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비극적 사고로 회사의 공급망이 타격을 입었다면… 토트스앤드틴스Tots & Teens의 CEO 로라 크로넨버그는 샤잘랄Shahjalal국제공항 라운지에서 천천히 홍차를 마시며 비행기가 출발하기 전 마음을 가라앉히고 있었다. 지난 며칠간 소용돌이가 지나간 듯했고, 로라는 자신의 직장생활이 파티 분위기에서 위기상황으로 어떻게 그토록 갑작스럽게 돌변했는지 지금껏 이해하려 애를 썼다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 1-2월(합본호)
슈퍼보스의 비밀 확실히 그들 모두는 뛰어난 재능을 갖고 있었으며 각자의 분야에서 성공을 거두었다. 심지어 전설이 된 이들도 있다. 수십억 달러의 가치가 있는 새 비즈니스 모델, 상품, 서비스를 창출해 낸 혁신가로서의 명성도 얻었다. 하지만 비즈니스 업계의 아이콘이 된 이들은 그저 유명하기만 한 동료와 구별할 수 있는 점이 하나 있다. 재능을 가진 인재를 육성한다는 점이다. 뛰어난 리더들은 단순히 조직을 만드는 일만 하는 것이 아니다. 리더십 & 인사조직 매거진 2016. 1-2월(합본호)
알고리즘도 관리자가 필요하다 대부분 관리자의 업무에는 예측하는 일이 포함된다. HR 담당자는 여러 지원자 중 가장 효과적으로 일하리라 예측되는 사람을 고용한다. 마케팅 담당자들은 제품이 가장 잘 팔릴 유통경로를 예측한다. 벤처캐피털은 스타트업의 성공 가능성을 예측해 투자한다. 이런 많은 비즈니스 예측을 하기 위해 오늘날 기업들은 점점 더 컴퓨터 알고리즘에 의존한다. 이런 단계적 분석작업을 놀라운 속도와 규모로 처리할 수 있기 때문이다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 1-2월(합본호)
혁신을 부르는 비판의 힘 디자인 싱킹과 크라우드소싱 같은 강력한 발상ideation접근법 덕분에 기업들은 내부자는 물론이고 고객, 디자이너, 과학자 같은 외부자로부터 독창적인 많은 아이디어들을 얻기가 훨씬 수월해졌고 비용도 크게 낮아졌다. 그러나 커다란 기회를 확인하고 붙잡는 데서 애를 먹는 기업들이 여전히 많다. 필자는 최근 글로벌 가전업체의 어떤 본부장에게서 이런 말을 들었다. “우리에게 아이디어는 아주 많습니다. 그러나 솔직히 우리는 그런 아이디어로 무엇을 어떻게 해야 할지는 모릅니다. 우리는 독특한 일부 접근법을 시도해 보았지만 결국에는 이미 익숙한 아이디어에 매달릴 뿐이었습니다.” 필자가 관찰한 바에 따르면, 이런 상황은 그의 회사에만 국한되기보다는 대부분의 기업에서 일어나고 있다. 전략 & 혁신 매거진 2016. 1-2월(합본호)
감정을 읽고 이해하고 조절할 줄 아는 리더를 육성하라 이번 HBR 1–2월 호의 스포트라이트는 조직문화의 정서적 측면을 다룬다. 시걸 바르세이드와 올리비아 A 오닐의 <이제 조직의 정서적 문화에 집중하라>는 원론적 차원에서 기존의 조직문화 담론이 정서적emotional측면을 도외시해 왔다는 점을 지적하고 ‘유비쿼티 은퇴+저축은행’ 등 선도기업 사례를 제시한다. 인사조직 & 전략 매거진 2016. 1-2월(합본호)
당신 회사의 직원들은 진정으로 자유롭게 말할 수 있습니까? 당신 회사의 직원들은 당신에게 중요한 정보를 감추고 있을 가능성이 있다. 궤도를 벗어난 프로젝트에 관한 정보일 수도 있고 예의없이 행동하는 관리자에 관한 정보일 수도 있다. 아니면 매출을 증대시키거나 사업 운영을 개선할 방법에 대한 생각을 공유하지 않고 있을지도 모른다. 우리가 진행한 연구에 따르면 관리자로서 당신이 얼마나 개방적인지에 관계없이, 직원 중 많은 사람들이 사업 계획에 이의를 제기하거나 업무에서 새로운 아이디어를 제시하는 대신 입을 다물고 있을 가능성이 많다. 인사조직 & 리더십 매거진 2016. 1-2월(합본호)
이제 조직의 정서적문화에 집중하라 ‘유비쿼티 은퇴+저축은행’ 직원들은 매일 퇴근할 때 로비에서 버튼 하나를 누른다. 그런데 퇴근시간을 기록하기 위한 전통적 의미의 타임카드를 찍는 절차가 아니다. 사실 그들은 자신들의 감정을 등록하고 있다. 그날 기분이 좋았다면 웃는 얼굴이 담긴 버튼, 우울했다면 눈살을 찌푸린 얼굴의 버튼 등 다섯 가지 버튼 중에서 고를 수 있다. 인사조직 & 전략 매거진 2016. 1-2월(합본호)
생물학에서 배우는 기업 생존의 조건 기업을 둘러싼 환경은 갈수록 복잡해지고 있다. 다양성, 역동성, 상호연결성이 크게 높아진 반면 예측가능성은 극도로 낮아졌다. 그럼에도 불구하고 여전히 많은 기업이 과거 안정적인 시대의 방식에 머물러 있다. 고전적 전략과 계획에 의존해 장기적인 기업 건전성은 외면한 채 단기적인 성과만을 쫓고 있는 것이다. 그 결과는 어떠할까? 전략 & 운영관리 매거진 2016. 1-2월(합본호)
회사의 미션을 다시 정립하고 있는 톰스의 창립자 2012년 가을, 나는 그동안 생각하지도 않았던 안식년을 보내기로 결심했다. 보통 사람들이 생각하는 세계 일주를 위한 휴식은 아니었다. 아내 헤더와 나는 내가 자란 텍사스 주의 오스틴으로 이사를 했다. 그리고 정신적으로 육체적으로 회사에서 벗어나 나 자신을 들여다보는 데 몰두했다. 운영관리 매거진 2016. 1-2월(합본호)
무한대·무한소의 숫자를 머리 속으로 상상하게 하려면 엄청나게 크거나 엄청나게 작은 숫자는 양쪽 다 너무 추상적인 개념이라 가늠하기 어렵다. 데이터 시각화는 이 같은 극단적 데이터를 이해하기 쉽게 만들어 줄 수 있다. 효과적인 시각화의 비결은 적합한 단위와 접근법을 찾는 것이다. 다음은 큰 숫자, 작은 숫자, 이동하는 숫자를 이해하기 쉽게 표현한 세 가지 시각화 사례다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 1-2월(합본호)
그릇된 행동을 멈추게 하려면 도덕적 경구를 이용하라 노스캐롤라이나대 키넌-플래글러 경영대학원에서 조직행동론을 가르치는 스리드하리 데사이Sreedhari Desai조교수는 실험 대상자들이 어떤 가상 팀의 일원으로 게임에 참가한다고 믿도록 하는 일련의 연구를 진행했다. 실험 대상자들은 팀 동료로 하여금 부지불식간에 거짓말을 퍼뜨리게 만들면 자신의 팀이 돈을 더 많이 벌게 된다는 설명을 들었다. 사실 피험자들은 모르고 있었지만 나머지 팀원들은 전부 다 연구원이었다. 운영관리 & 인사조직 매거진 2016. 1-2월(합본호)
성공을 가로막는 성격적 특성 일을 하다 보면 자기 자신이 사기꾼처럼 느껴지는 순간이 누구에게나 존재할 것이다. 그런데 어떤 사람들은 이런 느낌을 지속적으로 경험하기도 한다. 이런 현상은 ‘사기꾼 증후군imposter phenomenon’이라고 불리는데, 이 용어는 1970년대에 처음 등장했다. 그런데 오랜 기간에 걸쳐 진행된 연구에도 불구하고 이 증후군을 야기하는 심리적 특성이나 어떤 사람들이 이 증후군에 걸리기 쉬운지에 대해서는 거의 밝혀지지 않았다. 자기계발 & 인사조직 매거진 2016. 1-2월(합본호)
컨설턴트가 정말 CEO의 급여를 끌어올릴까? 경영진이 지나치게 높은 급여를 받는다고 비판하는 사람들은 보수전문 컨설턴트가 수행하는 역할에 대해 오랫동안 불만을 토로해 왔다. 보수 컨설턴트는 CEO의 적정한 급여를 계산하는 일을 돕기 위해 고용된 전문가로 보너스나 주식, 특전 등 다양한 요소들로 이뤄진 급여 체계를 결정하며, 대개 업계 경쟁자들을 벤치마킹 한다. 어떤 사람들은 보수 컨설턴트들이 CEO의 급여를 지나치게 높게 책정하는 데는 이유가 있다고 주장한다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2016. 1-2월(합본호)
휴가 사용 중지 그렇다면 이 모든 근면함이 보상받을까? 2014년에 나온 한 연구그룹의 보고서에 따르면 그렇지 않다: 프로젝트: 타임 오프Project: Time Off라는 연구그룹의 보고서는 휴가를 11~15일 적게 사용한 직장인은 전부 사용한 직장인보다 과거 3년 동안 승진하거나 보너스를 받은 사례가 6.5% 적은 것으로 나타났다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2016. 1-2월(합본호)
유니콘 기업이 성장하는 방법 7년 전까지만 해도 우버는 이 세상에 존재하지 않았다. 5년 전만 해도 우버는 활동 지역이 샌프란시스코에만 한정된 회사였다. 오늘날 우버는 세계 65개국에서 차량 공유 서비스를 제공하고 있으며, 이 글을 쓰는 현재 시점에 이 회사의 가치는 500억 달러가 넘는다. 그동안 우버는 엄청난 자금을 축적하면서 사업을 확장하고 경쟁자들을 물리쳐 왔다. 개인 투자자들로부터 유치한 투자금만 80억 달러에 이른다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 1-2월(합본호)
Editor’s Pick 일과 삶의 균형이란 말이 보편화하면서 업무와 사생활의 적절한 배분을 중요 과제로 생각하는 분들이 적지 않습니다. 하지만 천체물리학자이자 방송진행자인 닐 디그래스 타이슨은 오히려 균형에서 벗어나라고 강조합니다. 완벽한 균형을 이루면서 순조롭게 일을 진행하면 인생이 절대 역동적일 수 없다는 생각에서입니다. 실제 높은 성과를 낸 기업들은 한결같이 특정가치 창출 활동에 자원을 집중 투자하는 불균형적 몰입을 했다는 공통점을 찾을 수 있습니다. 혁신 & 인사조직 매거진 2016. 1-2월(합본호)
성과의 소프트한 측면 이상적인 업무 환경을 만들려고 할 때, 우리는 ‘목적’ ‘가치 공유’처럼 거창하고 지적으로 들리는 개념에 집중하는 경향이 있습니다. 하지만 그것으로 충분하지 않을지 모릅니다. 시걸 바르세이드와 올리비아 A 오닐의 주장에 따르면 리더는 직원들의 감정에도 주목해야 합니다. ‘이제 조직의 정서적 문화에 집중하라’(44쪽)에서 저자들은 직원들의 감정적 상태가 직원 만족도에서 회사의 수익성까지 다양한 부분에 어떻게 영향을 끼칠 수 있는지 설명합니다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2016. 1-2월(합본호)
사업에 도움을 주는 리스크 관리 기법 안녕하십니까! 김정원입니다. 미국 35대 대통령인 존 F. 케네디가 남긴 명언 중에 이런 말이 있습니다.“무엇인가를 행동으로 옮기는 데는 리스크와 비용이 수반된다. 하지만 현실에 안주하고 아무것도 하지 않아서 발행할 수 있는 장기적인 리스크나 비용에 비하면 훨씬 적다” 케네디 대통령이 기업 경영에서 이야기하는 리스크를 염두하고 한 말은 아니겠지만, 리스크를 바라보는 우리의 관점에 대해 다시 한 번 생각하게 만드는 표현입니다. 리스크. 위험이라는 뜻 그 자체의 부정적 뉘앙스처럼 우리는 리스크를 막연한 회피와 예방의 대상으로만 인식합니다. 특히, 기업에 위기가 닥치면 경영자들은 갑작스레 ‘리스크 관리’의 중요성을 강조하면서 다양한 재발 방지 조치를 취하려 하기 마련입니다. 2008년 미국발 금융위기가 터진 뒤에 대형 은행들 중 상당수가 비즈니스 모델을 바꿨고, 다른 기업들은 신용 리스크를 더 잘 관리하는 시스템을 도입한 것처럼 말입니다. 하지만, 경영자들은 위기나 경기침체의 순간이 지나가면 힘들게 구축한 ‘리스크 관리 정책이 큰 이득 없이 성장과 수익에 걸림돌이 되고 있지 않은지’슬슬 의문을 제기하기 시작합니다. 워싱턴에서 1만 개 회원사들의 모범경영 사례를 연구하고 전파하는 CEB라는 기업의 맷 싱크먼이 진행한 연구 내용을 살펴보면 이러한 현상을 감지할 수 있습니다. 맷 싱크먼의 설문조사에 응한 기업의 전략책임자들 중 무려 60%는 자기 회사의 의사결정 과정이 너무 느리다고 답했습니다. 그런데, 놀라운 것은 그 부분적인 이유로 리스크 방지를 지나치게 중요시하는 사내 분위기를 이유로 꼽았고 심지어는 리스크 방지 조치를 ‘조직의 장애물’이라고까지 표현하기도 했습니다. 과연 리스크는 회피해야만할 대상일까요? 리스크를 좀 더 다르게 볼 수 있는 관점은 없을까요? 하버드비즈니스리뷰 코리아 7,8월 합본호에는 무조건적 회피의 대상이 아닌‘사업에 도움을 주는 리스크 관리 기법’을 소개합니다. 어차피 기업을 경영하는 과정에서 모든 위험 요인을 전부 다 제거할 수는 없을 것입니다. 리스크 관리의 비용이나 효용에 대해 회의적으로 생각하는 경영자들에게 도움이 될 수 있는‘모범적인 위험 평가·관리 기법’세 가지에 대해 말씀 드려 보겠습니다. 첫째는 Balance. 즉 리스크와 보상 사이에서 적절히 균형을 유지해야 한다는 것입니다. 리스크 관리자들은 기업에서 리스크 선호도를 결정해 입장을 분명히 밝히고 의사결정의 길잡이로서 그 내용을 사내에 전파해야 합니다. 예를 들면, 한 보험회사는 일부 고객을 대상으로 무려 35년 동안 팔아온 보험판매에 중단하기로 결정했습니다. 이유는 그 고객이 그다지 위험도가 높은 대상이 아니었기 때문에 거기서 나오는 수익은 무시해도 될 만한 수준이었기 때문이지요. 일선 관리자들이 위험을 너무 의식해 수익성이 낮고 위험성이 낮은 사업에만 몰두하지는 말아야겠습니다. 둘째, Decision Making. 과정이 아닌 의사결정 자체에 초점을 맞추라는 것입니다. 임직원들 중 상당수는 리스크 관리를 정보기술 보안 퀴즈와 같이 법규 준수에 중점을 둔 별로 중요하지 않은 잡다한 일중에 하나라고 생각합니다. 그보다는 오히려 진짜 리스크 발생을 막을 수 있는 사전적 관리가 중요하겠습니다. 예를 들어, 완구업체 레고에서는 일정량 이상의 자본과 관련한 결정을 내릴 때면 항상 전략적 위험 관리를 담당하는 고위급 임원이 참여하는데요 이는 이미 의사결정 자체에서 리스크 관리를 시작한다는 중요한 의미입니다. 마지막으로, Executives. 임직원을 제1차 방어선으로 만들어 그들이 의사결정을 내릴 때 좀 더 적절한 수준으로 위험을 감수할 수 있도록 도와야 합니다. 어떤 기업들은 채용 과정에서부터 ‘리스크 평가’에 소질이 있는 사람들을 입사시키는 경우도 있습니다. 조직의 구조를 바꾸는 방법도 고려해보시기 바랍니다. 그동안 각 부서에 분산돼 있던 리스크 관리 책임을 ‘전사적 위험 관리 담당 부서’에서 통합 관리하도록 하는 것입니다. 1911년 창사 이래 줄곧 리스크를 관리해온 IBM의 경우는 2006년, 38만 명의 직원들이 리스크에 대한 관리와 인식을 더 잘 하는데 도움을 주려고‘전사적 위험 관리 부서’를 신설한 것이 그 좋은 예입니다. Risk라는 영어 단어의 어원을 아십니까?‘위험을 무릅쓰다’라는 뜻의 이탈리아어 rischiare와 같은 어원인데요, 기업 경영자들이 위험에 직면하면 무조건 회피하거나 반대로 달아나버리는 것이 아니라 사업에 도움을 주는 방향으로 리스크를 관리해 그것이 비즈니스의 중심에 있게 하는 지혜를 배워보시면 좋겠습니다. Balance, Decision Making, Executives 키워드를 기억하시기 바랍니다. 감사합니다. 전략 영상 2015. 7-8월호
최고의 리더는 어떻게 다른가? 직장 내 만족도는 상사와의 관계에 크게 좌우됩니다. 하지만 빠르게 변하고 휴일도 반납하며 일해야 하는 현재의 근무 환경에서 상사가 어떻게 행동해야 만족스러운 업무 환경을 조성하고 팀원들의 행복지수를 높일 수 있을지를 알기란 쉽지 않습니다. 가장 성공적인 글로벌 리더들에 대한 연구 결과에 따르면 일을 더 재미있고 의미 있는 것으로 만드는데 필요한 사항들은 다음과 같습니다. 인사조직 & 리더십 디지털 2015. 12. 30.
온라인 쇼핑객의 발길을 되돌릴 수 있을까 안녕하세요, 고승연입니다. 여러분들 중에 최근 오프라인 매장에서 TV나 세탁기 같은 가전제품을 사보신 분들 있나요? 그런데 거기서 바로 구입하셨나요? 혹시 매장에서 전시품을 실컷 구경한 뒤에 정작 구매는 최저가로 판매하는 인터넷에서 하신적은 없나요? 저는 사실 그런 적이 꽤 있습니다. 바로 이런 쇼루밍 현상 때문에 많은 유통업체들이 힘들어하고 있습니다. 쇼루밍은 오프라인 매장이 온라인 쇼핑몰의 전시장(showroom)으로 변하는 현상을 이르는 말입니다. 쇼루밍은 전 세계적인 추세이기도 합니다. 하버드비즈니스리뷰는 이 현상을 다룬 케이스스터디를 실었습니다. HBR에는 매호 실제 사례에 기초해 ‘가상 사례’를 소개하는데요, 단편소설처럼 서술돼 있어 아주 재미있게 읽을 수 있습니다. 특이한 건, 하나의 결론을 직접 내리지 않고, 서로 다른 의견을 보여준다는 점입니다. 경영에는 정답이 없기 때문이죠. 그럼, 이번 케이스스터디에서 다룬 ‘전자제품 전문 판매매장’의 쇼루밍 대처법을 살펴보겠습니다. 이번 가상의 스토리에서는 버티스 젠슨이라는 여성이 등장합니다. 한국으로 치면 하이마트와 같은 체인형 전자제품 유통업체인 ‘벤지스’란 가상 회사 오너의 딸입니다. 그녀는 미국 전역의 벤지스 매장을 기습 방문해 고객들의 소비행태와 매장 운영상황을 살폈습니다. 그런데 한 매장에서 그녀는 아주 기분이 나쁜 상황을 목격합니다. 젊은 남녀가 삼성TV에 스마트폰을 갖다 대고 아마존의 가격과 비교를 하는 겁니다. 물론 아마존이 더 싸겠지요? 말로만 듣던 쇼루밍의 현장을 본 버티스는 얼마 뒤 벤지스 이사회에서 대처방안 논의를 하기로 마음먹습니다. 전자제품이나 가전제품을 사는 소비자의 83%가 현재 쇼루밍을 하는 상황이고, 이미 벤지스 매장 전체의 판매량은 급감한 상태였습니다. 직전 분기 손실액이 7억달러에 육박했죠. 그리고 이사회 날이 됐습니다. 똑같은 위기의식을 모두가 갖고 있었지만, 대처 방안은 상당히 달랐는데요, 일단 크게는 현직 CEO인 스탠리 파버의 방식과 창업자이자 오너인 벤 젠슨의 방식으로 나뉘게 됩니다. 먼저 스탠리 파버 CEO는 ‘프리미엄 서비스를 통한 차별화’ 전략을 제안했습니다. 제품조합을 엄선하고, 사후관리 서비스를 강조하는 방법입니다. 대형할인매장 개념이었던 벤지스를 ‘부티끄’ 분위기로 바꾸면서 매장규모와 수를 줄이는 한편 의욕적이고 숙련된 직원들이 마치 바리스타처럼 고객 한 명 한 명에게 제품을 설명하고 추천하는 방식입니다. 그리고 최저가 보상제도를 통해 가격 욕구도 충족해준다는 것으로, 여기에서 발생하는 손해는 납품업체에게 ‘노른자위 진열공간’에 대해 돈을 받는 방식으로 메운다는 발상입니다. 당장은 매출이 줄고 납품업체와 갈등이 생길 수 있지만 성공한다면 새로운 비즈니스 모델로 지속적이고 안정적인 차별화를 이뤄낼 수 있는 방법입니다. 하지만 오너이자 창립자인 벤 젠슨은 CEO가 제안한 방식을 고객들이 원치 않을 것이라며 다른 대안을 제시합니다. 현재, 당장 쓸 수 있는 모든 방법을 총 동원하는 ‘공격/방어 동시 진행전략’입니다. 우선 공격전략으로, 소비자가 ‘쇼루밍’을 하기 어려운 방식으로 매장 환경을 조성합니다. 진열을 바꾸고 스마트폰 앱의 활용을 방해하는 다양한 기술을 활용하는 것입니다. 둘째, 방어전략으로는 이미 온라인에서 더 낮은 가격을 찾은 소비자에게는 회사의 전통적인 박리다매 전략에 맞게 최저가를 보상하는 한편 벤지스 어플을 통해 구입한 사람들에게는 특별할인을 해주는 방법입니다. 납품업체에게는 온라인 매장에 납품할 때 가격도 벤지스와 어느정도 맞춰달라고 요청도 하는 방식입니다. 당장에는 꽤나 효과적이지만 장기 비전이 되기에는 좀 어려운 측면이 있어보입니다. 여러분들은 오너와 CEO의 대안 가운데 어떤 게 더 타당하다고 생각하시나요. 현실에서는 두 사람 의견을 토대로 일부를 활용하고 일부는 보완하거나, 폐기하는 힘겨운 전략적 선택을 해야 할 것입니다. 유의할 점은, 하나의 전략을 전면적으로 도입하기보다 한 두 매장에서 새 전략을 실험해보고 결과를 놓고 보완책을 마련하는 접근이 필요할 것이라 생각됩니다. 특히 전략적 의사결정 과정에서 이 아티클에 제시된 전문가들의 가이드라인은 매우 유용한 팁을 줍니다. 첫째, 고객의견을 반드시 물어야 합니다. 고객 심층 인터뷰를 통해 왜 매장을 직접 방문하는지, 왜 쇼루밍 하는지 물어보고 관찰해서 고객의 심층 욕구를 파악해야 합니다. 이번 사례에서 이 과정이 없었는데, 이를 생략하면 치명적 오류가 생길 수 있습니다. 둘째, 온오프라인 경험이 상호보완적 성격이 되도록 해야 합니다. 예를 들어, 벤지스 홈페이지는 단순히 또 다른 판매채널이 아니라 가전제품 종합 정보사이트로 만들고, 언제 어디서든 주변의 벤지스 매장을 방문하면 전문적인 정보 취득과 시연을 통해 구매를 결정할 수 있게 하는 방법 등을 고민해보라는 겁니다. 벤지스는 ‘온/오프라인’으로 구분되는 판매점이 아니라 ‘벤지스’라는 브랜드로 기억돼야 한다는 것이죠. 셋째, 제조사들이 쇼루밍 비용을 지불할 수 있는 방법을 찾아야 합니다. 오프라인 매장이 몰락하면, 소비자는 물건을 직접 만져보고 결정할 수 있는 기회가 사라지고 제조사 역시 피해를 입기 때문에 오프라인 매장의 가치를 어필하고 제조사가 쇼루밍 비용을 분담할 방법을 논의해야 합니다. 디지털 기술이 기존 사업을 재편하고 있는 시대, 세 가지 가이드라인은 훌륭한 전략 대안 수립에 큰 도움을 줍니다. 감사합니다. 재무회계 영상 2015. 9월호
은근하게 진행되는 럭셔리 브랜딩 안녕하십니까. 김현진입니다. 루이뷔통은 대표적인 명품 기업입니다. 매출 규모나 브랜드 가치로 여전히 명품업체 사이에서 글로벌 1위를 차지하고 있습니다. 하지만 루이뷔통 핸드백 중 가장 흔한 스피디백은 최근 ‘3초백’ ‘지영이백’ 등으로 불리며 은근한 조롱을 받기도 합니다. 거리를 걸어다니다보면 3초 만에 같은 가방을 든 사람을 만날 수 있다든지, 가장 흔한 여성 이름 중 하나인 지영이를 내세워 ‘지영이들이라면 다 갖고 다니는 백’이라는 의미가 담긴 조롱섞인 표현입니다. 이는 명품이 지나치게 대중화될 경우 나타날 수 있는 부작용입니다. 마침 엘리트 소비자들의 소비 트렌드는 ‘비과시적’인 방향으로 흘러가고 있습니다. 이 트렌드에 따라 명품 브랜드들의 ‘명’과 ‘암’도 달라지고 있습니다. 하버드비즈니스리뷰는 9월호에서 은근하게 진화하는 럭셔리 브랜딩 방식을 다뤘습니다. 런던대 로열홀러웨이의 마케팅 담당 지아나 에카트 교수는 최근 10년 간 ‘비과시적 소비’가 부상하는 모습을 지켜봤습니다. 과거 명품을 사던 엘리트 소비자들이 브랜드 로고가 크게 박혀 남의 눈에 확 띄는 전통적인 럭셔리 제품보다 눈에 잘 띄지 않아 ‘아는 사람만 겨우 알 수 있는’ 은근한 제품 또는 브랜드를 선호하게 되는 현상이 바로 이것입니다. 서양이나 럭셔리 제품의 역사가 깊은 국가에선 이미 어느 정도 진행된 신드롬인데, 에카트 교수는 2012년, 안식년으로 머물게 된 중국에서조차 이런 변화가 나타나난 것을 묵도하곤 깜짝 놀랐다고 털어놓습니다. 럭셔리를 과시의 대상으로 생각했던 중국인들조차 갑자기 부를 노골적으로 드러내는 태도를 비웃고 심지어 옷에서 상표를 떼어내기까지 하는 사례를 발견한 것입니다. 이에 에카트 교수 팀은 전 세계 시장을 대상으로 한 소비자 행동을 조사해 소비자들이 럭셔리를 보다 ‘은밀한’ 방식으로 소비하게 된 원인에 대해 연구했습니다. 그 결과 세 가지 요인이 변화를 일으키고 있다는 결론에 도달했습니다. 첫째, 브랜드 로고가 예전과 같은 방식으로 부를 드러내주지 못한다는 점입니다. 럭셔리 브랜드들이 각종 세컨드 라인을 내놓으며 사용자 층이 확산됐고 명품을 쉽게 빌릴 수 있는 ‘렌트 더 런웨이’ 같은 서비스업체, 럭셔리 디자이너들의 디자인을 재빠르게 모방해 내놓는 패스트패션 브랜드들의 도약으로 더 이상 럭셔리 제품과 그 디자인이 특별하지 않게 여겨지게 된 것입니다. 둘째, 노골적인 신분 상징에 대한 상류층 소비자들의 관심이 시들해지고 있다는 점입니다. 이것은 2000년 대 말 경기 침체기에 많은 사람들이 직장을 잃거나 자산가치가 뚝 떨어져 시름하던 시기, 나 혼자 럭셔리 로고로 치장된 옷이나 액세서리로 부를 뽐내는 것을 주저했기 때문이기도 합니다. 사회정서상 또는 도덕적으로 이런 시기에 지나치게 ‘블링블링’한 의류, 더군다나 로고로 가득한 과시적 디자인을 선택하기가 어려웠던 것입니다. 셋째, 소셜미디어의 발달로 브랜드 로고를 크게 드러나지 않고도 충분히 엘리트적이고, 소수의 고급 취향을 반영할 수 있는 브랜드가 동료 소비자들 사이에 활발히 공유되기 시작했다는 점입니다. 고트 여성복, 보테가 베네타 가방, 킴프턴 호텔, 블루보틀커피 등이 대표적 브랜드들입니다. 이런 제품을 선호하는 취향을 가진 소비자들은 서로 ‘미묘한 신호’를 주고받으며 평범하지 않은 안목을 가졌음을 서로 인정하게 되는 것입니다. 이는 눈에 확 띄는 브랜드 로고보다 더 은밀하고 더 확실하며, 더 지속가능한 정서적 우월감을 준다는 게 연구진의 결론입니다. 사실 럭셔리 브랜드의 경영자, 애널리스트, 컨설턴트 등 업??관계자들은 모두 이런 변화가 시작됐음을 감지하고 있었습니다. 하지만 아직까지 대다수의 고객이 로고를 중시한다는 사실을 알고 있는 브랜드 입장에서 손쉽게 ‘로고의 힘’을 포기하기는 쉽지 않았습니다. 이에 에카트 교수 연구팀은 기업이 이런 딜레마를 해결하는데 도움을 줄 두 가지 비법을 언급합니다. 첫째, 브랜드명과 ‘럭셔리스러움’이 은근하게 드러나도록 상품을 다시 디자인하기입니다. 이미 루이뷔통, 테슬라, 아우디 등은 로고를 작게 줄이거나 옵션으로 만들기 시작했습니다. 에미레이트 항공은 기내 좌석 배치를 바꿔 비즈니스석과 일등석 승객이 특혜를 받는 모습이 이코노미석 승객들에 보이지 않게 했습니다. 티파니는 패션 주얼리 상품에 들어가는 브랜드 명을 간단하게 T로 축약했습니다. 두 번째는 체험과 예술, 실용성을 바탕으로 브랜드를 쇄신해야 한다는 것입니다. 리치몬드 그룹에 속한 중국 고급 의류 브랜드 ‘상하이탕’은 매우 중국적인 모티브와 사치스러운 디자인으로 브랜드 신호를 아주 요란스럽게 발산하는 전략을 펼친 끝에 고전하고 있는 반면, 에르메스가 소유한 ‘상샤’는 상품을 만드는 장인, 최상급 고객 서비스를 강조하는 보다 ‘겸손한’ 전략을 택한 끝에 중국에서 급속도로 성장하고 있는 점을 연구진은 사례로 들었습니다. 또 세계적인 호텔체인 ‘주메이라’는 각 체인 별로 옥상에서 양봉해 채집한 꿀을 곁들인 차 서비스를 펼치거나 바다거북 재활프로그램 지원 등 새로운 경험을 내세우는 차별화 전략으로 VIP고객들을 사로잡았습니다. 애플은 애플워치의 ‘고급스러움’이 아니라 실용적 효용을 강조해 명품 시계 제조사들과의 경쟁에서도 꿋꿋이 제자리를 찾아나가고 있습니다. 럭셔리 마케팅을 직접 담당하고 있다면 에카트 교수의 마지막 결론을 특히 염두에 둬야 할 것 같습니다. “과시를 피하는 경향은 세계적 추세다. 럭셔리는 갈수록 사회적이기보다 개인적 차원으로 진행되고 있다.” 감사합니다. 전략 영상 2015. 9월호
마케터에게 빅데이터는 반쪽짜리 데이터에 불과합니다 마케터에게 진정으로 중요한 데이터에는 두 가지 형태가 있습니다. 바로 틱데이터(thick data)와 빅데이터(big data)입니다. 틱데이터를 만들어내는 이들은 민속지학자와 인류학자를 비롯해 인간행동을 관찰하고 그 기저에 깔려있는 동기를 분석하는 사람들입니다. 빅데이터는 기업과 소비자가 맺고 있는 수백만 개의 접점에서 얻어집니다. 현재까지는 틱데이터와 빅데이터의 생성 및 활용주체가 매우 상이했습니다. 마케팅 & 전략 디지털 2015. 12. 22.
사이버 보안과 사람 : 펜타곤의 교훈 안녕하세요, HBR 편집디렉터 조진서입니다. 최근 기업들이 공통적으로 갖고 있는 걱정거리 중 하나가 사이버 보안입니다. 2011년 농협 전산망 마비사태를 비롯해 한국에서도 매년 수많은 기업들의 사이버 보안망이 뚫리고 있습니다. 한국인터넷진흥원에 따르면 2014년 해킹사고 처리건수는 1만5545건이었습니다. 2015년 상반기에도 5000건이 넘는 해킹사고가 국내에서 접수됐습니다. 해킹을 당해도 쉬쉬하고 넘어가는 기업이 많기 때문에 실제 피해가 얼마나 큰 지는 추정하기도 어려울 정도입니다. 사이버 보안에서 가장 취약한 지점은 어디일까요? 바로 사람입니다. 대부분의 해킹은 컴퓨터 시스템 문제가 아니라 사람의 실수에서 비롯된 약점을 노립니다. 농협 해킹 역시 시스템을 유지 보수하는 직원의 노트북 컴퓨터와 USB를 통해 이뤄졌습니다. 아무리 좋은 보안 시스템을 갖춰놓아도 사람이 방심하거나 느슨한 틈을 보이면 해커는 바로 그 곳을 파고들어 옵니다. 미국 합동참모본부 부의장을 지낸 제임스 위너펠드 해군 제독과 영국 옥스퍼드대 사이드경영대학원의 데이비드 업튼 교수는 HBR에서 원자력 함대의 보안관리 지침에서 비롯된 미군의 사이버 보안 프로그램을 소개합니다. 세계 최강의 군대 미군은 사이버 공격도 그만큼 많이 받습니다. 펜타곤에 따르면 2014년 9월부터 2015년 6월까지 10개월 동안만 해도 약 3000만 건의 악성 공격이 들어왔습니다. 그런데 이중에서 시스템에 피해를 준 건 0.1% 미만이었습니다. 공격하는 적들도 상당한 사이버 공격 능력을 갖췄다는 걸 고려할 때 이는 상당한 성과라고 볼 수 있습니다. 미군은 2009년 당시 국방부 장관 로버트 게이츠의 명령으로 모든 네트워크를 4성 장군 1명의 책임 아래로 통합했습니다. 시스템 통합과 동시에 인적 보안요소도 강화했습니다. 무엇보다 중요한 것은 군대를 하나의 고신뢰조직으로 만든 것이었습니다. 미 해군은 60여 년 전부터 원자력잠수함과 원자력항공모함을 만들어 운영해왔습니다. 배 안에 원자로가 들어있는 아주 위험한 설계입니다. 이 과정에서 원자력 해군의 아버지라 불리는 하이먼 리코버 제독의 역할이 결정적이었습니다. 그는 성격이 아주 불같고 까탈스러웠다고 합니다. 부하들의 실수를 용납하지 않았을 뿐 아니라 원천적으로 인간의 실수가 나올 수 없는 환경을 만들어왔습니다. 이런 리코버의 철학을 미군의 사이버 보안에도 도입하게 된 것입니다. 기업에서 배울 수 있는 리코버 제독의 철학은 무엇인지 알아보겠습니다. 첫째, 사이버 보안의 책임을 모든 직원에게 지워야 합니다. 직원이 문제를 일으키면 관리자도 함께 책임져야 합니다. 둘째, 보안 표준을 통일하고 이를 조직원들에게 철저히 훈련시켜야 합니다. 사이버 보안에 구멍을 내는 것은 훈련 받지 않은 단 한 명입니다. 강도 높은 사이버 보안 교육을 모든 직원이 이수?杉쩝嗤?철저히 추적해야 합니다. 셋째, 미 해군에서는 위험한 일을 할 때 반드시 2명의 작업자가 수행하도록 합니다. 두 사람 모두 임무에서 눈을 떼지 않아야 하며 임무가 정확하게 수행됐는지에 대해 의견이 일치해야 합니다. 기업에서 현실적으로 이렇게 두 명씩 일을 하게 할 수 없다면, 대신 보안에 민감한 정보를 전달하거나 다운로드할 때 자동으로 경고 메시지를 보내거나 일단 중지시킨 다음 그들의 행동을 모니터링할 수 있는 시스템을 만들어야 합니다. 많은 기업은 외부 공격에 취약한지만 신경을 쓰고 내부 직원들의 행동에는 주의를 기울이지 않습니다. 업무 수행 관행과 기업 문화까지도 내부 감사에 포함시켜야 합니다. 직원들끼리 편의상 패스워드를 공유한다거나 클라우드 서비스에 정보를 올리는 등의 타협과 편법을 차단해야 합니다. 우발적인 실수는 프로세스를 바로잡는 기회로 삼아야 하지만, 고의적으로 표준과 절차를 위반한 직원에겐 두 번 다시 기회를 줘서는 안 됩니다. 이와 동시에 고의가 아닌 실수는 솔직하게 털어놓을 수 있는 환경을 조성해야 합니다. 무심코 의심스러운 이메일이나 인터넷 사이트를 클릭했을 때 비난을 두려워하지 않고 보고할 수 있어야 합니다. 전쟁도, 사이버 전쟁도 결국은 인간이 치루는 것입니다. 사이버 보안에 있어서 인간의 실수를 줄이는 게 가장 중요합니다. 특히 한국 기업은 직급이 높을수록 IT 기술에 대한 이해력이 떨어지고 대수롭지 않게 생각하는 경우가 많습니다. 미 해군 원자력 함대의 성공을 이끈 것은 리코버 제독의 안전에 대한 지나치다 싶을 정도의 집착이었습니다. 우리 기업 역시 CEO와 임원들부터 사이버 보안의 중요성에 눈을 뜨고 훈련과 감독에 투자를 아끼지 말아야 하겠습니다. 재무회계 영상 2015. 9월호
미래에도 살아남을 기업의 조건 1980년부터 약 30년 동안 우리가 이름만 대면 알만한 주요 서구 다국적 기업들은 전례 없는 성장을 경험했습니다. 이 기간동안 서구 다국적 기업의 세후 영업 이익은 1980년 2조 달러에서 2013년 7조2000억 달러까지 가파르게 증가했습니다. 이들 기업의 세후 영업이익이 세계 GDP에서 차지하는 비율도 7.5%에서 9.8%로 30% 가까이 증가했습니다. 이런 전례 없는 호황의 배경에는 전세계적인 규제완화 분위기와 민영화의 확산이 큰 몫을 차지했습니다. 그리고 같은 기간 신흥 시장을 휩쓴 대규모 도시화와 산업화 물결 역시 전 세계적으로 소비자 계층이 성장하는데 기여했습니다. 소비자 계층은 1980년에 약 10억명에 불과했으나 오늘날에는 30억 명 이상으로 늘어 서구 다국적 기업을 위한 새로운 시장을 형성했습니다. 이렇게 서구 다국적기업들이 호황의 과실을 독점할 수 있었던 데에는 크게 3가지 원인이 있습니다. 큰 생산 규모와 앞선 국제적 위상, 비용 절감의 기회가 그것입니다. 월마트의 수익은 보츠와나의 GDP와 비슷하고 직원수는 라트비아나 슬로베니아의 인구보다 많습니다. 서구 다국적 기업의 국제적 위상 역시 강점이었습니다. 규모와 국제적 위상을 앞세운 GE의 경우 1980년 미국 시장 외 지역에서 고작 48억 달러의 수익을 창출했지만 2014년에는 회사 총 수익의 절반이 넘는 800억 달러를 미국 이외의 지역에서 벌어들였습니다. 자동화와 저렴한 노동 인구의 증가, 세율과 대출이자 인하 등도 서구 다국적기업들의 전례 없는 성장을 이끈 원동력이었습니다. 그러나 노동인구 증가와 생산성 향상이라는 양대 엔진이 빠르게 식으면서 이 같은 분위기가 바뀔 것이라고 글로벌 컨설팅사 맥킨지가 HBR 논문을 통해 내다봤습니다. 무엇보다 서구 다국적 기업들은 신흥국에서 빠르게 성장하고 있는 경쟁기업들 때문에 어려움을 겪을 것으로 전망됐습니다. 1990년과 비교해 다국적 기업의 수는 2배로 늘어나 보수적으로 추정해도 8만5000개에 이르는 것으로 추산됩니다. 이 가운데 3분의 2는 선진국 기업이지만 신흥 시장에 본사를 둔 이른바 ‘신흥 경쟁자’들 역시 빠르게 늘고 있습니다. 이익 기준 세계 최대 가전제품 제조업체는 그린전자기기, 메이디 그룹, 칭다오 하이얼 이고 이들 업체는 모두 중국 기업입니다. 신흥 다국적 기업의 성장에는 신흥국 특유의 지배구조가 큰 역할을 했습니다. 또 이를 바탕으로 공격적인 인수 합병에 나서면서 덩치를 키운 점도 짧은 기간동안 이들 기업들이 빠르게 성장한 원인입니다. 이들 신흥 기업들은 모두 자국 이외에 급성장하는 신흥 시장에 과감히 진출해 성과를 내고 있습니다. 한 예로 인도네시아의 식품업체 인도푸드는 ‘인도미’라는 라면을 아프리카 전역에 성공적으로 보급해 나이지리아에서 가장 인기 있는 브랜드로 성장했습니다. 인터넷의 발달 역시 서구 다국적 기업에게는 큰 위협으로 작용하기 시작했습니다. 과거 첨단기술은 서구 다국적기업만의 독점적 경쟁력이었습니다. 그러나 인터넷의 발달은 이같은 장벽도 허물었습니다. 스카이프 덕분에 전 세계 소비자는 2013년에만 370억 달러에 달하는 국제전화 요금을 절약할 수 있었지만 기존 국제전화 사업자들은 큰 타격을 입었습니다. 아마존 때문에 문 닫은 서점과 넷플릭스 때문에 사라진 비디오 대여점, 익스피디아 때문에 쓰러진 여행사가 무수하 많습니다. 신기술의 발전과 국제화로 산업이 재편성되는 속도는 앞으로도 늦춰지지 않을 것입니다. 신흥시장 소비의 증가로 전 세계 수익은 향후 10년간 약 40% 이상 증가해 185조 달러에 이르겠지만 새로운 플랫폼과 기술로 무장한 경쟁업체의 출현으로 기존 서구 다국적 기업의 이익 폭은 크게 줄어들 것이란 게 맥킨지의 전망입니다. 지난 30년간 뛰어난 실적을 낸 서구 대기업들이 이제 경쟁자들은 의식하지 않을 수 없는 상황입니다. 중국, 인도, 브라질 등 신흥국 주요 기업들의 폭발적 성장은 한국의 대기업에도 실질적 위협이 되고 있습니다. 그렇다면 신흥국 대기업과 경쟁해야 하는 선진국 기업들은 어떻게 해야 할까요? 맥킨지는 크게 5가지 솔루션을 제시합니다. △집요하게 연구하라, △인내자본을 찾아라, △과감한 자기파괴가 실천하라, △새로운 지적 재산을 형성하라, △인재를 쟁취하라가 해답입니다. 먼저, 새롭게 떠오르고 있는 신흥 경쟁자들에 대해 자세하고 연구하는 자세가 필요합니다. 지금까지 서구 대기업들은 자신들의 신흥시장이 어디고 신기술이 무엇이고 잠재적 경쟁자가 누구인지에 대한 연구를 등한시 했습니다. 향후 10년간 세계 GDP의 절반과 새로운 경쟁자의 상당수가 신흥국의 소도시에서 나타날 것이라는 예상이 지배적인 상황에서 서구의 경영자들은 이들에 대한 적극적인 연구에 나설때가 됐습니다. 또 빠르게 성장한 신흥국 대기업들처럼 단기 수익보다는 장기적 관점에서 사업을 성장시킬 수 있는 참을성 있는 자본(Patient Capital)을 만들어야 합니다. 물론 이사회 제도가 발달해 있고 대부분 주요 증시에 상장된 상장사라는 점에서 서구 다국적기업이 신흥국 대기업처럼 장기적 전략을 우직하게 밀어붙이는데는 한계가 있겠지만 그럼에도 CEO와 이사회는 장기적 전략을 채택하고 이런 안목을 지닌 투자자들과 교류할 필요가 있습니다. 과감한 자기파괴도 필요합니다. 기존의 방식으로는 기술 기업들에게 시장을 뺏길 가능성이 높습니다. 실제 맥킨지가 1600개 이상의 기업을 대상으로 1990년부터 2005년 사이 사업 부문별 자본 분배 현황을 조사한 결과, 연도별로 변화하는 환경에 대응해 자본을 재분배한 기업은 대체로 높은 성장률을 보였고 주주들에게 많은 이익을 안겨줬습니다. 새로운 지적 재산에도 관심을 가져야 합니다. 아이디어 집약적인 산업의 수익성을 생각해보면 지적 자본이야말로 최고의 자산입니다. 이를테면, 소비자의 행동과 의사결정에 관한 빅데이터는 고객의 거래 정보나 위치 데이터보다 전략적으로 더 중요한 취급을 받습니다. 인재 확보 역시 소홀히 해서는 안됩니다. 신흥국 대기업이나 기술 기업과의 인재 확보 전쟁에서 승리하지 못하면 역풍이 순풍을 밀어낼 다음 10년간의 전쟁에서 패자로 전락할 가능성이 높습니다. 북미와 유럽의 다국적 기업들은 앞으로도 성장세를 이어갈 것입니다. 그러나 현재의 이익 수준을 유지하기는 쉽지 않을 것이라고 맥킨지는 전망합니다. 앞으로 경쟁은 더욱 치열해지고 예측가능성은 떨어지며 경영 환경은 열악해질 것이기 때문입니다. 결국 과거의 영광을 앞으로도 계속 누리기 위해서는 대대적 변화를 선택할 수 밖에 없습니다. 조심성, 민첩성, 낙관주의는 성공한 기업의 특징이지만 역풍이 순풍을 밀어낼 다음 10년 동안에는 이런 특징을 2배로 발휘해야 할 것입니다. 그리고 이는 비단 해외 다국적 기업에게만 해당되는 일은 아닐 것입니다. 감사합니다. 전략 영상 2015. 10월호
집단 순응 사고를 예방하는 문제 해결 프로세스 우리 대부분이 창의적 문제 해결에 능숙하지 않은 데에는 두 가지 이유가 있습니다. 우선 창의적으로 사고하는 방법에 대해 교육을 받은 사람들이 많지 않고, 두 번째로 자신의 권한을 이용하여 집단의 창의력을 극대화 시킬 수 있는 집단 역학을 잘 이해하는 사람이 많지 않습니다. 리더십 & 운영관리 디지털 2015. 12. 14.
당근을 쿨하게 만든 볼트하우스팜스 CEO 여러분 혹시 당근 좋아하시나요? 전 어릴 때 당근을 정말 싫어해서 잡채에 들어가는 당근도 골라내고 먹었습니다. 생 당근은 어떻게 먹을 수 있는데 익힌 당근은 정말 못 먹겠더라구요. 사실 지금도 익힌 당근은 그렇게 좋아하지는 않습니다. 저뿐만 아니라 당근을 특히 좋아한다는 사람은 별로 못 본 것 같습니다. 그런데 미국에 당근만 팔아서 매출이 1조 5천억원을 넘기는 기업이 있습니다. 황당하죠? 볼트하우스팜스라고, 1915년에 설립된 캘리포니아의 농산물 기업입니다. 2010년정도 까지만 해도 1년에 5천억 정도 하던 회사였는데요, 4년만에 매출이 거의 3배로 뛰었습니다. 이건 2008년 CEO로 취임한 제프리 던이라는 분이 마케팅을 잘 해서 만든 업적입니다. HBR에 실린 볼트하우스팜스의 성공 스토리를 들여다보겠습니다. 이 회사는 2003년부터 대용량 당근주스를 팔고는 있었습니다. 그런데 2008년에 제프리 던이 CEO로 들어오면서 가볍게 마실 수 있는 소용량 당근주스를 만들어 팔게 됐습니다. 제프리 던은 원래 코카콜라에서 20년 동안 근무한 콜라 베테랑입니다. 던이 보기에, 당근주스도 콜라처럼 음료수로 팔 수 있었던 겁니다. 그전까지만 해도 당근이나 다른 야채주스들은 ‘건강식품’이라는 이미지 때문에 대용량 주스통에 담겨서 가정용으로만 팔렸는데, 기왕 하는 거 작게 만들어서 팔자고 했습니다. 1회 먹을 수 있는 소용량 당근 주스가 큰 성공을 거두자, 제프리 던은 힘을 얻어서 더 과감한 변화를 도입합니다. 우선 주스와 스무디 종류를 27개로 늘리고 고등학교 콜라 자판기 옆에 자기 회사 당근 주스 자판기를 들여놓습니다. 또 어린이들 먹기 좋으라고 튜브에 담긴 당근 퓨레도 개발했습니다. 미국 애들은 요거트를 튜브에서 짜먹는다고 하더라고요. 그러니까 당근쥬 스도 튜브에 넣어 놓으면 쪽쪽 잘 빨아먹을 것이라고 생각을 했습니다. 그리고 대대적인 광고 캠페인을 벌였습니다. 당근회사가 원래 광고를 많이 했겠습니까? 1915년 창립 이해 광고비를 총 10만 달러 정도 썼다고 합니다. 그런데 제프레던은 2010년 1년에만 200만 달러를 쓰기로 했습니다. 그리고 광고회사를 고용해서 ‘당근도 정크푸드처럼 먹어라’ eat‘em like junk food, 라는 캠페인을 벌입니다. 기본 컨셉은 콜라처럼 당근이 재밌어 보여야 한다는 거였습니다. 제프리던의 전략의 핵심은 3A였습니다. 첫 번째 A는 접근성, accesibility입니다. 당근을 ‘쿨’하게 보이게 만들어서 사람들이 먹고 싶다는 생각이 들게 만드는 겁니다. 재미있는 광고도 내고, 포장도 웃기고 재미있게 만들었습니다. 본사도 시골에서 대도시로 옮겼습니다. 두 번째 A는 가용성 availability입니다. 먹고 싶은데 살 수가 없으면 안되잖아요? 그래서 식료품점뿐 아니라 코스트코 같은 마트, 또 세븐일레븐 같은 편의점에도 제품을 밀어내고, 가능하면 경쟁사 야채주스 제품과 같이 큰 진열대를 만들어달라고 했습니다. 일단 시장의 덩치를 키우자고 본 겁니다. 세 번째 A는 가격 affordabilit입니다. 제프리던은 콜라 베테랑입니다. 콜라가 잘 팔리는 이유는 한 캔에 1달러도 안 되는 가격 때문이라고 그는 봤습니다. 맛있어도 선뜻 사먹기 힘든 가격이면 안 삽니다. 그래서 제프리던은 당근 쥬스도 용량을 줄이더라도 값은 싸게 만들었습니다. 아동용 과일튜브는 40센트 약 500원에 팔았습니다. 이런 3A전략은 제프리던이 코카콜라에서 배워온 전략입니다. 이걸 건강식품인 당근과 당근 쥬스에 그대로 사용해서 그는 큰 효과를 봤습니다. 건강식품이라고 꼭 건강하고 고상한 방법으로 팔아야 하는 건 아닙니다. 고정관념을 깨고 타 산업을 벤치마킹하는 전략 신선해 보이지 않나요? 저도 이 회사 당근 쥬스는 사먹어 보고 싶을 것 같습니다. 인사조직 영상 2015. 10월호
스마트 커넥티드 제품들은 기업을 어떻게 바꾸고 있을까 -2 안녕하세요, 김남국입니다. 경영학계의 거장 마이클 포터 하버드대 교수와 소프트웨어업체 PTC의 제임스 해플만 회장이 공동 집필한 2015년 하버드비즈니스리뷰 논문은 사물인터넷 시대에 전통적인 제조업 조직이 어떤 방향으로 바뀌어야 하는지에 대한 매우 구체적인 대안을 제시했는데요, 그 내용이 무척 흥미롭습니다. 포터 교수의 아이디어는 이렇습니다. 예를 들어 과거에는 항공기 엔진을 제작해 단순히 판매만 하던 방식으로 회사가 운영됐다면, 이제 사물인터넷(IoT) 시대, 포터 교수의 용어대로 하면 스마트, 커넥티드 제품의 시대가 열렸기 때문에 이를 활용한 새로운 비즈니스 모델로 무장해야 한다는 것입니다. 그래서 항공기 엔진 제조업체는 엔진에 센서를 달아 실제 항공기 운항의 전 과정을 모니터링하고 사전에 고장 위험을 탐지할 뿐만 아니라 연료비를 절감할 수 있는 서비스까지 제공해야 생존할 수 있습니다. 엔진을 일시에 판매하는 게 아니라 주행거리에 따라 임대료를 받거나 연료비 절감에 따라 인센티브를 받는 사업도 진행할 수 있습니다. 그렇다면 당연히 새로운 비즈니스 모델을 실행할 수 있도록 전통적인 조직 구조에 변화가 불가피할 것입니다. 포터와 해플만은 세 가지 조직의 신설을 제안합니다. 그 중 하나는 통합 데이터 조직입니다. 예를 들어 항공기 엔진에서 생성되는 수많은 데이터를 분석하고 의미 있는 시사점을 찾아내기 위해서는 데이터를 전문적으로 분석하고 관리하는 조직이 반드시 필요하고, 최고데이터책임자(CDO)자 자리도 만들어야 한다는 것입니다. 기존 조직구조에서 여러 부서가 쪼개서 데이터를 관리하는 체계로는 IoT시대의 대응이 불가능하다는 것이죠. 산업사회에서는 매출이 무엇보다 중요했지만, IoT시대에는 매출 못지않게 데이터가 중요하다는 이경전 경희대 교수의 지적과 일맥상통합니다. 또 포터 교수는 개발·운영부서도 신설해야 한다고 주장합니다. 물건을 한 번 팔고 끝나는 게 아니라 지속적인 서비스와 소프트웨어 업그레이드가 필요하기 때문에 이를 전담할 부서를 만들어야 하고 이 부서에는 연구개발, IT, 제조, 서비스 등 다양한 부서원들이 참여해야 한다는 주장입니다. 포터와 해플만의 논문에서 가장 주목할 만한 부분은 이름도 특이한 ‘고객 성공 관리’부서의 신설입니다. 이 부서의 역할은 기존 영업조직에서 판매를 하고 난 뒤부터 시작됩니다. 기존 조직에서는 보통 고객들의 불만을 듣기 위해 설문조사를 하거나 콜센터를 운영합니다. 하지만 IoT 시대에는 이런 방식으로 불만을 수집했더라도 문제를 해결하기에 이미 늦는 경우가 많습니다. 실시간으로 고객 불만을 파악하거나 선제적으로 고객 불만의 소지를 미연에 막는 경쟁자에게 시장을 빼앗길 수 있기 때문입니다. 따라서 제품을 팔고 난 후 고개성공관리부서는 고객이 실제로 제품을 잘 사용하고 있는지, 제품이 가진 특장점을 최대한 활용하고 있는지 모니터링하고 고객 가치를 높이는 방안을 고객에게 제안하는 역할을 담당합니다. 특히 IoT제품은 그 자체가 고객이 실제로 느끼고 있는 가치를 실시간으로 측정할 수 있는 센서의 역할을 합니다. 실제 고객이 어떻게 제품을 쓰고 있는지에 대한 데이터를 기반으로 고객의 성공을 지원하는 역할을 담당하는 부서를 소프트웨어 업계에서 이미 만들어 운영하고 합니다. 이제 모든 제조업체가 소프트웨어 업체처럼 고객 성공을 지원하기 위한 전담조직을 만들어야 한다는 지적입니다. 포터 교수는 3가지 조직의 신설 외에 IT와 R&D부서의 협업도 제안합니다. 지금까지 IT와 R&D부서는 사실 거의 교류가 없거나 심지어 서로가 서로를 비판하는 등 사이가 좋지 않은 대표적인 부서였습니다. 하지만 IoT시대에 신제품을 개발하려면 항공기 엔진 사례에서 보듯, 엔진 기술 외에 소프트웨어 기술이 반드시 필요합니다. 이 역량을 가진 IT부서원들이 제품 개발에 참여하거나, 아예 R&D 부서 내에 IT팀을 두는 방안도 고려해야 한다는 게 포터 교수의 주장입니다. 물론 이런 조직의 변화를 당장 전면적으로 도입하는 것은 위험합니다. 기존 제품 판매 모델과 IoT모델이 당분간 공존할 것이기 때문입니다. 따라서 과도기적으로 IoT신사업을 담당할 독립적 사업부를 설립하거나, 혁신센터 같은 조직을 만들어 IoT 사업과 관련한 전문적인 정보를 개별 사업부에게 제공하는 방법을 검토할 수 있습니다. 대기업이라면 소프트웨어 회사를 인수하거나 전문 인력을 채용해서 IoT 관련 전문성도 확보해야 합니다. “스마트커넥티드 제품은 역사상 최초로 제조기업들의 조직에 진정한 단절적 변화를 일으키고 있다. 이제 기업들은 지난 수십 년 동안 변함없던 조직도를 다시 그리는 과정을 시작했다” 포터 교수의 통찰입니다. 이미 GE같은 거대 제조업체는 5년 안에 세계 10대 소프트웨어업체가 되겠다고 선언했습니다. 고객 성공 관리 부서 등 새로운 조직의 신설과 IT와 R&D조직의 협업 등 포터 교수가 제시한 방향을 주목하며 우리 조직의 구조를 돌아봐야 할 때입니다. 감사합니다. 전략 영상 2015. 10월호
스마트 커넥티드 제품들은 기업을 어떻게 바꾸고 있을까 -1 안녕하세요, 김정원입니다. 만약, 여러분이 타고 계시는 자동차 제조사가 차량의 상태 정보를 분석해 서비스에 필요한 부품을 미리 준비하고 유지 보수 계획을 세워준다면 어떠시겠습니다. 나아가, 차량을 너무 많이 타는 바람에 품질보증 기간이 끝나기 전에 고장이 예상되어 미리 정비 서비스를 해줌으로써 자동차 수리에 들 비용을 아낄 수 있다면 어떠시겠습니까? 듣기만 해도 무척 흥미롭고 유익한 이야기입니다. 경영학계의 거장 마이클 포터 하버드대 교수는 하버드비즈니스리뷰에 ‘스마트 커넥티드 제품은 기업들을 어떻게 바꾸고 있을까’라는 제목으로 실은 논문에서 이에 대한 대가의 통찰을 보여줬습니다. 포터 교수와 PTC라는 소프트웨어업체의 제임스 해플만 회장이 공동으로 집필한 논문에서 사물인터넷(IoT) 제품, 논문의 표현대로 말하자면 스마트 커넥티드 제품이 산업 구조와 가치사슬에 미치는 영향과 더불어 기업 내부에 적용할 수 있는 다양한 전략들을 제시했습니다. 이 논문의 핵심 내용을 두 편의 동영상 강의로 요약합니다. 그 첫 번째로 스마트·커넥티드 제품의 새로운 구성 및 성능은 기업의 전통적인 업무의 양상을 어떻게 획기적으로 변화시킬지에 대해 살펴보겠습니다. 첫째, 비용입니다. 스마트·커넥티드 제품은 사양 변경에 드는 비용을 낮춰줍니다. 기존 제품에서 사양을 변경하려면 물리적 부품을 바꿔야 하기 때문에 돈이 많이 들죠. 하지만, 스마트·커넥티드 환경에선 하드웨어가 아닌 내장된 소프트웨어에 약간의 변화만 주더라도 제품 변경이 가능합니다. 예를 들어 농사에 쓰이는 트랙터를 생산하는 존 디어라는 업체는 소프트웨어만을 이용해서 각기 다른 마력을 제공하는 다양한 버전의 엔진을 만들어냅니다. 상식적으로 엔진의 힘을 더 강하게 하려면 엔진 자체를 바꿔야 될 것 같지만 구식 다이얼과 버튼방식이 아닌 디지털 사용자 인터페이스 방식을 이용해 아주 스마트하게 엔진 출력을 조정하는 트랙터를 만드는 것이지요. IoT기술을 활용하면 아주 저렴한 비용으로 고객 욕구에 맞게 제품 사양을 변경할 수 있습니다. 전기 자동차업체인 테슬라 사례도 무척 흥미롭습니다. 테슬라는 자사의 차량에‘자동 운전 시스템’을 추가했는데, 이 또한 엔진이나 부품 교체가 아닌 차량 내 소프트웨어 업데이트를 통해 서 가능했습니다. 하드웨어를 바꾸는 것에 비해 상대적으로 저비용으로 성능을 향상시킨 또 다른 놀라운 사례입니다. 두 번째는, 고객과의 새로운 관계 형성입니다. 교통 신호기를 제조하는‘올 트래픽 솔루션’이라는 회사가 있습니다. 신기한 건 이 회사가 만드는 교통 표지판이 교통량과 속도를 측정한다는 것입니다. 이 표지판은 교통 패턴에 대한 고도의 데이터 분석 작업과 도로교통법 준수, 그리고 교통 흐름에 대한 원격 모니터링이 가능한 스마트한 제품인데요, 주목할 점은 경찰이 따로 통제하지 않아도 교통상황을 반영해 막히지 않는 도로로 차량을 유도하거나 안전에 대한 정보를 실시간으로 운전자에게 공유해줘 고객 가치를 극대화했습니다. 세 번째, 스마트·커넥티드 제품은 판매에서‘서비스’라는 개념으로 기업의 비즈니스 모델을 새롭게 만들어냅니다. 제조업이 사실상 서비스 기업처럼 돈을 벌게 된다는 것이죠. 프랑스에 가보신 분들 혹시 자전거 공유 서비스인 스무브를 보신 적이 있으신가요? 스무브는 내구성을 향상시키고 도난을 막기 위해 구동축의 체인을 없애고 펑크가 잘 나지 않는 타이어와 잘 깨지지 않는 특수 너트를 사용한 스마트·커넥티드 자전거를 설계했습니다. 제품을 서비스 개념으로 고개에게 전달하려 할 때 제품의 설계라는 초기 단계에 큰 변화를 주는 사례라고 하겠습니다. 제품을 서비스 개념으로 판매하는 경우는 고객에게 적정 비용을 청구할 수 있도록 사용 데이터를 확보하는 것도 중요합니다. 복사기 제조업체 제록스는 기존 판매가 아니라 고객이 복사나 출력에 사용한 문서 단위로 요금을 부과하도록 세일즈 방식을 전환했습니다. 물론, 광센서 드럼, 공급 장치 출력 트레이, 토너 카트리지에 센서 부착 등 설계는 좀 복잡해졌지만 덕분에 정확하게 집계된 사용 요금에다 복사용지나 토너 같은 소모품 판매도 증가해 전보다 매출이 늘어났다고 합니다. 스마트·커넥티드 제품이 기업의 활동에 광범위한 영향과 변화를 가져오는 새로운 사례들이라고 하겠습니다. 마이클 포터 교수는 2015년 논문에 앞서 2014년 하버드비즈니스리뷰에 실은 논문에서 ‘이전의 IT 물결이 미치는 영향이 크게 약화되고 있는 시점에서 스마트 커넥티드 제품은 IT 주도의 생산성 증대를 실현하는 새로운 시대의 막을 열 것입니다."라고 말했습니다. 스마트·커넥티드 제품이 제품 설계와 저비용의 제품 변경 그리고 새로운 비즈니스 모델 지원 등 기업 활동에 가져올 다양한 영향에 주목하며 새로운 시대를 준비하는 경영의 지혜와 인사이트를 얻으시기 바랍니다. 감사합니다. 전략 영상 2015. 10월호
글로벌팀, 제대로 꾸리려면 안녕하십니까? 한인재입니다. 점점 더 많은 기업들이 글로벌 경쟁에서 성공하기 위해 여러 나라에 분산된 인력들을 활용하고 있습니다. 세계 각지에서 전문성을 발휘할 수 있는 인력들로 다양성을 갖춘 팀, 즉 글로벌 팀들을 구성하는 것입니다. 하지만 동일 국적의 사람들을 같은 공간에 모은 팀에서도 의사소통이 쉽지 않은데, 출신 국가와 업무 경험이 다른데다 각기 다른 장소에서 근무하고 있는 팀원들을 모아 성과를 내기란 더욱 어려운 일입니다. 성공적인 글로벌팀과 그렇지 않은 글로벌팀 간의 기본적인 차이는 사회적 거리감에 있습니다. 사회적 거리란 팀원들 사이의 정서적 유대 정도를 말합니다. 하버드대 경영대학원 셰덜 닐리 교수는 사회적 거리감을 파악하고 이를 관리하기 위한 모형으로 ‘SPLIT’ 즉, Structure 구조, Process 진행방식, Language 언어, Identity 정체성, Technology 기술의 다섯 가지 요소로 구성된 모형을 제시하고 있습니다. 먼저 구조 요소를 살펴보겠습니다. 글로벌 팀이 지리적으로 여러 곳에 분산된 구조를 갖추고 있을 때, 팀원 간 권력에 대한 인식에 차이가 생길 수 있습니다. 본사 근무 인력이나 규모가 큰 지역에 근무하는 팀원들은 많은 권한을 가진 내집단의 일원이라고 느끼는 반면에 그렇지 않은 팀원들은 외집단에 속해 소외된다는 느낌을 가질 수 있습니다. 이러한 불균형을 바로잡으려면 팀 리더는, 팀의 정체성을 확립하고 동료의식을 고취해야 합니다. 한 글로벌 기업의 신임 팀장은 ‘우리는 다르지만 그래도 하나’라는 팀의 표어를 선정하고 문화적 차이를 무시하는 처신에는 철저한 무관용 원칙을 적용해, 18개 언어를 사용하는 27개국 출신의 68명의 팀원들을 하나로 묶어 냈습니다. 둘째, 프로세스 측면에서는 정형화되지 않은 소통의 방식을 활용해 팀원 간 공감대를 형성해야 합니다. 동료들끼리 물을 마시러 왔다가 정수기 근처에??허물없는 대화를 나누는 ‘정수기 대화’와 같은 장치를 사이버 공간 상에서라도 의도적으로 마련해, 지리적으로 분산돼 있는 팀원들 간에도 소통의 장벽을 낮춰줄 수 있어야 합니다. 셋째 요소는 언어입니다. 글로벌팀에서는 선택된 공용어, 대개 영어에 대한 유창성 수준이 다양할 수밖에 없고, 그래서 사회적 거리감이 고조되기 쉽습니다. 영어를 가장 잘하는 팀원이 가장 많은 발언을 하며 큰 영향력을 발휘하는 경우가 많습니다. 이런 직원들에게는 대화를 독점하지 않으며 적극적으로 경청하는 자세를, 반대로 공용어가 유창하지 않은 팀원들에게는 뒤로 물러나 있지 않고 적극적으로 참여하는 태도를 강조해야 합니다. 넷째, 정체성입니다. 글로벌팀은 구성원들이 동료의 출신 배경을 이해할 때 원활하게 운영됩니다. 그러나 누군가의 정체성을 파악하고 잘 지내는 방법을 찾는 일이란 간단치 않습니다. 리더와 팀원, 그리고 팀원과 팀원 간에 질문과 대답을 주고받으면서 관점과 생각의 차이에 대해 서로 배워나갈 수 있습니다. 마지막으로 소통의 기술, 즉 어떤 소통방식을 사용할지에 대해 신중하게 고려해야 합니다. 화상회의와 같은 즉각적인 소통 기술은 실시간 반응을 파악하고 리더가 팀원들을 설득해야 할 때 매우 유용합니다. 그러나 단순히 정보를 공유하려 할 때는 전자 업무일지나 이메일과 같은 방식이 더 효율적입니다. 팀 내 갈등이 있었다면 실시간으로 감정을 교환할 수 있는 기회를 제한하는 방식을 선택하는 편이 좋습니다. 다양성을 유연하게 받아들이고 인정하는 태도야말로 글로벌팀을 운영하는 데 필요한 핵심 요소입니다. SPLIT 모형을 활용해 팀원들 간의 사회적 거리를 효과적으로 관리하고 팀원들의 참여도를 극대화하는 방법을 모색해 보시기 바랍니다. 인사조직 영상 2015. 10월호
감정을 무기로 한 협상의 기술 학기 중 내가 가장 좋아하는 날은 MBA 학생들과 ‘계약 존중하기’라는 제목의 협상 실습을 하는 날이다. 나는 학생들에게 파트너를 지정해 주고, 공급업체(컴퓨터 부품 제조업체)와 고객(검색엔진을 개발하는 스타트업) 사이에서 문젯거리가 된 (가상의) 관계에 대한 서로 다른 설명을 읽도록 한다. 학생들은 두 회사가 8개월 전에 상세하게 작성된 계약서에 서명했지만 판매량, 가격, 제품 신뢰도, 에너지 효율을 높이는 기능 등 몇 항목에 대한 의견 차이로 서로 다투는 중임을 알게 됐다. 전략 & 인사조직 매거진 2015. 12월호

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