달 같은 측면이 큽니다. 기업인들은 그냥 조용히 사업에만 신경쓰고 있다가 여론재판에서 억울한 누명을 쓰고 규제의 덫에 걸리는 경우가 많은데요, 여론을 꼭 적으로 돌릴 필요야 없겠지만 따져볼 건 따져보고 좀 더 적극적으로 사회적 소통에 임할 필요가 있습니다. 정부규제와 여론이 기업활동에 미치는 영향은 앞으로 커지면 커졌지 작아지지는 않을 것 같습니다. 컨설팅펌 BCG는 기업이 당장의 시장경쟁도 중요하지만 정치적, 거시경제적 측면에서의 큰 그림을 그려야 한다고 지적한 바 있습니다. 트럼프 시대, 우리 회사는 충분히 대비하고 있나요? 전략 & 재무회계 영상 2017. 7-8월(합본호)
아이가 아플 때 워킹맘, 육아 대디가 해야 할 일 “엄마 아빠, 몸이 좀 아픈 것 같아요.” 아이가 이렇게 말하거나 얼굴이 창백하고 힘이 없어 보인다면 뭔가 두려워해야 할 상황이 발생했다는 것을 알 수 있다. 아이가 독감에 걸렸든 배탈이 났든 아니면 발목을 삐끗한 것이든, 아래 두 가지는 확실하기 때문이다. 자기계발 디지털 2017. 8. 16.
스트레치 목표의 역설 안녕하세요, 장재웅입니다. “사업에서 성공하려면 원대한 꿈을 가져야 한다.” 경영현장에 계신 많은 분들도 이런 주장에 동의하시리라 생각합니다. 이런 생각에 크게 기여한 인물이 바로 잭 웰치 전 GE회장입니다. 그는 전 세계에서 1, 2위 사업이 아니면 철수하겠다는 소위 ‘스트레치 목표’, 즉 역량의 한계를 뛰어넘는 큰 목표를 조직원들에게 독려해 독보적인 성과를 이뤄냈습니다. 경영계에서 전설적 베스트셀러가 된 ‘Good to Great’를 쓴 짐 콜린스도 소위 비핵(BHAG), 즉 Big Hairy Audacious Goal, 우리말로 하면 크고 아슬아슬하며 담대한 목표를 가져야 한다고 역설한 바 있습니다. 달성하기 쉽지 않은 스트레치 목표를 세우면 구성원들이 기존 업무 관행에서 벗어나, 창의적이고 혁신적으로 일하게 돼 보다 높은 성과를 유도할 수 있다는 것은 경영계의 상식 가운데 하나입니다. 하지만 스트레치 목표가 항상 성공을 보장해줄까요? 현실에서는 GE처럼 스트레치 목표로 크게 성공한 사례도 있지만, 그렇지 않은 경우도 자주 목격이 됩니다. 대표적인 사례가 야후입니다. 2012년, 침체된 야후의 구원투수로로 등장한 머리사 메이어 CEO는 경우 취임 일성으로 “야후를 다시 IT업계 '빅4‘ 수준으로 되돌려 놓겠다”는 선언과 함께 5년 안에 두자릿수 성장률을 달성하겠다는 매우 도전적인 8가지 목표를 제시했습니다. 그러나 그녀의 스트레치 목표 중 대부분은 달성되지 않았고 결국 2017년 1월 10일 CEO자리에서 물러나게 됩니다. 야후 역시 인터넷 사업부문을 미국 최대통신업체인 버라이즌에 매각하면서 사명을 알타바로 바꾸게 됩니다. 조직행동 분야의 거장급 연구자인 미국 듀크대 경영대학원의 심 시트킨 교수 등은 이런 현상을 지켜보며, 과연 어떤 상황에서 스트레치 목표가 통하는지, 또 어떤 상황에서는 통하지 않는지를 집중적으로 연구했습니다. 그리고, 그 결과를 하버드비즈니스리뷰에 기고했습니다. 시트킨 교수 연구팀에 따르면 스트레치 목표로 성과를 내려면 두 가지 전제조건이 필요합니다. 하나는 최근 성과가 좋아야 한다는 것입니다. 최근 좋은 성과를 낸 조직에서 스트레치 목표가 제시되면 조직원들이 낙관적 태도를 취하며 유연하고 창의적인 아이디어를 내서 스트레치 목표를 달성할 확률이 높아집니다. 반면 최근 성과가 좋지 않은 기업에서 스트레치 목표가 제시되면 직원들은 도전적인 목표를 오히려 위협으로 인식하고 방어적 태도를 취하거나 공포심을 드러내기도 한다는군요. 실제로 스포츠 분야에서도 최근에 안타를 많이 쳐서 자신감을 가진 선수가 기회를 더 잘 살려내는 경향이 있다고 합니다. 기업 경영에서도 성공에 대한 자신감을 가진 조직원들이 스트레치 목표를 달성할 확률을 더 높여줍니다. 스트레치 목표를 달성하기 위한 두 번째 조건은 여유자원입니다. 돈이나 시간 등 여유자원이 많은 상황에서 도전적 목표가 제시되면 조직원들은 전혀 다른 부서, 혹은 전혀 분야의 아이디어를 탐색하거나, 과감한 실험을 통해 새로운 방법을 모색할 수 있습니다. 실제 도요타의 하이브리드 자동차 프리우스 개발팀은 1년 내에 연료 효율을 100% 높인다는 매우 담대한 목표를 갖고 있었지만 워낙 여유 자원이 많아서, 무려 80개의 하이브리드 기술을 실험해 본 다음에 성공가능성이 높은 4개의 기술을 확보해 최종 후보를 선택하는 방식으로 목표 달성에 성공했다고 합니다. 정리해보면, 최근에 성공을 경험한 기업, 그리고 여유자원이 많은 기업에서 스트레치 목표가 성공할 확률이 높습니다. 하지만 현실에서는 매우 열악한 상황에 처한 기업들, 즉 최근 성공경험도 없고, 여유자원도 부족한 기업들이 스트레치 목표를 정하는 경우가 많다고 합니다. 앞서 야후의 사례처럼 임기 안에 뭔가 보여주고 싶은 리더의 조급함이 스트레치 목표와 결합해 조직에 큰 문제를 유발할 수 있다는 것입니다. 유럽 자동차 생산업체 오펠의 사례가 이를 잘 보여줍니다. 오펠은 2001년에만 5억 달러 이상의 손실을 낼 정도로 어려운 상황을 겪었습니다. 디자인과 품질에 문제가 있었고 경쟁까지 치열한 상황에서 오펠은 고전을 면치 못했습니다. 그런데 이런 상황에서도 오펠은 2년 이내에 흑자로 전환한다는 스트레치 목표를 세웠습니다. 실적이 부진한데다 여유자원도 없는 상태에서 스트레치 목표가 추진되자 직원들의 사기는 더 떨어졌다고 합니다. 결국 오펠의 모기업인 GM은 14년간 이익을 내지 못한 이 사업부의 매각을 추진하기까지 했습니다. 그렇다면, 최근에 성공적이지도 못했고, 또 여유자원도 없는 조직은 어떻게 해야 할까요? 시트킨 교수 등은 당장 스트레치 목표를 추구하지 말고, 작은 성공을 먼저 추구하라고 말합니다. 즉, 스트레치 목표를 추구할 수 있는 사전 토대를 구축하라는 것입니다. 오길비앤마더 라는 광고회사 사례가 이를 잘 보여줍니다. 오길비앤마더는 1990년대 실적 저하로 위기에 빠졌습니다. 새로운 CEO는 크고 담대한 목표를 제시하기보다 업무관행 개선, 재무적 통제 강화, 고객 보안 강화 등 단기 성과에 영향을 끼치면서 비교적 쉽게 개선할 수 있는 목표 달성에 집중했습니다. 이런 과정을 통해 재무적으로 여유 자원을 확보하고, 조직원들이 성공 경험을 축적하도록 유도한 것입니다. 이 회사는 불과 5년 만에 회사를 과거와 같이 탄탄한 기업으로 돌아왔고 매출도 20억 달러나 늘렸다고 합니다. 작은 성공 자체는 성공을 보장할 수 없습니다. 그러나 작은 성공을 체험하면 나중에 더 크고 야심 찬 목표를 선택할 수 있습니다. 심리적 자신감도 생길 수 있습니다. 작은 성공과 함께, 스트레치 목표의 또 다른 성공 요소인 여유자원 확보 노력도 지속적으로 이어가야 합니다. 비효율적인 사업부를 매각하거나, M&A나 전략적 제휴를 통해 다른 회사의 자원을 활용하는 게 가장 전형적인 여유자원 확보 방법입니다. 이외에도 자본을 확충하거나 금융회사에서 돈을 빌리는 것도 방법이 될 수 있습니다. 물론 부채의 경우 리스크도 감안해야 합니다. 이 외에 필자들은 학습이란 대안도 제시합니다. 전문가와 협력하거나 시행착오 등을 통해 새로운 지식과 기술을 확보하는 과정에서 도전적 목표에 다가갈 수 있기 때문입니다. 코카콜라의 사례는 여유자원 확보를 통해 도전적 목표에 다가갈 수 있다는 것을 잘 보여줍니다. 지난 2007년 코카콜라는 2020년까지 코카콜라가 음료를 만드는 과정에서 사용한 물과 같은 양의 물을 지역사회에 되돌려주겠다는 담대한 목표를 추진했습니다. 과거에 한 번도 생각하지 못했던 목표였기 때문에 매우 도전적인 과제였지만, 코카콜라는 차근차근 자원을 확보하면서 문제에 접근했습니다. 물 문제 해결을 위한 인프라를 구축하고 기술적 옵션을 시험해보는 데 3년의 시간을 보냈습니다. 이 과정에서 많은 학습을 하게 됐고, 다양한 전문가들과 협업도 진행했습니다. 그리고, 예상보다 5년이나 빠른 2015년에 목표치를 초과달성했습니다. 지금까지는 성과가 좋지 않거나 여유자원이 없는 기업들이 어떻게 접근해야 하는지 살펴봤는데요, 이와 달리 성과도 좋고, 여유자원도 많은 조직이라면 스트레치 목표 실행에 아무 문제가 없을까요? 그렇지 않습니다. 이런 조직에서는 담대한 목표를 추진하면 성공 확률이 높긴 하지만, 결정적인 문제가 하나 있습니다. 바로 조직원들의 현실 안주 성향입니다. 현재 성과도 좋고 자원도 많은 조직일수록 현실에 안주하려는 성향이 강해질 수밖에 없습니다. 이런 조직에서 스트레치 목표를 제시하면 조직원들이 반발할 수 있습니다. 이런 상황에서는 조직원들이 위기의식을 갖도록 리더십을 발휘해야 합니다. 만약 우리가 안주하고 있는 상황에서, 경쟁자들이 혁신을 주도했을 때 어떤 일이 발?暉?수 있는지 경각심을 갖게 해야 스트레치 목표가 실행될 수 있습니다. 실제 다국적 제약회사 머크의 케네스 프레이저 회장은 임원들에게 머크 경쟁자 입장이 돼서 어떻게 혁신할지를 상상해보라고 독려하면서 위기의식을 불어넣어 스트레치 목표에 도달할 수 있었다고 합니다. 기업이 잘 나갈 때 혁신을 추진해야 영속하는 기업이 될 수 있다는 점도 강조해야 합니다. 잘 나가고 있을 때 혁신을 게을리 했던 코닥이나 노키아 등의 사례를 되풀이해서는 안 된다는 경각심이 필요하다는 얘기입니다. 크고 담대한 목표를 제시하는 것만으로 성공하는 것은 아닙니다. 스트레치 목표는 잘못 사용하면 오히려 조직에 독이 될 수 있습니다. 최근 성과와 여유 자원이라는 성공의 전제 조건을 잘 파악하고 스트레치 목표를 활용해야 합니다. 감사합니다. 재무회계 & 전략 영상 2017. 1-2월(합본호)

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