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데이터를 의심할 때 혁신이 탄생한다 4차 산업혁명 시대에 대한 관심이 높아지면서 데이터의 중요성도 다시 한번 강조되고 있습니다. 거대 스타트업이나 소셜네트워크서비스(SNS) 등은 자신이 보유한 데이터를 토대로 새로운 서비스와 비즈니스 모델을 만들어내고 있습니다. 디지털 시대의 데이터는 산업혁명 시대의 원유와도 같다는 말이 실감나는 상황입니다. 하지만 정말 데이터가 모든 혁신의 원천일까요? 과학적 사고가 경영학의 전부일까요? 그렇지 않다고 주장하는 이들도 있습니다. 바로 토론토 로트먼 경영대학원 로저 마틴 교수입니다. 그는 디자인씽킹이란 개념을 만든 장본인으로 경영계의 거장급 사상가 중 한 명입니다. 로저 마틴 교수는 글로벌 컨설팅 그룹인 액센추어에 흡수된 호주 유명 컨설팅 업체 세컨드 로드(Second Road) 창립자인 토니 골스비 스미스와 함께 하버드비즈니스리뷰를 기고문을 통해 데이터는 현재 상황을 설명하는 근거가 될 뿐 새로운 아이디어를 내고, 그것을 실현해 나가는 과정에선 과학 이상의 무엇이 필요하다고 말하고 있습니다. 당장 스티브 잡스 같은 사람이 대표적입니다. 잡스는 사람들의 습관을 완전히 바꿔놓았을 정도로 엄청난 혁신을 이뤘습니다. 그런데 이런 혁신은 데이터를 분석해서 이뤄지지 않았습니다. 오히려 과거의 데이터에 기반 하지 않고 과거에는 전혀 존재하지 않았던 제품이나 과정을 상상해내는 능력에서 나왔습니다. 자동차나, 철도 등도 마찬가지입니다. 자, 그럼 우리가 어떻게 데이터에서 얻을 수 없는 새로운 아이디어를 창출할 수 있을까요? 어떻게 전에 없던 새로운 방식으로 제품을 만들어내고 경영 환경을 바꿀 수 있는지 살펴볼까요? 처음 우리가 살펴볼 것은, 변화 가능한 요소와 불가능한 요소를 판단하는 것입니다. 어떤 제품이나 프로세스가 실제로 좋은 방향으로 바꿀 수 있는 여지가 있는지 살펴보는 거죠. 경영진은 모든 의사 결정 상황을 ‘변화 불가능’과 ‘변화 가능’의 상태로 해체한 뒤 논리를 테스트 해봐야 합니다. 데이터 그 자체만으로는 변화를 가져올 수 있는지 여부를 판단하기 어렵다는 사실을 명심해야 합니다. 실제로 가장 수익성이 좋은 비즈니스는 기존 데이터의 결과를 반박하고 의심하는 것에서부터 출발했습니다. 레고의 예를 들어볼까요? 2008년 레고가 조사한 데이터에 따르면 여자 아이들이 남자아이들보다 블록 장남감에 대한 관심이 훨씬 적었습니다. 블록을 가지고 노는 아이들의 85%가 남자아이였습니다. 결국 회사는 여자아이들이 레고 장남감을 덜 좋아한다는 결론을 내리게 됐죠. 하지만 당시 CEO였던 크누스토르프의 생각은 달랐습니다. 여자아이들도 블록 장난감에 대한 관심이 충분히 있지만 그 관심을 끌어내지 못하고 있다고 생각했죠. 그는 데이터 결과를 의심하고 ‘여자아이들도 충분히 레고를 즐기게 할 수 있는 가능성이 있다’며 제품 연구에 돌입합니다. 데이터가 증거 이상의 새로운 대안을 제시할 수 없고, 현상을 명확히 진단하는 증거도 아니라고 생각했기 때문입니다. 둘째, 새로운 가능성을 상상하기 위해선 먼저 기존 사고의 틀을 깨뜨려야 합니다. 현재 상황이 거의 유일한 가능성이라는 고정관념에서 벗어나야 새로운 해결책이 보이는 거죠. 다시 레고 사례로 돌아가 보죠. 레고의 크누스토르프가 성별에 대한 의구심을 품은 후 4년 동안 민족지학적인 연구를 진행했습니다. 이 연구 결과, 여자아이들이 블록 놀이를 좋아하지 않는다는 것은 사실이 아니었습니다. 남자아이들과 좋아하는 놀이의 형태가 달라졌던 거죠. 여자아이들이 협동적인 활동을 좋아하는 성향이 두드러진 만큼 이를 반영한 집짓기 장남감 등이 더 매력적일 수 있다는 사실을 알아냅니다. 레고는 2012년 레고 ‘프렌즈라인’을 출시해 여자아이들도 즐기는 벽돌 장남감을 만들어냈습니다. 기존 고정관념에서 벗어나 새로운 가설을 세우고 그것을 입증해 시장을 확대한 셈입니다. 기존에 없던 새로운 아이디어가 다 좋은 것은 아닙니다. 실제로 실현 가능한지 여부를 판단해봐야 하는데요. 과거 데이터로는 검증이 안 되니, 새로운 아이디어가 실현 가능한지 검증하기 참 어렵습니다. 그렇다고 좌절하긴 이릅니다. 몇 가지 원칙만 지키면 오히려 문제가 쉽게 풀릴 수도 있습니다. 한 유명 사무용 가구 회사는 어느 경쟁사보다 뛰어난 의자를 만들었습니다. 가격이 일반 사무용 의자의 2배에 달했죠. 기존 시장에서는 이 의자에 큰 반응을 보이지 않았습니다. 이 회사는 시장을 포기하는 대신, 어떻게 하면 소비자들이 이 의자에 관심을 보일지 고민했습니다. 고객들이 실제로 의자를 경험해 본다면 분명히 시장 분위기가 달라질 것이라고 생각한 거죠. 그래서 회사는 고객들이 체험해볼 수 있도록 집중적인 마케팅을 했고 좋은 결과를 얻었습니다. 기존 데이터로는 미래 가능성의 세계를 예측하고 이해하기 어렵습니다. 아직 일어나지 않은 미래의 일이기 때문이죠. 따라서 새로운 데이터를 만들어 자신의 가능성을 증명하고, 수정해 나가는 과정이 필요합니다. 이를 ‘프로토타이핑’이라고 하는데요, 시제품을 만들고 이에 고객이 어떻게 반응하는지 살피는 것입니다. 정교한 데이터 분석, 빅데이터의 활용은 빠르게 시장을 이해하고 대처하는데 매우 중요한 요소임에 틀림없습니다. 그러나 과학을 활용하면, 상황이 변할 수 있는 가능성을 무심코 지나칠 수 있습니다. 하지만 내가 놓친 혁신의 단서를 경쟁사가 실행에 옮기고 제품으로 내놓은 순간, 그리고 고객들이 그 새로운 제품에 설득당하는 순간, 때는 이미 늦었다는 것을 깨닫게 될 것입니다. 전략 & 재무회계 영상 2017. 9-10월(합본호)
B2B영업을 잘하는 회사의 특징 안녕하세요, 김남국입니다. 비즈니스를 전장에 비유하는 경우가 많은데요, 아마도 전장과 같은 비즈니스에서도 최전선에서 이뤄지는 활동이 바로 영업이 아닐까 생각합니다. B2B영업은 특히 치열한 격전이 치러지는 현장입니다. 영업 전문가인 스티브 마틴 서던캘리포니아대 교수는 최근 B2B영업 현장에서 실제 어떤 방식으로 의사결정이 이뤄지는지 탐구하기 위해 230명의 기업 구매 담당자들에게 76개 항목의 설문조사를 실시했는데요, 그 결과를 하버드비즈니스리뷰 온라인 사이트에 공개했습니다. 그 내용이 무척 흥미롭습니다. 현장 영업에서 참고할 만한 주요 내용을 요약해서 소개해드립니다. 우선 업계 선두 대비 품질과 가격의 수준을 전략적으로 맞춰야 합니다. 업계에서는 선두주자가 존재합니다. 1등 업체의 위력은 막강합니다. 마케팅 파워에 시장 지배력도 갖추고 있기 때문에 업계 1위 업체와 입찰 경쟁을 하게 되면 큰 부담을 갖게 되는데요, 그렇지만 너무 좌절할 필요는 없다고 합니다. 연구 결과, 업계 1위 브랜드를 주로 선호한다는 응답이 33%에 그쳤기 때문입니다. 대부분의 고객들은 최고 브랜드의 85%정도 기능을 하지만 비용은 80% 정도인 브랜드를 선택할 것이라고 답했습니다. 즉, 1등 브랜드에 비해 품질이 다소 떨어지더라도 가격 경쟁력이 있다면 승산이 있다는 것입니다. 실제 LG하우시스 민경집 부사장은 동아비즈니스리뷰와의 인터뷰에서 이와 비슷한 취지의 이야기를 했습니다. 저성장 시대, 그리고 경쟁이 치열해지는 시대에는 같은 가격대에 더 좋은 성능을 가진 제품보다, 유사한 성능이면서 가격이 싼 제품을 찾는 수요가 훨씬 커진다는 설명입니다. 민 부사장은 그래서 90%성능에 70%가격으로 승부해야 한다고 강조합니다. 성능은 최고급 사양에 비해 다소 못 미치지만 확실한 가격 경쟁력을 갖추면 성공가능성이 오히려 높아진다는 것입니다. 민 부사장은 자동차에 들어가는 인공 가죽 시트 사례를 제시합니다. 천연 가죽을 사용하던 자동차 회사들이 경쟁 격화 등으로 어려움을 겪게 되자, 천연 가죽보다는 조금 성능이 떨어지지만 여러 기술혁신으로 때가 잘 타지 않고 내구성을 크게 높였으면서 가격이 저렴한 인조가죽을 대거 구매했다는 것입니다. 그렇다고 성능이 너무 떨어지는 건 대단히 위험합니다. 마틴 교수 조사결과, 성능이 1등 제품 대비 75%정도 떨어지지만 가격은 60%인 제품을 사겠다고 응답한 비율은 5%에 그쳤다고 합니다. 1등 제품 대비 90%에 육박하는 품질을 갖추되 가격은 70~80%정도라면 충분히 승산이 있다는 점을 잊지 말아야겠습니다. 둘째, 최종 결정을 내리는 사람은 언제나 1명이라는 것을 알아야 합니다. B2B제품의 구매 과정에는 많은 사람들이 의사결정에 참여하기 때문에 집단적 의사결정이 이뤄진다는 통념을 갖고 계신 분들도 많습니다. 하지만 조사 결과 드러난 현실은 그렇지 않았다고 합니다. 대부분 조직에서 거의 항상, 한 사람이 자신의 뜻에 맞게 의사결정에 영향력을 행사한다는 답변을 한 응답자가 무려 90%에 달했습니다. 기업의 구매 의사결정 과정이 집단적으로 이뤄질 것 같지만 현실에서는 단 한 사람이 막강한 권한을 행사하고 있다는 얘기입니다. 이는 영업 담당자들에게 큰 시사점을 제공합니다. 구매 결정을 내리는 팀의 구성원 전체를 상대로 설득하는 것보다 실질적인 영향력을 행사하는 한 명이 누구인지를 판별해서 이 사람을 집중 공략하는 것이 성공확률을 높일 수 있기 때문입니다. 마지막으로, 업종별로 어떤 유형의 영업사원이 더 잘 물건을 파는지에 대해서도 힌트를 제공하는 흥미로운 연구 결과도 소개됐습니다. 가격과 성능이 거의 비슷하다고 가정하고 3가지 유형의 영업사원 중에 누구를 선택하겠냐고 물었더니 업종별로 다른 답변이 나왔습니다. 영업사원의 종류는 크게 다음과 같은 세 가지로 구분했습니다. 첫째는 전문성은 뛰어나지만 친화력이 떨어지는 유형입니다. 둘째는 전문성과 친화력을 모두 가진 영업사원입니다. 셋째는 전문성이 떨어지지만 친화력이 높은 사람입니다. 당연히 전문성, 친화력을 모두 가진 사람이 가장 많은 선택을 많이 받았지만, 업종별로는 조금 다른 시사점이 나왔다고 합니다. 미디어나 패션 등 유행에 민감한 업종에서는 전문성보다 친화력이 뛰어난 영업사원을 더 선호했다고 합니다. 또 제조 및 의료업계에서는 친화력이 부족해도 전문성을 가진 영업사원에 대한 선호도가 높았다고 합니다. 영업의 성공 방정식은 복잡하고도 미묘합니다. 스티브 마틴 교수의 연구 결과를 토대로 더 강한 영업력을 확보하시기 바랍니다. 같은 가격에 높은 성능보다는, 다소 성능이 떨어지더라도 낮은 가격으로 승부해야 한다는 점, 기업 구매 의사결정자는 사실상 한 명이라는 사실, 또 업종별로 선호하는 영업직원 스타일이 다르다는 점 잊지 마시기 바랍니다. 감사합니다. 재무회계 & 마케팅 영상 2017. 9-10월(합본호)
건설산업의 혁신 이끄는 드론 활용법 안녕하세요, 김남국입니다. 전 세계에서 규모가 가장 큰 산업은 무엇일까요? 규모 면에서 1위 산업은 농업이라고 합니다. 그렇다면 2위는 무엇일까요? 바로 건설입니다. 의식주 가운데 식과 주가 각각 1, 2위를 차지하고 있는데요, 그런데 이렇게 엄청난 규모의 건설업이 극도로 비효율적인 산업이라고 합니다. 상업용 건설 프로젝트 대부분은 평균적으로 비용이 80%나 초과되고 공사 기간은 보통 20개월 정도는 지연된다고 합니다. 그런데 업계의 이런 고질적인 문제를 해결해줄 혁신적인 기술이 도입되고 있다는 소식입니다. 그 주인공은 바로 드론입니다. 롱테일 경제학> 등 세계적 베스트셀러 저자인 크리스앤더슨이 치근 드론 전문기업 최고경영자로 활약중인데요, 그동안의 노하우를 HBR에 기고했습니다. 드론은 보통 레저용이나 방송 콘텐츠 제작 용도 정도로만 활용되는 걸 목격하셨을텐데요, 이런 드론이 도대체 어떻게 건설업을 바꾸고 있을까요? 건설업에서는 잦은 설계변경으로 무려 3조달러라는 엄청난 돈이 낭비되고 있다는 소식입니다. 건축 설계사가 만든 CAD파일은 컴퓨터 상에서는 완벽해 보이죠, 그런데 막상 진흙과 먼지, 자재 등이 뒤엉켜있는 건설 현장에서는 설계한 모습 그대로 건물이 올라가는 경우가 별로 없다고 합니다. 그래서 작업지시와 수정, 스케줄 변경이 계속 일어나게 되고 이 과정에서 공사비가 천정부지로 치솟고 있다고 합니다. 이런 문제를 드론이 결정적으로 해결해줍니다. 정밀한 수평 유지장치와 고성능 카메라를 탑재한 드론이 공사중인 건물의 초고해상도 사진을 촬영해 클라우드 서버로 전송하면 2D혹은 3D형태로 컴퓨터 화면에 데이터가 띄워집니다. 이 데이터는 아주 작은 사물도 완벽하게 식별 가능할 정도로 해상도가 높은데요, 실제 공사 현장의 모습을 설계사가 작성한 CAD파일과 겹쳐놓고 비교도 가능합니다. 현장 감독관 입장에서는 현재 공사가 제대로 진행되고 있는지, 수정보완할 부분이 무엇인지 즉각적이며 정확한 판단이 가능합니다. 당연히 잘못된 시공으로 인한 피해를 획기적으로 줄일 수 있습니다. 드론 외에도 프로세서, 통신, 카메라, GPS, 스마트폰 등 주변 기술이 발전하면서 드론의 역할도 커지고 있습니다. 토양과 작물의 상태를 실시간으로 농장주에게 전달하는 역할을 드론이 담당하고 있는데 과거 GPS위성에 의존했던 것에 비해 훨씬 저렴한 가격에 정확한 정보를 얻을 수 있다는군요. 열화상 카메라를 장착한 드론은 식물에 치명상을 입히는 전염병균을 감지해 사전 조치를 취해 전염병 확산을 막을 수도 있습니다. 해양 쓰레기 수거도 드론이 하고 있습니다. 자율운행 기능에 잠수까지 가능한 웨이스트 샤크는 서로 통신을 주고받으며 스스로 그물망을 연결해서 바다의 쓰레기를 없애고 있습니다. 기름유출 제거나 재난현장 지원 등의 용도로도 드론이 활용 가능하구요, 여객 수송도 가능해질 전망입니다. 축제나 공연 등에서 조명을 장착한 드론이 뮤직 페스티벌과 슈퍼볼에서 화려한 쇼를 펼쳐 보이기도 했습니다. 다양한 패턴과 그림 단어 등을 자유자재로 연출하기 때문에 공연의 질이 매우 높다는군요. 드론의 활용 가능성이 더 커질 수밖에 없는 이유로 크리스 앤더슨은 세 가지를 제시했습니다. 첫째, 시간이 갈수록 소프트웨어 업그레이드만으로 성능을 계속 추가할 수 있습니다. 드론에는 OTA즉 over the air방식으로 성능개선이나 자율주행 기능 추가가 순식간에 가능합니다. 둘째, 외장형 지능 장착이 가능합니다. 클라우드에 저장된 막대한 정보와 컴퓨팅 파워를 드론이 활용할 수 있다는 얘기입니다. 그래서 스스로 판단하면서 자율적으로 과업을 수행하는 게 얼마든지 가능합니다. 인터넷 망 자체를 더욱 스마트하게 만들 수도 있습니다. 예를 들어 드론은 3D지도를 다운받으면서 동시에 새로운 데이터를 업데이트해 최신 지도를 만들 수 있습니다. 드론은 새로운 경제의 주역으로 부상할 잠재력을 갖고 있습니다. 드론이란 기술에 상상력과 창의력을 더해서 비즈니스의 생산성과 고객 가치를 획기적으로 개선할 수 있는 아이디어를 내보시기 바랍니다. 전략 & 혁신 영상 2017. 9-10월(합본호)
CEO 인센티브 어떻게 정해야 합리적일까 2011년 9월 미국 월스트리트를 중심으로 일어났던 시위, 다들 기억하실 겁니다. 2008년 발생한 리먼 브라더스 사태 이후 미국 정부가 금융회사들을 살리기 위해 많은 돈을 투입했지만 정작 금융회사들은 보너스만으로 200억 달러를 나눠 갖는 돈 잔치를 계속 벌이면서 공분을 산 데서 기인한 시위였는데요, 이를 계기로 CEO들이 받아가는 천문학적 규모의 연봉이 과연 타당한 것인가에 대한 질문도 많이 나왔습니다. 기업의 임원들에게 어떤 보상 체제를 적용할 것인가 하는 이슈는 어렵지만 매우 중요한 문제입니다. 대체로 많은 기업이 기본급을 정해놓고 실적에 연동되는 인센티브를 더해 주는 방식을 취하는데요, 이 인센티브를 어떻게 책정할 것인가는 기업의 성과, 나아가 기업의 생존을 좌우할 수도 있는 중요도를 지닙니다. 단순히 기업 수익에만 연동해 인센티브를 지급한다면 기업 리더들은 단기 수익이나 주가를 부풀리는 데만 급급해 중장기적으로 투자해야 할 연구개발이나 인재 양성에 소홀할 수 있습니다. 최악의 경우 매출인식 시점을 앞당기거나 지출 시점을 뒤로 미뤄서 성과를 조작하는 일이 발생할 수도 있습니다. 따라서 기업 리더들에게 적절한 당근이 될 수 있도록 체계적인 보상 체계를 마련하는 것이 필요합니다. 이 때 지켜야 할 몇 가지 원칙을 알아보겠습니다. 미국 세인트루이스 워싱턴대 올린경영대학원 교수들이 하버드비즈니스리뷰 2017년 9-10월호에 게재한 글입니다. 첫째, 복합적인 평가 기준을 마련해야 합니다. 많은 기업들이 임원들에게 하나의 목표만 설정해주고 이에 따라 성과를 측정하곤 합니다. 하지만 신경 써야 할 목표가 하나뿐이라면 CEO는 한결같이 그 목표 달성에 보탬이 되는 결정만 내리겠지요. 예컨대 주당순이익, 즉 EPS가 인센티브를 좌우하는 단일 기준이라면 CEO는 오로지 EPS올리는 데만 관심을 갖게 될 것입니다. EPS와 매출, 신제품 출시, R&D투자규모처럼 여러 개의 목표를 동시에 정해두면 CEO가 조작할 가능성도 줄고, 좀 더 복합적인 시각에서 회사 운영을 바라볼 수 있겠죠. 둘째, 성과에 비례해 보상이 늘어나는 구조를 도입합니다. 리더들은 대체로 최저 기준을 넘길 때까지는 성과급을 한 푼도 받지 못하다가 목표 달성 지점을 넘기면 거액을 한꺼번에 받는 경우가 많습니다. 그런데 이런 형태의 보상 구조는 성과 조작을 부추길 수 있습니다. 성과가 목표에 근접한 경우 조금만 더 늘리면 거액을 받을 수 있기 때문에 어떻게 해서든 목표를 맞추려고 노력하려는 유인이 강해지기 때문입니다. 반면 일단 목표치를 달성하고 나면 추가로 노력을 기울일 유인은 약해지고 맙니다. 결과적으로 회사의 성과는 목표치 주변을 맴돌고 말지요. 더 잘할 수 있는데도 말이죠. 따라서 성과에 비례해 인센티브 규모도 증가하는 구조를 만들 필요가 있습니다. 또한 목표를 달성하면서 함께 늘어나기 마련인 리스크도 성과급을 결정하는데 반영해야 합니다. 셋째, 경쟁업체와 비교해 성과를 보상합니다. 많은 기업들이 절대적인 목표를 설정해놓고 CEO의 인센티브를 결정합니다. 이건 분명 상대 평가에 비해 상당히 편리한 방식입니다. 하지만 문제가 있습니다. 예를 들어보죠. 전년 대비 매출이 2% 증가하면 인센티브를 지급한다고 정해져 있다고 해보죠. 동일업종 경쟁사들의 매출이 평균 7% 증가했는데 우리 회사 CEO가 2% 매출 증가를 기록했다면 그는 인센티브를 받을 겁니다. 하지만 동종업계 경쟁사들의 매출이 3% 줄어들었을 때 우리 회사 CEO가 1.5% 증가시켰다면 인센티브를 받을 수 없겠죠. 상대적인 목표 설정은 이런 함정을 피하도록 해줍니다. 실제 성과 결과가 나오기 전까지는 경쟁업체의 성과를 알 수 없으므로 조작도 훨씬 어려울 것입니다. 다만 상대적인 목표를 설정할 경우 어떤 경쟁업체를 비교 대상으로 삼을지 신중히 결정해야 합니다. 우리 회사가 성숙한 산업의 대표주자라면 큰 경쟁업체들을 주된 벤치마킹 대상으로 삼아야 할 것이고, 새로운 영역을 개척하고 있는 중이라면 같은 업계의 소규모 신생업체들을 비교 대상으로 삼아야 할 것입니다. 넷째, 비재무적 목표를 포함시켜야 합니다. 고객이나 직원들의 만족도 같은 척도들이 대표적입니다. 기업 리더가 리더로서의 자질을 갖추고 있는지, 얼마나 회사에 충성도가 높은지, 회사의 본질적인 가치를 충실하게 지켜가고 있는지를 평가하는 것이죠. 이미 많은 기업들이 비재무적 목표를 리더 평가에 반영하고 있습니다. 알래스카에어그룹은 고객만족도를, 캠벨수프는 직원평가를 CEO평가항목으로 활용하고 있습니다. 사실 이러한 원칙들을 모두 지켜가며 인센티브 지급 체계를 마련하는 일은 쉽지 않습니다. 그럼에도 불구하고 한번쯤 생각해보고 노력해 볼만한 가치는 충분한 일입니다. 재무회계 & 인사조직 영상 2017. 9-10월(합본호)
제프 이멜트는 GE를 어떻게 바꿨나 안녕하세요, 김남국입니다. 한국 기업들이 가장 많이 벤치마킹하는 기업은 바로 제조업의 대명사이자 경영 베스트 프랙티스의 산실인 GE입니다. 이 거대기업 GE에서 16년 간 CEO로 재직하며 공룡 같은 기업을 ‘125년차 스타트업’으로 탈바꿈한 제프 이멜트 회장이 하버드비즈니스리뷰에 거대한 변혁 과정에서 어떤 교훈을 얻었는지에 대해 직접 기고했습니다. 제프 이멜트 회장이 CEO퇴임을 공식 발표하기 하루 전에 탈고했다는 이 기고문은 디지털 환경 변화에 맞춰 기업의 변혁을 추진하는 한국기업의 리더들에게 큰 교훈을 줍니다. 핵심 내용을 요약해드립니다. 이멜트 회장은 재임 기간 중 크게 5가지??변화를 추진했습니다. 하나는 사업 포트폴리오 조정입니다. 미디어와 금융, 가전 등 비주력 사업부를 처분했고, 대신 첨단기술 제품 및 서비스 기업을 인수하며 첨단 제조업 중심으로 포트폴리오를 재편했습니다. 고성장 시대가 가고 저성장이 고착화되는 상황에서 지나치게 다각화된 포트폴리오로는 변화에 대응하기 어렵다고 본 것입니다. 둘째, 소프트웨어와 산업인터넷, 적층가공 등 혁신 기술에 투자를 획기적으로 늘렸습니다. 연구개발 예산은 이전에 비해 두 배 늘어난 48억달러가 되었다는군요. 셋째 글로벌 성장조직(GGO)를 만들어 고성장 신흥국 중심으로 사업의 글로벌화를 공격적으로 추진했습니다. 넷째, 제조업체서 디지털 기업으로 변신을 추진했습니다. 디지털사업부를 신설하고 산업인터넷 플랫폼사업을 본격화했습니다. 마지막으로 상명하달식 문화에서 민첩하고 분권적인 조직으로 변모시켰습니다. 린스타트업 방식을 응용한 패슽트웍스를 정착시키는 등 조직에 역동성을 대폭 강화했습니다. 이멜트 회장은 이런 변화를 추진하면서 리더십과 관련해 많은 교훈을 얻었다고 합니다. 우선 리더는 몰입의 시간을 가져야 한다고 강조합니다. 그는 훌륭한 리더가 되려면 호기심을 갖고 새로운 변화에 대한 정보와 의견을 잘 흡수해야 한다고 강조합니다. 이 과정에서 조직에 변화를 추진해야겠다는 생각이 들 수 있는데요, 이런 변화를 본격적으로 추진하기에 앞서 이멜트 회장은 반드시 몰입의 시간을 가졌다고 합니다. 일례로 GE의 변화 중 글로벌화와 관련해서, 이멜트 회장은 몰입의 시간 동안 여러 국가간 자유무역협정이 공격적으로 추진되고 있었지만, 일자리 문제로 인해 자유무역이 위축될 확률이 높다고 판단했다는군요. 이런 깊은 고민과 숙고 끝에 글로벌성장조직을 만들어 최고의 인재를 수장으로 앉히고 공격적으로 글로벌화를 단행했다고 합니다. 또 디지털 변혁의 경우에도 고객과 IT업계 전문가들과 지속적으로 만남을 갖고 이들로부터 아이디어를 얻었다고 합니다. 에릭 리스의 린스타트업 이란 책에서도 큰 도움을 받았다고 고백했습니다. 이렇게 CEO가 새로운 정보와 지식, 트렌드에 대해 집착하니 고위 임원들에게도 전파가 되었다고 합니다. 이멜트 회장은 절실해져야 한다고 강조합니다. 대규모 변혁을 추진할 때마다 거의 사생결단의 각오로 임했다는 게 그의 설명입니다. GE크로톤빌연수원에서 그는 “우리가 최고의 기술기업이 되지 못한다면 우리는 가망이 없습니다. 망할 것입니다.”라는 말까지 했다고 합니다. “플랜B는 없다, 우리가 가는 이 길이 유일한 길”이라는 극단적인 발언도 서슴지 않았다는군요. 연례회의, 간부회의, 타운홀미팅, 웹캐스트, 블로그 등을 통해 정말 귀에 못이 박히도록 같은 메시지를 반복했다고 합니다. 게다가 주말에 아예 임원과 배우자를 집으로 초대해서 저녁식사를 하고 다음날 4시간 동안 대화하면서 정보를 교환하고 변화의 필요성도 공유했다고 합니다. “나는 한 번의 연설로 청중이 ‘아 그렇구나 앞으로 그렇게 해야지’ 라고 반응할 거라고 기대하는 정재계 리더들을 보면 웃지 않을 수 없다. 나는 여전히 GE의 최고 영업사원이 되고 싶다. ‘딱 한 번만 더 제 얘길 들어주세요’리고 말할 각오가 돼있다” 이멜트 회장의 말입니다. 이멜트 이전에 GE를 이끌었던 잭 웰치도 “같은 메시지를 적어도 1000번은 말해야 조직이 움직인다”고 말했는데요, 절실함은 변혁을 이끄는 리더십의 필수 요소라는 생각이 듭니다. 절박하게 변화를 추진해야 하지만, 새로운 정보와 지식을 습득하게 되면 언제든 배로 비운 것을 토대로 비즈니스 모델을 변경할 수 있어야 합니다. 실제 이멜트 회장은 디지털화를 추진했을 당시 산업인터넷 플랫폼 사업을 추진할 생각은 정말 손톱만큼도 없었다고 합니다. 디지털화를 처음 추진할 때에는 분석 소프트웨어 개발에 주력했다고 합니다. 그런데 3년 쯤 지나서 마이크로소프트에서 입사한 직원들이 “소프트웨어를 개발하는 것도 의미가 없지는 않지만, 마이크로소프트 윈도우처럼 산업인터넷 플랫폼을 만들어야 한다”고 말했습니다. 당시에 이멜트 회장은 일단 맡은 일이나 잘 하자고 말했지만, 꾸준히 자료를 찾아보고 정보를 습득하면서 그들의 제안을 이해하고 받아들이게 됐다는군요. 그래서 플랫폼을 만들기로 결심했고 예산도 10억달러로 10배 이상 늘렸다고 합니다. 변혁 과정에서 이멜트는 이런 말을 자주했다는군요. “우리는 40단계로 이뤄진 작업을 진행중인데 오늘이 22단계를 진행했다. 그런데 32번째 단계는 어떤 모습일지 아직 모른다. 하지만 우리는 힘을 모아 알아낼 것이다. 그리고 성공을 위해 몸을 사리지 않을 것이다.” 절실하게 변혁을 추진하되 귀를 활짝 열어둔 상태에서 행동해야 한다는 이멜트 회장의 말, 변혁을 추진하는 한국 기업의 리더들이 귀담아들어야 할 이야기입니다. 감사합니다. 전략 & 마케팅 영상 2017. 9-10월(합본호)
성실한 배우자 만나면 승진 가능성 높아진다? 사이가 아주 나쁜 경우를 제외하면, 일반적으로 배우자는 각종 지원을 아끼지 않는 훌륭한 조력자입니다. 여기에는 물질적인 지원 외에 시간이나 충고, 위로와 같은 무형적 지원도 포함됩니다. 이와 관련해서 특정 유형의 성격을 가진 배우자가 상대방의 승진 가능성을 훨씬 높여줄 수 있다는 연구 결과가 하버드비즈니스리뷰에 실려 관심을 끌고 있습니다. 미국 세인트루이스에 있는 워싱턴 대학의 교수들이 진행한 연구가 그것인데요, 이들은 배우자의 성격적 특성이 상대방의 직장생활에 어떤 영향을 미치는지 분석했습니다. 연구진은 우선 미국 가구들을 조사해 자료를 수집했습니다. 그리고 이 자료를 크게 두 가지 측면에서 정리했는데요, 하나는 조사 대상이 된 부부들의 성격을 다섯 가지 특성으로 구분한 것이고, 다른 하나는 상대방이 직장에서 달성한 성취도로 구분한 것입니다. 이들이 성격적 특성의 잣대로 활용한 것은 상냥함, 성실함, 외향성, 강박증, 개방성입니다. 그리고 개개인이 갖고 있는 이런 성격적 특성이 배우자의 직업적 성취도에 어떤 영향을 미치는지 분석한 것이죠. 분석 결과 직장인이 업무 성과를 내는데 영향을 미치는 배우자의 성격적 특성은 ‘성실함’이 유일했습니다. 이런 결과는 직장인의 성별과는 무관했습니다. 즉 남성에게는 여성 배우자의 성실함이, 여성에게는 남성 배우자의 성실함이 직장에서의 성취도에 영향을 줬습니다. 또 이런 결과는 그 자신의 성실도와도 별로 관련이 없었습니다. 당사자의 성실함과 배우자의 성실함이 직업적 성취도에 미치는 영향력이 별도로 작용했다는 의미입니다. 자, 그럼 배우자의 성실함이 상대방의 소득이나 승진에 어떤 영향을 미쳤는지 살펴볼까요? 분석 결과, 배우자의 성실도가 평균보다 표준편차 1만큼 증가할 때 상대방의 연간 소득은 4000달러씩 늘어났습니다. 표준편차는 평균과 각 지수 사이의 차이를 나타내죠. 또 성실도가 아주 높은 배우자를 둔 직장인은 그렇지 않은 직장인에 비해 승진확률이 50%나 높은 것으로 나타났습니다. 결국 배우자가 성실하면 내 연봉이 늘어나고, 승진할 확률도 높아지더라는 것입니다. 배우자의 성실함은 직장에서의 성공에 왜 도움이 될까요? 연구자들은 세 가지 이유를 제시했습니다. 첫째, 성실한 배우자는 잡다한 집안일의 많은 부분을 미리미리 처리해서 상대방이 직장일에 집중하거나 재충전하는 시간을 가질 수 있도록 해줍니다. 둘째, 성실한 배우자를 가진 사람은 대체로 결혼생활에 만족을 느끼고 이런 만족감은 자신의 일에 좀 더 많은 정신적 에너지를 투입할 수 있게 합니다. 셋째, 성실한 배우자를 둔 직장인은 배우자의 근면한 습관을 따라가는 경향을 지니며 이러한 모방적 행동은 직업 만족도나 승진 가능성에 긍정적으로 작용합니다. 여기서 짚고 가야 할 것은 직장에서의 성공이 전적으로 결혼에 달려있다는 뜻은 아니라는 점입니다. 많은 독신자들이 직장에서 능력을 충분히 발휘하고 있으며 유능한 기업 리더들 중 상당수는 미혼입니다. 실제로 CEO가 미혼일 경우 기업에 더 많은 에너지를 쏟을 수 있으며 미혼의 CEO가 이끄는 기업은 그렇지 않은 기업보다 좀 더 공격적으로 투자에 나서는 경향이 있다는 연구 결과도 있습니다. 하지만 일반적으로 봤을 때, 성공한 사람들은 직장일 뿐만 아니라 가정생활도 모범적으로 꾸려가는 경우가 많습니다. 또 배우자가 성실하다면 결혼 생활에 대한 만족도나 정신적 안정감, 일에 대한 몰입과 집중에 도움이 될 것이고, 이는 물질적인 보상이나 승진에 긍정적으로 작용할 수 있겠죠. 당신의 배우자는 성실한가요? 또, 당신은 배우자의 직업적 성취도에 도움을 줄 수 있는, 성실한 사람인가요? 한번쯤 자문해보시기 바랍니다. 자기계발 & 인사조직 영상 2015. 3월호
스토리텔링 속에서 진주를 발견하라 안녕하세요, 김현진입니다. 보통 기업에서 커뮤니케이션이라고 하면 기업이 고객 또는 언론사 등에 전하는 메시지를 떠올리는데요, 사실 요즘 기업들이 중시하는 또 다른 커뮤니케이션 대상은 바로 사내 조직원들입니다. 이런 사내 커뮤니케이션에선 보통 CEO나 임원들이 전 직원을 대상으로 기업이 방향이나 가치를 설명하는 경우가 많죠. 자기 식구들에게 하는 말이라서 일까요. 이때 사장들은 유독 말에 힘을 줍니다. 기업 내 최고 엘리트 직원에 의뢰해 연설문을 작성하고, 여러 결재 절차를 밟느라 시간과 돈을 투자하기도 하죠. 그런데도 놀랍게도 결과는 그리 좋지 않습니다. 심지어 어느 회사 글인지 차별화가 되지 않을 정도로 관념적이거나 어려운 말만 늘어놓기 일쑤입니다. 이 문제를 해결할 수 있는 간단한 방법 중 하나는 경영자가 강조하려는 가치가 담긴 구체적인 사례나 일화를 제시하는 것입니다. 실제 있던 이야기, 심지어 사내 조직원들이 관심을 가질만한 소재로 대화를 시작한다면 집중력이 높아질 뿐만 아니라 리더가 말하고자 하는 바를 보다 분명하게 전달할 수 있을 것입니다. 이를 잘하는 회사들을 한 번 살펴볼까요. 테이크아웃 웰빙 메뉴를 판매하는 체인점, 스위트그린의 추구하는 가치는 ‘달콤한 감동’입니다. 고객들이 보기에 예쁘고, 또 친환경적이기도 한 음식을 제공하는 게 이들의 핵심 가치입니다. 하지만 ‘달콤한 감동’이란 개념이 조금 모호할 수도 있죠. 이때 회사가 말하는 가치가 무엇인지 설명하기 위해 스위트그린은 실제 일화를 많이 활용합니다. 그 중 하나가 워싱턴DC의 스위트그린 매장 단골이자 최근 항암치료를 마친 한 고객에 대한 이야기입니다. 회복 중에 오랜만에 이 매장을 찾은 고객을 카운터 직원이 알아보고 너무 오랜만이라며 그가 좋아하던 샐러드 메뉴를 기억해, 무료로 제공한 것이죠. 심적으로 지쳤던 고객은 직원의 친절에 감동을 받아, 스위트그린 본사에 감사 편지를 남겼습니다. 이 생생한 일화는 조직원들 사이에 널리 공유되면서 회사의 핵심가치를 강화시키는 소재로 활용되고 있습니다. 샌프란시스코에 본사를 둔 리프트는 우버보다 좀 더 캐주얼한 이미지를 표방하는 카 셰어링 업체입니다. 이 회사는 ‘교통수단을 통해 사람들의 마음을 이어주고, 지역사회를 한데 모으는 것’이라는 설립 목적을 갖고 있는데 이곳 역시 스토리텔링으로 그 가치를 전파합니다. 500여 명의 리프트 임직원들이 모여 사내 콘퍼런스를 하던 어느 날, 한 어머니가 갑자기 연사로 등장해 자신의 딸이 겪었던 일을 설명하기 시작했습니다. 룸메이트의 폭력을 피해 도망치려는 자신의 딸을, 호출을 받고 도착한 리프트 드라이버가 안전한 호텔까지 태워줬을 뿐 아니라, 놀란 딸을 진정시키고 짐을 꾸리고 푸는 것까지 도와줬다는 이야기였습니다. 경영진이 밝히는 리프트의 가장 중요한 가치는 ‘사람들에게 희망을 전파하는 것’입니다. 이런 희망을 따른 사례를 생생하게 공유함으로써 직원들은 자신도 이런 가치를 따라야겠다고 결심하게 됩니다. 항공사 제트블루의 사례도 눈 여겨 볼만 합니다. 1999년 문을 연 이 회사의 미션은 ‘인간미가 느껴지는 항공 여행으로’ 였습니다. 이후 ‘정감을 선물합니다, 영어로는 inspire humanity로 바꿨는데 여기에 담긴 핵심 가치들은 안전, 친절, 재미, 성실, 열정입니다. 이 회사 역시 스토리텔링을 통해 약 2만 명의 승무원들에게 이런 가치를 전하고 있습니다. 플로리다주 올랜도에는 이 회사 연수원인 ‘제트블루대학’이 있는데요, 한 번은 170명의 승무원이 모인 자리에서 영상을 상영했습니다. 이 영상에 등장한 공항 운영직원은 자신의 아픈 손녀를 위해 동료 승무원들이 성금을 모아 정말 고맙다고 말해 직원들을 눈물짓게 했습니다. 제트블루는 또한 홈페이지 뉴스피드 역시 스토리텔링 방식으로 운영하면서 선행을 실천한 승무원들이 동료 사원들에게 관심과 칭찬을 받을 수 있도록 다양한 사례를 공유합니다. 스토리텔링은 전달하려는 핵심 메시지에 사람들이 관심을 가질만한 내용을 담기에, 효과적인 커뮤니케이션 방식이 될 수 있습니다. 현명한 경영자라면 사람들이 갖고 있는 이야기 거리에 귀를 기울여야할 것입니다. 그 속에 사람들의 마음을 움직일 힌트가 담겨있을 것입니다. 재무회계 & 마케팅 영상 2017. 9-10월(합본호)
위기상황, 관리인가 극복인가 뉴요커의 긴 기사를 좋아한다. 왜냐하면 다른 매체에서 베네수엘라나 시리아에 대해 그런 식으로 다루는 기사를 찾기 힘들기 때문이다. 가볍게 읽을거리로는 아내가 보는 잡지 <배니티 페어Vaniti Fair>나 좋은 경영지를 본다. 좋아하는 웹사이트나 소식지로는 <비즈니스 인사이더> <더버지> <테크크런치> <뉴욕타임스> <월스트리트저널> <더스킴> 등이 있다. 자기 전에 읽기 위한 책이 몇 권 있다. 유전공학에 대한 , 게리맨더링이 어떻게 미국 민주주의를 왜곡하고 있는가에 대한 , 스토니필드팜Stonyfield Farm의 전 CEO 개리 허시버그Gary Hirshberg의 회고록이다. 뮤지컬 <해밀턴>을 보기 전에 론 처노Ron Chernow의 < Alexander>을 다 읽으려고 했지만 4분의 3밖에 끝내지 못했다. 뮤지컬과 책 모두 역사적 순간에 빠져들게 하는 감동적인 인물 연구였다. 운영관리 & 위기관리 매거진 2017. 11-12월(합본호)
한 사람이 너무 많은 일을 하고 있다 한 TV 프로듀서가 인기 드라마 3편의 요구사항 사이에서 업무를 조정하고 균형을 잡으려 애쓰는 동시에 새 작품을 구상하고 있다. 그녀는 손가락으로 책상을 톡톡 치면서 찡그린 얼굴로 모니터를 바라봤다. 자신의 프로덕션이 오랫동안 제작한 마약단속국DEA 반원들에 관한 드라마 시리즈 ‘도프Dope’의 이번 시즌 최종회 장면을 살펴보는 중이었다. “무슨 문제가 있나요?” 이 에피소드의 대본을 쓰고 감독한 멜러니가 물었다. 자기계발 & 운영관리 매거진 2017. 11-12월(합본호)
당신은 스타트업에 적합한가? 경영대학원을 마쳤을 때 난 두 개의 일자리를 제안받았다. 첫 번째는 MBA를 하기 전 근무했던 보스턴컨설팅그룹으로, 안정적이고 매력적인 커리어를 찾는 젊은 직장인에게는 확실한 선택이었다. 두 번째는 초기 단계의 벤처투자를 받은 스타트업이었는데, 인터넷을 안정적인 기업환경에 적용하길 원하는 회사였다. 직원은 겨우 30명이었다. 더 위험한 선택이었지만 나는 두 번째 제안을 받아들였고 뒤돌아보지 않았다. 자기계발 & 전략 매거진 2017. 11-12월(합본호)
의료산업을 위한 IT 혁신 최근 의료기관들과 미국 정부는 IT에 수백억 달러를 투자했다. 하지만, 지금까지는 이렇다 할 성과가 별로 보이지 않는다. 의료비와 서비스 품질에 대한 효과는 미미하고, 의료 분야의 생산성 향상도 다른 산업에 비해 지지부진한 실정이다. 대부분 의료기관은 기껏해야 종이 문서를 전자 기록으로 대체하고, 최대한 많은 금액을 상환받기 위해 청구방식을 변경하며, 기존 임상업무 프로세스를 모니터링하는 용도로 IT 시스템을 사용했을 뿐이다. 전략 & 운영관리 매거진 2017. 11-12월(합본호)
피플 애널리틱스의 한계 어떻게 극복할까 우리가족은 집에서 쫓겨난 적이 있다. 흑인이라는 게 그 이유였다. 제네바 호수가 내려다보이는 멋진 아파트였다. 중개인을 통해 얻었기 때문에 계약 전에 집주인을 직접 만나보진 않았다. 우린 별생각없이 이사까지 마쳤다. 그런데 주인이 막상 우리 피부색을 보더니 집에서 나가 달라는 게 아닌가? 흑인인 줄 알았더라면 계약하지 않았을 거라고 집주인은 매몰차게 말했다. 기분이 비참했다. 하지만 이유를 대놓고 말해줘서 좋은 점도 있었다. 적어도 왜 갑작스럽게 우릴 쫓아내는지는 명확했기 때문이다. 그렇지 않았다면 피부색이 아닌 다른 이유를 찾는 데 엉뚱하게 에너지를 소모했을 터였다. 전략 & 운영관리 매거진 2017. 11-12월(합본호)
관리자가 소셜 툴에 대해 알아야 할 것 기업들이 사내에 소셜 툴social tools을 도입하기 시작했다. 슬랙Slack, 야머Yammer, 채터Chatter같은 단독 서비스나, 마이크로소프트 팀Microsoft Teams, 지라JIRA같은 임베디드 애플리케이션 말이다. 맥킨지가 4200개 기업을 대상으로 한 대규모 연구에서, 72%가 직원들 간 의사소통을 원활히 할 목적으로 소셜 툴을 사용한다고 답했다. 이 수치가 우리의 관심을 끌었고, 상황을 더 깊이 이해하기 위해 크고 작은 조직의 경영진에 왜 소셜 툴과 플랫폼을 도입했는지 물었다. 그러자 “다른 기업이 하니까” “젊은 인재를 유치하느라 하는 수 없이” 같은 대답이 돌아왔다. 밴드웨건 효과Bandwagon effect[1]는 놀랄 일이 아니지만 이런 답변은 놀라웠다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 11-12월(합본호)
LIFE’S WORK: 스콧 켈리(Scott Kelly) 인터뷰 그렇습니다. 아침에 눈을 떠서 잠자리에 들 때까지 쭉 근무 중이죠. 사무실에서 살고 있는 셈입니다. 우주에 있다는 건 황홀하지만, 그래도 일은 일이니까요. 커리어를 통틀어 늘 리더의 역할을 맡았는데, 시간이 지나면서 스타일이 변했나요? 그보다는 상황에 따라 스타일이 다르다고 할 수 있어요. 우주정거장에 불이 나면 독재자가 됩니다. 지시를 내리기만 하고 질문은 받고 싶지 않죠. 하지만 공동 작업이 필요할 때는 팀원들의 의견을 듣고 나서 결정을 내립니다. 어떤 상황에 어떤 방식이 적합한지 판단하는 것, 그게 기술이죠. 자기계발 & 전략 매거진 2017. 11-12월(합본호)
과거의 성공 전략에 중독되지 마라 영국 음반회사 HMV는 1990년대 말까지 세계 최고기업으로 손꼽혔다. 소비자들은 도시 중심가에 위치한 HMV 매장에서 여러 음반을 살펴보고 매장 내 헤드폰으로 음악을 직접 들어본 후 원하는 CD를 구매할 수 있다. 이러한 성공적인 사업모델을 통해 HMV는 영국에서 시장점유율 40%를 차지했다. HMV의 성공은 1960년대 팝 음악의 혁명과 함께 시작되었다. HMV는 런던에서 매장을 확대하기 시작했다. 1970년대에 회사 규모가 두 배로 커졌으며, 1980년대 초가 되자 영국 최고의 음반판매 전문회사로 자리매김했다. 1986년에는 아일랜드와 캐나다에 매장을 열었고, 이후 미국, 프랑스, 독일, 일본으로 매장을 확대했다. 1990년대에 들어서자 매장 수는 영국에서만 약 100개, 세계적으로 320개를 넘어섰다. 2002년 런던증권거래소에 상장되었으며, 기업가치는 약 10억 파운드에 달했다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 11-12월(합본호)
이사회, 이제 혁신을 주도하다 혁신을 이끄는 데있어서의 어려움은 기업 지배구조에 엄청난 변화sea change를 가져와야 한다는 점이다. 경쟁우위를 확보하려는 기업들 간 치열한 경쟁이 벌어지는 가운데, 과거 경영진에게 리스크를 줄이라고 촉구하던 이사회가 최근에는 오히려 돌파구를 만들어 낼 수 있는 혁신을 요구하는 경우가 점차 늘고 있다. 우리는 모든 산업에서 이런 변화가 일어나고 있음을 목격했다. 특히, 핵심 사업에서 매출 둔화 문제를 해결하느라 고전 중인 포드, 코카콜라, 네슬레, 유니레버와 같은 회사들에서 이런 움직임이 더욱 눈에 띈다. 리더십 & 전략 매거진 2017. 11-12월(합본호)
창업자가 너무 막갈 때 2017년 6월, 우버Uber의 이사회가 CEO이자 창립자인 트래비스 캘러닉을 쫓아내기로 한 결정은 너무 때가 늦었지만 한편으로는 예상치 못한 일이었다. 그 이전 수개월간 캘러닉과 회사는 잇따른 추문에 시달렸는데 그 사건 하나하나가 웬만한 경영자는 끝장내고도 남을 심각한 것들이었다. 한 여성 엔지니어가 사내에 만연한 성희롱과 남성중심적 문화를 장문의 글로 고발했지만 HR 부서는 묵살해버렸다. 경쟁사인 리프트Lyft의 차량을 호출하고 취소하는 비열한 짓을 하다가 적발됐고, 소프트웨어를 이용해 우버 앱을 닫은 상태의 고객까지 몰래 추적했다. 리더십 & 전략 매거진 2017. 11-12월(합본호)
잠재력을 성공으로 전환하는 법 성공의 핵심 매트릭스에서 전 세계 여러 회사들이 실패하고 있는 것이 하나 있다. 바로 리더십 개발이다. 66%의 회사가 잠재력이 높은 직원을 찾아내 이들의 경력 개발을 도와주는 프로그램에 투자하고 있다. 그러나 조사기관 CEB에 따르면, 이들 기업의 고위경영진 가운데 24%만이 자사 프로그램이 성공적이라고 대답했다. 겨우 13%만이 회사 내부에 차기 리더감이 있다고 확신한다고 대답했으며, 이는 3년 전 17%보다 오히려 더 낮아진 결과다. 수천 명씩 임원을 고용하는 글로벌 대기업들도 신임 CEO 선임을 위해 외부 인사를 데려오는 경우가 30%나 된다. 리더십 & 전략 매거진 2017. 11-12월(합본호)
기업이 변화관리에 대해 오해하는 것들 그동안 학자들과 컨설턴트들 덕분에 기업 트랜스포메이션corporate transformations(변혁)이 어떻게 작동하는지에 대한 우리의 이해 수준은 상당히 향상됐지만, 기업 트랜스포메이션의 성공률은 여전히 참담할 정도로 낮다. 연구 결과, 변화를 향한 노력의 4분의 3 정도는 기대했던 효과를 내지 못하거나 중도하차로 인해 실패로 끝난다는 사실이 지속적으로 밝혀졌다. 운영관리 & 인사조직 매거진 2017. 11-12월(합본호)
2017년 세계 최고의 성과를 낸 CEO들 15년여 전, 저명한 경영 저자 짐 콜린스Jim Collins는 강력하고 지속적인 비즈니스 리더십의 위력을 플라이휠flywheel에 비유했다. 2001년 저서 < 좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로 Good to Great >에서 그는 하루 아침에 좋은 기업에서 위대한 기업으로 바뀌는 일은 없다고 했다. 기업은 ‘거대한 플라이휠을 한 방향으로 집요하게 굴리고 또 굴려 도약의 발판 또는 그 이상에 이를 수 있는 모멘텀momemtum을 구축함’으로써 탁월한 성과를 거둘 수 있으며, 일단 이 플라이휠이 돌아가기 시작하면 탄력을 받아 계속 돌아갈 수 있다고 짐 콜린스는 말했다. 리더십 & 전략 매거진 2017. 11-12월(합본호)
물리-가상세계 간극 줄이는 AR 인간 본래의 역량 강화에 기여할 것 컴퓨터의 연산능력은 급속도로 발전해 이제 컴퓨터가 인간의 능력을 뛰어넘는 특이점(singularity)이 머지않았다고 한다. 단순히 양적으로만 생각한다면 이미 슈퍼컴퓨터의 연산량은 인간을 뛰어넘었다. 그런데 컴퓨터의 능력을 인간능력을 확장시키는 데 온전히 쓰게 하려면 컴퓨터와 인간 사이를 메우는 기술이 꼭 필요하다. 이를 인간컴퓨터상호작용(human-computer interaction·HCI)이라고 한다. 다양한 HCI 기술이 존재하지만 가장 자연스럽고, 편리한 기술은 증강현실 기술이다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 11-12월(합본호)
모든 조직에 증강현실 전략이 필요한 이유 물리적 세계 위에 디지털 데이터와 이미지를 덧입히는 일련의 기술을 뜻하는 증강현실은, 이런 격차를 좁혀 지금까지 활용된 적이 없는 인간만의 독특한 역량을 펼쳐 보일 미래를 약속한다. 아직 걸음마 단계인데도 증강현실은 주류에 진입할 태세를 보이고 있다. 2020년이 되면 증강현실 기술 관련 지출이 600억 달러에 달하리라는 추정도 있다. 증강현실은 모든 업계의 기업뿐만 아니라 대학, 사회적 기업 등 다양한 조직에 영향을 미칠 것이다. 시간이 지날수록 우리가 학습하고, 의사결정을 내리고, 물리적 세계와 상호작용하는 방식을 완전히 바꿔놓을 것이다. 기업이 고객에게 서비스를 제공하는 방식, 직원을 교육하는 방식, 제품을 설계·제조하는 방식, 가치사슬을 관리하는 방식, 결국에는 다른 기업과 경쟁하는 방식까지도 변화시킬 것이다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 11-12월(합본호)
인공지능 사용 설명서 지난 250여 년 동안 기술혁신은 경제성장의 원동력이 돼 왔다. 그중에서도 증기기관, 전기, 내연기관처럼 경제학에서 범용기술이라고 부르는 기술혁신이 특히 중요하다. 각 범용기술은 상보적인 혁신과 기회를 잇달아 촉발했다. 이를테면 내연기관 덕분에 승용차, 트럭, 비행기, 전기톱, 잔디 깎는 기계가 나왔다. 대형마트, 쇼핑센터, 크로스도킹 창고, 새로운 공급망이 생겨났다. 잘 생각해 보면 교외지역이 등장하는 데도 기여했다. 월마트, UPS, 우버 등 다양한 분야의 기업들은 이런 기술을 활용해 수익성 있는 신규 사업 모델을 구상할 수 있었다. 전략 & 운영관리 매거진 2017. 11-12월(합본호)
무제한 휴가제도를 도입한 크로노스 CEO 나는 1979년 대학을 졸업하자마자 크로노스에 초기 멤버로 입사했다. 당시 신규 입사자에겐 2주간의 유급휴가가 주어졌고 일정 수준까지는 매년 하루씩 휴가가 늘어났다. 그 당시 대부분의 기업이 이런 방식으로 휴가일수를 관리했는데 일수에 차이는 있지만 지금까지도 대다수의 기업이 이 방식을 따르고 있다. 1984년 나는 국내영업 매니저로 승진했고, 4년 후 임원이 되어 글로벌영업 및 서비스 부문의 부사장(VP)이 됐다. 임직원 관리workplace management소프트웨어와 서비스를 제공하는 크로노스에는 오랫동안 유지된 제도가 하나 있었다. 운영관리 & 인사조직 매거진 2017. 11-12월(합본호)
카리스마, 지나치면 독이 된다 사회통념상 압도적인 카리스마를 자랑할수록 뛰어난 리더로 친다. 카리스마형 리더는 조직원의 의욕을 북돋아 탁월한 업무성과를 이끌어내고 헌신과 믿음, 만족감이 큰 조직을 만들 수 있다는 식이다. 부하직원들도 카리스마가 약한 리더보다 카리스마가 강한 리더가 일을 잘한다고 여긴다. 리더십 & 전략 매거진 2017. 11-12월(합본호)
행동경제학, 조직을 건강하게 만든다 올해 노벨 경제학상 수상자로 선정된 리처드 세일러 시카고대 교수는 많은 분야의 학자들에게 영감을 주었고, 인간 행동에 관한 우리의 사고방식을 근본적으로 바꾸어 놓았다. 그는 인간 행동을 더 정확히 이해하기 위해 심리학과 판단력, 의사결정에서의 통찰과 경제학을 결합한 행동경제학의 대부로 일컬어진다. 비교적 새로운 분야다. 운영관리 & 인사조직 매거진 2017. 11-12월(합본호)
고객에게 더 비싼 가격을 청구해야 하는 이유 프리랜서, 1인 기업가, 독립 컨설턴트에게 가장 까다로운 결정사항 중 하나는 본인들의 시간과 전문성을 금액으로 따져 청구하는 일이다. 가격이 너무 높다고 불평하거나, 최악의 경우 거래를 완전히 끊어 버리면 어떻게 할 것인가? 그렇다고 너무 극단적으로 생각해서, 나중에 후회할 정도로 낮은 금액을 부르는 것은 정답이 아니다. 전략 & 운영관리 매거진 2017. 11-12월(합본호)
‘록 스타’ 보스의 특징 특별한 타입의 보스가 있다. 강한 자부심, 그리고 뜨거운 열정으로 좌중을 압도하는 그런 타입 말이다. 이런 보스들은 직원들과 솔직하게 소통하면서도 그들의 사기를 꺾지 않고 더 열심히 일하도록 독려하는 데 탁월한 능력을 가졌다. 이런 보스들은 인기가 높기 마련이므로 ‘록 스타(rock star)’라고 불리곤 한다. 어떤 기업은 소수의 록 스타를 보유하고 있고, 어떤 기업은 거의 없다. 실제 록 가수 중에서는 어떨까. ‘록 스타’라 불리는 사람은 많지만, ‘보스’라고 불리는 사람은 단 한 명뿐이다. 브루스 스프링스틴Bruce Springsteen이다. 그는 이번 가을 뉴욕 브로드웨이에서 새로운 공연을 선보이고 있다. 리더십 & 전략 매거진 2017. 11-12월(합본호)
여성이 남성보다 경쟁 압박에 더 잘 대응한다 테니스 경기에서는 보통 서비스권을 가진 서버server가 유리한 위치에 서는데요. 2010년 프랑스오픈, 호주오픈, US오픈, 윔블던 등 그랜드슬램 테니스 대회의 모든 첫 세트 서버들의 성적을 검토한 결과, 게임의 중요한 국면에서 남자 선수들의 성적이 여자 선수들보다 훨씬 떨어지는 것으로 나타났습니다. 일례로 게임스코어 4대4에서 남자 선수들의 서브 실패율은 동점이 된 후 7% 이상 높아졌습니다. 반면 여자 선수들은 동점 전후로 별 차이가 없었습니다. 경쟁 압박이 높아져서 성적이 떨어지더라도 여자 선수들의 저하율은 남자 선수들보다 평균 50%가 낮았습니다. 자기계발 & 젠더 매거진 2017. 11-12월(합본호)
크라우드소싱의 함정 外 스위스의 청량음료회사 리벨라Rivella는 2012년 신제품 출시를 검토하면서, 소비자들의 아이디어를 듣기 위해 오픈 이노베이션open innovation플랫폼으로 800개의 의견을 받았다. 담당자들이 결과를 정리하던 중 어떤 아이디어 하나가 엄청나게 인기를 끈다는 사실에 주목했다. 건강에 좋다며 생강 맛 음료를 제안한 의견이었다. 하지만 자세히 들여다보니 투표와 댓글을 유도하는 데 목을 매는 소수의 참가자들이 입소문을 주도하고 있었다. 리벨라의 혁신 파이프라인을 이끌었던 실반 브라우엔Silvan Brauen은 이렇게 기억한다. “정말 몇 안 되는 소비자들이 몰려다니면서 떠들썩한 소리를 내더군요.” 온라인상의 강력한 피드백에도 불구하고 리벨라는 생강 맛이 시장에서 승산이 없다고 판단해 아이디어를 접었다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 11-12월(합본호)

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