[HBR]하버드비즈니스리뷰

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락커마다 아이폰 충전기를 비치한 헬스클럽 안녕하세요, 배미정입니다.여러분 혹시 헬스장에서 스피닝 클래스를 수강하거나 본 적이 있으세요? 실내에서 신나는 음악에 맞춰 단체로 자전거를 타는 운동이죠. 국내에도 많은 헬스장이 스피닝 클래스를 운영하고 있는데, 미국에서는 소울사이클이란 스피닝 클래스가 엄청 인기를 끌고 있다고 합니다. 오바마 전 대통령의 부인인 미셸 오바마 여사도 소울사이클 워싱턴 지점 회원일 정도인데요. 경호원이랑 운동하고 나오는 모습이 현지 카메라에 찍히기도 했습니다. 또 트럼프 대통령의 딸인 이방카 트럼프 역시 스피닝 예찬론자입니다. 미국에서 소울사이클이 이렇게 인기를 끄는 비결은 어디에 있을까요? 이 회사 CEO인 멜러니 웰런의 이야기를 들어봤습니다. 소울사이클은 2006년 첫 문을 열었습니다. 연예기획사 매니저 줄리 라이스와 부동산 중개업자 엘리자베스 커틀러가 공동 창업했는데요, 지금은 74개 스튜디오가 운영 중입니다. 벌써 10년 넘게 인기를 끌고 있네요. 특히 2015년 멜러니 웰런이라는 분이 CEO로 부임한 후 급성장하기 시작했습니다. 이 멜러니 웰런의 이력이 특이합니다. 웰런 CEO는 피트니스 업계가 아니라, 호텔업계 출신입니다. 그래서 그런지 다른 피트니스 업체와 다른 점에 주목합니다. 보통 피트니스 회사들은 운동이나 다이어트 효과를 홍보합니다. 여기서 운동하면 이만큼의 칼로리를 태울 수 있다, 이만큼 살을 뺄 수 있다는 식이죠. 하지만 소울사이클은 다른 점에 주목했습니다. 스피닝 클래스 수강생들이 운동 자체보다 강사, 다른 회원들과 관계를 쌓고 교류하는 데 더 큰 기쁨을 느낀다는 점을 발견한거죠. 웰런 CEO는 소울사이클에서는 다른 피트니스 회사에서 경험할 수 없는 ‘우정’을 쌓을 수 있다고 강조했습니다. 운동보다 한차원 높은 ‘체험’이 가능하다는 겁니다. 웰런은 호텔이나 피트니스나 본질은 ‘고객 응대’, hospitality business라고 말합니다. 소울사이클 클래스의 운영 목표는 ‘우정’ 체험을 극대화하는 겁니다. 우리나라도 그렇고 보통 헬스장은 회비를 한 달 단위 회원제로 걷지요? 특이하게도 소울사이클은 수업 1회당 수업료를 받습니다. 한번 수업을 들을 때마다 30달러 정도, 우리 돈으로 3만원 좀 넘는 돈을 내야합니다. 또 자전거는 미리 예약해야 합니다. 정말 충성도가 높은 회원들만 수업에 참여할 수 있도록 유도하는 전략이지요. 소울사이클에서는 강사진의 역할이 가장 중요합니다. 강사는 45분 수업을 한 편의 공연처럼 완벽하게 꾸며야합니다. 그래야 열정적으로 수업에 참여한 회원들이 다음 수업을 또 듣고, 주변의 지인들에게 추천하게 되지요. 회사는 매력있는 강사진을 섭외하는 데 적극적으로 투자한다고 합니다. 강사를 선발할 때부터 운동 능력보다 강사의 카리스마, 성격과 표현력을 더 중요하게 따집니다. 운동 실력은 회사가 혹독한 훈련을 시켜 키울 수 있습니다. 하지만 타고난 매력은 어쩔 수 없는 측면이 있지요. 스튜디오의 위치도 중요합니다. 소울사이클은 일 년 동안 장소를 물색한 다음에 스튜디오를 냅니다. 좋은 건물이나 번화가를 고집하지 않고요, 오히려 다른 헬스클럽들이 관심을 두지 않을 건물, 작거나 낡은 공간을 선택합니다. 이런 건물에 소울사이클이 들어서면 주변 동네에 활기가 넘치게 되는데요, 그래서 이제는 많은 건물주들이 소울사이클에게 우리 건물에 들어와달라고 러브콜을 보낸다고 합니다. 회사가 설립된 지 10여년이 지났는데 문을 닫은 스튜디오가 지금까지 단 한 곳도 없다고 하네요. 스튜디오 디자인도 꾸준히 개선하고 있습니다. 운동하기 전에 프론트 데스크에 핸드폰 충전을 맡기는 사람들이 많지요? 소울사이클은 개별 락커마다 아이폰 충전기를 설치해 편리성을 더했습니다. 자전거도 신상으로 주기적으로 교체합니다. 소울사이클 운동복과 운동용품도 잘 팔린다고 합니다. 회원들은 소울사이클 로고가 적힌 운동복을 입으면서 이 곳 커뮤니티에 속해 있음을 자랑스럽게 여깁니다. 앞에서 웰런 CEO가 피트니스 업계가 아닌 호텔업계 출신이라는 점을 강조했는데요, 그래서 그런지 업계 밖에서 혁신 아이디어를 배우는 데 부끄러워하지 않습니다. 소울사이클은 디즈니의 직원 교육 방법, 스타벅스의 커뮤니티 지향적인 매장 운영 방법도 적극적으로 모방하고 있습니다. 소울사이클의 성공 비결이 좀 이해가 되셨는지요? 웰런 CEO는 사람들 사이에 우정과 커뮤니티 정신이 살아있는 한, 소울사이클 브랜드는 영원할 것이라고 강조합니다. 즉 이 회사는 사람들이 혼자 운동을 하지 않고 굳이 헬스클럽에 모이는 이유가 ‘커뮤니티’라고 봤던 겁니다. 물론 혼자서 조용히 운동하는 걸 좋아하는 분들도 있겠죠. 하지만 소울사이클은 여럿이 우정을 쌓으며 운동하는 걸 원하는, 바로 저 같은 사람들의 시장만을 타깃으로 해서 그에 맞는 전략을 실행한 케이스라고 볼 수 있겠습니다. 여러분도 회사 근처 헬스클럽을 찾아서 스피닝 한 번 돌려보시면 어떨까요? 인사조직 & 전략 영상 2017. 7-8월(합본호)
전문가들의 의견은 항상 옳다? 전략의 노이즈를 줄이는 법 안녕하세요, 장재웅입니다. 여러분들은 전문가의 판단을 얼마나 신뢰하십니까. 아마도 상당히 신뢰하실 거라고 생각합니다. 특히 자기가 전혀 모르는 분야일수록 전문가의 판단을 곧이곧대로 믿는 경향이 있습니다. 하지만 실제로 전문가들의 판단이 항상 옳을까요? 우리는 일상생활에서 그렇지 않은 사례들을 종종 목격하고는 합니다. 예를 들어, 의사들은 같은 환자를 두고도 다른 진단을 내리기도 합니다. 어느 한 병원에서는 암 판정을 받았는데 다른 병원에서 오진이었던 것이 밝혀지기도 하듯이 말이죠. 신용평가기관 감정인이나 보험업체 손해사정사 증권사 애널리스트들도 같은 자료를 놓고도 다른 판단을 내리는 경우가 많습니다. 왜 이런 현상이 나타날까요? 가장 큰 이유는 인간의 의사 결정이 현재의 기분이나 마지막 식사 시간, 날씨 등 엉뚱한 요인들에 영향을 받기 때문입니다. 인간의 판단은 어떤 상황에서 판단을 내리느냐에 따라 결과가 달라질 수 있습니다. 행동경제학의 대가로 2002년 노벨 경제학상을 받은 대니얼 카너먼 프린스턴대 심리학과 명예교수는 인간의 판단에 영향을 주는 다양한 요인을 ‘노이즈(noise·잡음)’라고 명명했습니다. 그리고 판단 오류를 유발하는 노이즈가 많을수록 기업에 심각한 피해를 입힌다고 경고했습니다. 카너먼 교수는 하버드비즈니스리뷰에 이러한 고민을 해결해줄 구체적인 솔루션을 제시했습니다. 그 핵심 아이디어를 지금부터 살펴보도록 하겠습니다. 먼저 노이즈를 정확하게 이해하는 것이 필요합니다. 판단과 결정에서 나타나는 오류라고 하면 사람들은 흔히 소수집단에 대한 고정관념 같은 ‘사회적 편향성’이나 지나친 자신감과 근거없는 낙관주의 같은 ‘인지적 편향성’을 떠올립니다. 하지만 노이즈도 오류의 한 유형입니다. 욕실에 체중계가 있다고 가정해 봅시다. 내가 이 체중계에 올라갔을 때 올라갈 때마다 다른 무게가 나온다면 노이즈가 있는 것으로 볼 수 있습니다. 하지만 한결같이 실제 몸무게보다 5kg적은 무게가 나온다면 이는 편향성은 있을지언정 노이즈는 없다고 봐야 합니다. 노이즈는 자주 발생합니다. 같은 데이터라도 서로 다른 상황에서 제시되면 전문가들조차 매번 다른 판단을 한다는 사실이 여러 연구를 통해 확인된 바 있습니다. 한 연구에 따르면 소프트웨어 개발자에게 각기 다른 날 주어진 업무의 완성 시간을 추정하게 하면 그들은 평균 71%나 다른 시간을 제시했습니다. 또 다른 연구에 따르면 병리학자에게 조직검사 결과의 심각성을 두 차례 평가하게 했을 때 그 결과 사이의 상관관계는 0.61(만점 1.0)에 그쳤습니다. 그들의 진단이 꽤 오락가락한다는 것을 보여줍니다. 이에 대해 카너먼 교수는 “판단이 내려지는 곳에는 노이즈가 있다”고 주장하기도 합니다. 그러나 기업 입장에서 노이즈의 폐해를 측정하기는 쉽지 않습니다. 지금 내린 의사결정의 결과는 시간이 한참 지나야 확인할 수 있기 때문입니다. 이를 테면 대출 담당 직원은 최소 몇 년을 기다려야 자신이 승인한 대출이 어떤 결과를 가져오는지 알 수 있습니다. 거부당한 대출 신청자에게 어떤 결과가 나타났는지는 알아낼 방법도 없죠. 또 기업들은 직원들의 다양한 판단에 노이즈가 개입한다는 사실을 깨닫지 못하기도 합니다. 숙련된 전문가들의 판단이 옳다고 생각하는 경우가 많고 직장 내 동료들의 전문성에 대해서도 존중하는 태도를 보이는 임직원이 많기 때문입니다. 전문가에 대해 과도한 기대감을 갖는 조직원도 상당수 입니다. 많은 기업은 노이즈가 심각한 의사결정의 편향을 일으킬 수 있다는 것을 문제로 인식하지 못하고 있습니다. 따라서 노이즈에 대해 적극적으로 대책을 마련하는 사례도 많지 않습니다. 그래서 노이즈 검사가 중요합니다. 노이즈 검사는 비즈니스 세계에서 좀처럼 드러나지 않는 노이즈 문제를 표면적으로 드러내기 위해 필요합니다. 특히 경영진의 의지가 중요한데요. 어떤 결과가 나와도 경영진이 그 결과를 기꺼이 수용하고 필요한 조치를 취할 준비가 갖춰져야만 성과를 볼 수 있습니다. 카너먼 교수는 노이즈 문제를 가장 철저하게 해결하는 방법은 컴퓨터 알고리즘을 적절하게 활용하는 것이라고 설명합니다. 실제 단순한 통계 알고리즘을 활용한 예측과 결정이 전문가의 결정보다 정확하다는 사실은 다양한 연구 결과를 통해 확인되고 있습니다. 알고리즘의 가장 큰 장점은 노이즈가 개입할 여지가 없다는 것이죠. 인간과 달리 컴퓨터는 특정 공식을 활용해 투입한 정보에 대해 늘 한결같은 판단 결과를 내놓기 때문입니다. 카너먼 교수는 알고리즘을 개발하는 게 그렇게 어려운 일이 아니라는 점도 강조합니다. 많은 사람들이 방대한 데이터를 복잡한 통계 방법으로 분석해야 좋은 결과를 얻을 수 있다고 생각하지만 중요한 몇 가지 데이터만 입력해서 만든 알고리즘으로도 충분히 만족할 만한 결과를 얻을 수 있습니다. 예를 들어 은행에서 대출 여부를 판단하는 알고리즘을 만든다면 상식적인 선에서 채무불이행 여부에 영향을 줄 수 있는 몇 가지 요소를 우선 추출하면 됩니다. 대표적으로 대출자의 현재 자산, 신용도, 연봉 등이 채무불이행에 영향을 끼칠 수 있습니다. 이런 변수들이 실제 대출자의 채무불이행에 얼마나 영향을 끼쳤는지에 대한 과거 데이터를 통해 간단한 통계 방법론으로 분석해서 규칙을 찾아내면 어렵지 않게 알고리즘을 만들 수 있습니다. 다양한 연구 결과를 보면 이처럼 단순한 방법으로 만든 알고리즘을 활용한 예측이나 의사결정의 질이 매우 높은 것으로 나타나기도 했습니다. 물론 현실 세계에서 단순한 알고리즘만으로 의사결정을 하는 것은 위험한 측면도 있습니다. 복잡한 상황을 제대로 고려하지 못할 수도 있기 때문이죠. 따라서 컴퓨터 알고리즘의 결과물에 대해 인간의 판단력이 더해져야 더 좋은 결과를 기대할 수 있다는 점 역시 염두에 둬야 합니다. 즉, 알고리즘의 통제권은 계속 인간이 가져가야 합니다. 알고리즘은 최종 결정을 내리는 전문가들의 참고자료로 활용돼야 한다는 이야기 입니다. 예를 하나 들어보죠. 미국 판사들이 피고를 가석방해야 할지를 판단할 때 도움을 주기 위해 만든 알고리즘인 ‘공공안전평가’는 컴퓨터의 판단을 참고하되 최종 결정은 인간이 해야 한다는 것을 보여준 좋은 사례입니다. 미국 켄터키 주에서 이 시스템을 6개월 동안 사용해본 결과 석방된 피고인들의 수는 늘어났지만 이들의 범죄율은 오히려 15%나 감소한 것으로 나타났습니다. 알고리즘과 판사들의 판단이 결합하면서 이전보다 더 정확한 결정을 했다는 게 입증된 셈입니다. 기업에서 판단 오류로 인해 발생하는 손실은 엄청난 규모에 이를 것으로 추산된다. 간단한 알고리즘을 만드는 것만으로도 이런 손실의 상당 부분을 줄일 수 있지만 실제로 이를 실행하기는 쉽지 않을 수도 있습니다. 컴퓨터 알고리즘을 활용하는 것에 대해 조직 내의 강력한 저항이나 반발을 불러올 수 있기 때문입니다. 또 특정 환경에서는 알고리즘을 만들기가 불가능한 상황도 있습니다. 이런 상황이라면 알고리즘 외에 다른 대안을 모색해야 합니다. 여러 사람이 함께 의사결정을 하도록 유도하는 게 대표적인 대안입니다. 여러 전문가가 함께 토론을 하고 정보를 검토하는 과정에서 다양한 노이즈를 없앨 수 있기 때문입니다. 물론 다수가 함께 논의하는 방식에도 문제가 있습니다. 목소리가 큰 한 사람이 전체의 의견을 특정 방향으로 몰아 갈 수 있기 때문이죠. 따라서 반드시 점검해야 할 사항을 따로 체크리스트로 만들어 꼼꼼하게 필요한 항목을 검토할 수 있도록 유도해야 합니다. 또 참석자들이 사전에 회의 안건을 꼼꼼히 검토할 수 있도록 충분한 정보와 시간도 확보해주는 것도 바람직한 대안입니다. 인간의 판단력과 알고리즘을 결합하는 것, 의사결정 과정에서 체크리스트를 활용하는 것, 조직의 노이즈를 줄여 비용을 감소하는 매우 훌륭한 대안입니다. 감사합니다. 재무회계 & 전략 영상 2016. 10월호
트럼프 시대의 세계화 전략 전 세계적으로 반 세계화, 반 기업 정서가 높아지고 있습니다. 중산층 일자리를 보호한다는 명분으로, 각 나라 정부가 자국 기업을 우대하고 수입품에 대해서는 관세를 높이거나 비관세장벽을 만들려는 움직임이 있습니다. 미국의 트럼프 대통령이 대표적인 인물이죠. 또 중국에서는 현지 정부가 한국 기업들의 영업을 억압하는 상황이 벌어졌습니다. 이것 역시 정치적인 이유 때문이었습니다. 그밖에도 최저임금을 인상하고 법인세를 조정하는 것 역시 전 세계적으로 기업활동을 어렵게 하는 요인입니다. 특히 수출 의존도가 높고 또 해외 공장도 많이 운영하고 있는 한국 기업들에게는 이런 국제 정세 변화가 불안 요소로 작용하는데요, 이렇게 정치와 기업 경영이 점점 가까워지고 있는 시대에는 기업이 어떻게 대처해야 할까요? 뉴욕대 판카즈 게마와트 교수가 하버드비즈니스리뷰가 트럼프시대 기업의 세계화 전략을 3 단계로 제시했습니다. 하나씩 보시죠. 첫째, 어느 시장을 노릴 것인지부터 과거보다 훨씬 더 냉정하게 판단해야 합니다. ‘우리는 글로벌 기업을 지향하니까 전 세계가 우리의 시장이다’는 식의 접근은 이제 통하지 않습니다. 사실 하나의 통합된 글로벌 시장이라는 건 원래부터가 환상입니다. 대부분의 산업에서 시장은 지역별로 파편화 되어있죠. 자동차 산업만 봐도, 전 세계 주요 시장에서 모두 활약하고 있는 회사는 도요타 하나 뿐입니다. 나머지 메이커들은 모두 시장마다 선택과 집중 전략을 쓰고 있습니다. 투자 측면도 마찬가지입니다. 저임금 국가들도 이젠 자국 산업을 보호하기 위해 해외 자본을 가려서 받습니다. 그러니 우리 기업들도 ‘세계 경영’을 하겠다는 큰 꿈을 품는 것보다는 잘 할 수 있는 국가와 시장 몇 개에만 집중하자는 것으로 전략을 수정해야 합니다. 둘째, 국내외 시장에서의 사회적 평판에 대해서도 미리 큰 그림을 그려야 합니다. 요즘은 소셜미디어가 워낙 발달해서요, 사소한 실수 하나로 기업의 명성이 하루아침에 망가지는 일이 빈번합니다. 어느 나라든 소비자들은 자국 기업의 실수보다 외국기업의 실수에 더 민감하게 반응합니다. 그러니 해외시장에서는 현지의 사회적 평판을 쌓는데 더욱 조심해야 합니다. 단순히 현지 법과 규제를 준수한다는 정도가 아니라 현지에서의 일자리 창출, 기술 이전과 같은 사회적 기여를 하고 있다는 점을 어필해야 합니다. 글로벌기업의 대명사인 GE, 제너럴일렉트릭은 더 이상 저임금국가의 노동력을 이용해 비용우위를 창출한다는 식의 이야기를 대놓고 하지 않습니다. 괜히 현지에서는 착취하는 해외자본이라는 나쁜 이미지만 생기고, 미국에서는 또 일자리를 해외로 빼돌리는 기업이란 나쁜 이미지만 생긴다는 것이죠. 대신에 각 국가에서의 매출을 늘리고 각 시장 특성에 맞게 적응해나가는 현지화전략을 구사하고 있다는 식으로 포장합니다. 셋째, 사회적으로 반기업 정서를 불러일으키는 이슈에 대해 기업이 역으로, 선제적으로 대응하는 것도 좋은 전략입니다. 예를 들어 최저임금 인상이나 증세와 같은 정책에 대해서 기업계는 일반적으로 부정적인 입장을 취하는 경우가 많은데요, 어차피 여론의 방향이 그 쪽으로 정해졌다면, 정부가 공식적으로 발표하기 이전에 기업이 먼저 그런 정책들을 지지하는 목소리를 냄으로써 사회적으로 큰 반향을 일으킬 수 있습니다. 세계화의 이점에 대해서도 기업들이 보다 적극적으로 정부와 또 소비자와 소통할 필요가 있습니다. ‘글로벌로니 갭’이라는 용어가 있습니다. 세계화의 영향력을 사람들이 현실보다 과대평가하는 현상을 말하는데요, 사실 일자리 감소와 같은 사회문제는 세계화 때문이라기보다는 공장자동화와 IT기술의 발달 같은 측면이 큽니다. 기업인들은 그냥 조용히 사업에만 신경쓰고 있다가 여론재판에서 억울한 누명을 쓰고 규제의 덫에 걸리는 경우가 많은데요, 여론을 꼭 적으로 돌릴 필요야 없겠지만 따져볼 건 따져보고 좀 더 적극적으로 사회적 소통에 임할 필요가 있습니다. 정부규제와 여론이 기업활동에 미치는 영향은 앞으로 커지면 커졌지 작아지지는 않을 것 같습니다. 컨설팅펌 BCG는 기업이 당장의 시장경쟁도 중요하지만 정치적, 거시경제적 측면에서의 큰 그림을 그려야 한다고 지적한 바 있습니다. 트럼프 시대, 우리 회사는 충분히 대비하고 있나요? 전략 & 재무회계 영상 2017. 7-8월(합본호)
아이가 아플 때 워킹맘, 육아 대디가 해야 할 일 “엄마 아빠, 몸이 좀 아픈 것 같아요.” 아이가 이렇게 말하거나 얼굴이 창백하고 힘이 없어 보인다면 뭔가 두려워해야 할 상황이 발생했다는 것을 알 수 있다. 아이가 독감에 걸렸든 배탈이 났든 아니면 발목을 삐끗한 것이든, 아래 두 가지는 확실하기 때문이다. 자기계발 디지털 2017. 8. 16.
스트레치 목표의 역설 안녕하세요, 장재웅입니다. “사업에서 성공하려면 원대한 꿈을 가져야 한다.” 경영현장에 계신 많은 분들도 이런 주장에 동의하시리라 생각합니다. 이런 생각에 크게 기여한 인물이 바로 잭 웰치 전 GE회장입니다. 그는 전 세계에서 1, 2위 사업이 아니면 철수하겠다는 소위 ‘스트레치 목표’, 즉 역량의 한계를 뛰어넘는 큰 목표를 조직원들에게 독려해 독보적인 성과를 이뤄냈습니다. 경영계에서 전설적 베스트셀러가 된 ‘Good to Great’를 쓴 짐 콜린스도 소위 비핵(BHAG), 즉 Big Hairy Audacious Goal, 우리말로 하면 크고 아슬아슬하며 담대한 목표를 가져야 한다고 역설한 바 있습니다. 달성하기 쉽지 않은 스트레치 목표를 세우면 구성원들이 기존 업무 관행에서 벗어나, 창의적이고 혁신적으로 일하게 돼 보다 높은 성과를 유도할 수 있다는 것은 경영계의 상식 가운데 하나입니다. 하지만 스트레치 목표가 항상 성공을 보장해줄까요? 현실에서는 GE처럼 스트레치 목표로 크게 성공한 사례도 있지만, 그렇지 않은 경우도 자주 목격이 됩니다. 대표적인 사례가 야후입니다. 2012년, 침체된 야후의 구원투수로로 등장한 머리사 메이어 CEO는 경우 취임 일성으로 “야후를 다시 IT업계 '빅4‘ 수준으로 되돌려 놓겠다”는 선언과 함께 5년 안에 두자릿수 성장률을 달성하겠다는 매우 도전적인 8가지 목표를 제시했습니다. 그러나 그녀의 스트레치 목표 중 대부분은 달성되지 않았고 결국 2017년 1월 10일 CEO자리에서 물러나게 됩니다. 야후 역시 인터넷 사업부문을 미국 최대통신업체인 버라이즌에 매각하면서 사명을 알타바로 바꾸게 됩니다. 조직행동 분야의 거장급 연구자인 미국 듀크대 경영대학원의 심 시트킨 교수 등은 이런 현상을 지켜보며, 과연 어떤 상황에서 스트레치 목표가 통하는지, 또 어떤 상황에서는 통하지 않는지를 집중적으로 연구했습니다. 그리고, 그 결과를 하버드비즈니스리뷰에 기고했습니다. 시트킨 교수 연구팀에 따르면 스트레치 목표로 성과를 내려면 두 가지 전제조건이 필요합니다. 하나는 최근 성과가 좋아야 한다는 것입니다. 최근 좋은 성과를 낸 조직에서 스트레치 목표가 제시되면 조직원들이 낙관적 태도를 취하며 유연하고 창의적인 아이디어를 내서 스트레치 목표를 달성할 확률이 높아집니다. 반면 최근 성과가 좋지 않은 기업에서 스트레치 목표가 제시되면 직원들은 도전적인 목표를 오히려 위협으로 인식하고 방어적 태도를 취하거나 공포심을 드러내기도 한다는군요. 실제로 스포츠 분야에서도 최근에 안타를 많이 쳐서 자신감을 가진 선수가 기회를 더 잘 살려내는 경향이 있다고 합니다. 기업 경영에서도 성공에 대한 자신감을 가진 조직원들이 스트레치 목표를 달성할 확률을 더 높여줍니다. 스트레치 목표를 달성하기 위한 두 번째 조건은 여유자원입니다. 돈이나 시간 등 여유자원이 많은 상황에서 도전적 목표가 제시되면 조직원들은 전혀 다른 부서, 혹은 전혀 분야의 아이디어를 탐색하거나, 과감한 실험을 통해 새로운 방법을 모색할 수 있습니다. 실제 도요타의 하이브리드 자동차 프리우스 개발팀은 1년 내에 연료 효율을 100% 높인다는 매우 담대한 목표를 갖고 있었지만 워낙 여유 자원이 많아서, 무려 80개의 하이브리드 기술을 실험해 본 다음에 성공가능성이 높은 4개의 기술을 확보해 최종 후보를 선택하는 방식으로 목표 달성에 성공했다고 합니다. 정리해보면, 최근에 성공을 경험한 기업, 그리고 여유자원이 많은 기업에서 스트레치 목표가 성공할 확률이 높습니다. 하지만 현실에서는 매우 열악한 상황에 처한 기업들, 즉 최근 성공경험도 없고, 여유자원도 부족한 기업들이 스트레치 목표를 정하는 경우가 많다고 합니다. 앞서 야후의 사례처럼 임기 안에 뭔가 보여주고 싶은 리더의 조급함이 스트레치 목표와 결합해 조직에 큰 문제를 유발할 수 있다는 것입니다. 유럽 자동차 생산업체 오펠의 사례가 이를 잘 보여줍니다. 오펠은 2001년에만 5억 달러 이상의 손실을 낼 정도로 어려운 상황을 겪었습니다. 디자인과 품질에 문제가 있었고 경쟁까지 치열한 상황에서 오펠은 고전을 면치 못했습니다. 그런데 이런 상황에서도 오펠은 2년 이내에 흑자로 전환한다는 스트레치 목표를 세웠습니다. 실적이 부진한데다 여유자원도 없는 상태에서 스트레치 목표가 추진되자 직원들의 사기는 더 떨어졌다고 합니다. 결국 오펠의 모기업인 GM은 14년간 이익을 내지 못한 이 사업부의 매각을 추진하기까지 했습니다. 그렇다면, 최근에 성공적이지도 못했고, 또 여유자원도 없는 조직은 어떻게 해야 할까요? 시트킨 교수 등은 당장 스트레치 목표를 추구하지 말고, 작은 성공을 먼저 추구하라고 말합니다. 즉, 스트레치 목표를 추구할 수 있는 사전 토대를 구축하라는 것입니다. 오길비앤마더 라는 광고회사 사례가 이를 잘 보여줍니다. 오길비앤마더는 1990년대 실적 저하로 위기에 빠졌습니다. 새로운 CEO는 크고 담대한 목표를 제시하기보다 업무관행 개선, 재무적 통제 강화, 고객 보안 강화 등 단기 성과에 영향을 끼치면서 비교적 쉽게 개선할 수 있는 목표 달성에 집중했습니다. 이런 과정을 통해 재무적으로 여유 자원을 확보하고, 조직원들이 성공 경험을 축적하도록 유도한 것입니다. 이 회사는 불과 5년 만에 회사를 과거와 같이 탄탄한 기업으로 돌아왔고 매출도 20억 달러나 늘렸다고 합니다. 작은 성공 자체는 성공을 보장할 수 없습니다. 그러나 작은 성공을 체험하면 나중에 더 크고 야심 찬 목표를 선택할 수 있습니다. 심리적 자신감도 생길 수 있습니다. 작은 성공과 함께, 스트레치 목표의 또 다른 성공 요소인 여유자원 확보 노력도 지속적으로 이어가야 합니다. 비효율적인 사업부를 매각하거나, M&A나 전략적 제휴를 통해 다른 회사의 자원을 활용하는 게 가장 전형적인 여유자원 확보 방법입니다. 이외에도 자본을 확충하거나 금융회사에서 돈을 빌리는 것도 방법이 될 수 있습니다. 물론 부채의 경우 리스크도 감안해야 합니다. 이 외에 필자들은 학습이란 대안도 제시합니다. 전문가와 협력하거나 시행착오 등을 통해 새로운 지식과 기술을 확보하는 과정에서 도전적 목표에 다가갈 수 있기 때문입니다. 코카콜라의 사례는 여유자원 확보를 통해 도전적 목표에 다가갈 수 있다는 것을 잘 보여줍니다. 지난 2007년 코카콜라는 2020년까지 코카콜라가 음료를 만드는 과정에서 사용한 물과 같은 양의 물을 지역사회에 되돌려주겠다는 담대한 목표를 추진했습니다. 과거에 한 번도 생각하지 못했던 목표였기 때문에 매우 도전적인 과제였지만, 코카콜라는 차근차근 자원을 확보하면서 문제에 접근했습니다. 물 문제 해결을 위한 인프라를 구축하고 기술적 옵션을 시험해보는 데 3년의 시간을 보냈습니다. 이 과정에서 많은 학습을 하게 됐고, 다양한 전문가들과 협업도 진행했습니다. 그리고, 예상보다 5년이나 빠른 2015년에 목표치를 초과달성했습니다. 지금까지는 성과가 좋지 않거나 여유자원이 없는 기업들이 어떻게 접근해야 하는지 살펴봤는데요, 이와 달리 성과도 좋고, 여유자원도 많은 조직이라면 스트레치 목표 실행에 아무 문제가 없을까요? 그렇지 않습니다. 이런 조직에서는 담대한 목표를 추진하면 성공 확률이 높긴 하지만, 결정적인 문제가 하나 있습니다. 바로 조직원들의 현실 안주 성향입니다. 현재 성과도 좋고 자원도 많은 조직일수록 현실에 안주하려는 성향이 강해질 수밖에 없습니다. 이런 조직에서 스트레치 목표를 제시하면 조직원들이 반발할 수 있습니다. 이런 상황에서는 조직원들이 위기의식을 갖도록 리더십을 발휘해야 합니다. 만약 우리가 안주하고 있는 상황에서, 경쟁자들이 혁신을 주도했을 때 어떤 일이 발?暉?수 있는지 경각심을 갖게 해야 스트레치 목표가 실행될 수 있습니다. 실제 다국적 제약회사 머크의 케네스 프레이저 회장은 임원들에게 머크 경쟁자 입장이 돼서 어떻게 혁신할지를 상상해보라고 독려하면서 위기의식을 불어넣어 스트레치 목표에 도달할 수 있었다고 합니다. 기업이 잘 나갈 때 혁신을 추진해야 영속하는 기업이 될 수 있다는 점도 강조해야 합니다. 잘 나가고 있을 때 혁신을 게을리 했던 코닥이나 노키아 등의 사례를 되풀이해서는 안 된다는 경각심이 필요하다는 얘기입니다. 크고 담대한 목표를 제시하는 것만으로 성공하는 것은 아닙니다. 스트레치 목표는 잘못 사용하면 오히려 조직에 독이 될 수 있습니다. 최근 성과와 여유 자원이라는 성공의 전제 조건을 잘 파악하고 스트레치 목표를 활용해야 합니다. 감사합니다. 재무회계 & 전략 영상 2017. 1-2월(합본호)
고객의 구매 습관을 통해 강력한 경쟁우위를 확보할 수 있다면? 안녕하세요, 장재웅입니다. 만약 고객들이 우리 제품을 습관적으로 구매한다면, 다시 말해서 매장에 간 고객들이 별 고민없이, 혹은 거의 무의식적으로 우리 제품을 장바구니에 담는다면, 행복한 일이 아닐 수 없습니다. 여러분들도 습관적으로 구매하는 브랜드가 있으실텐데요, 아마도 대체로 업계 1위이거나, 오랫동안 사용해왔기 때문에 의심없이 구매하는 제품일 것입니다. 고객들의 구매 습관을 만들어낸다면 강력한 경쟁우위를 확보할 수 있을 것입니다. 그렇다면 어떻게 고객들의 구매 습관을 확보할 수 있을까요? 하버드비즈니스리뷰가 고객들의 구매 습관을 형성한 대표적인 기업 두 곳의 수장을 인터뷰 해서 그 비결을 물었습니다. 한 기업은 바로 레고입니다. 극적으로 턴어라운드에 성공한 대표적인 사례로 많은 경영자들의 관심을 모은 기업인데요, 예르겐 비 크누스토르프 레고그룹 CEO 겸 사장이 직접 인터뷰에 응했습니다. 또 한국에서는 인지도가 상대적으로 낮지만 미국에서는 대다수 국민들의 사랑을 받는 재무관리 소프트웨어를 개발한 인튜이트의 스콧 쿡 회장도 인터뷰를 통해 습관 형성과 관련한 소중한 통찰을 제공했습니다. 먼저, 크누스토르프 레고 CEO가 어떻게 습관을 활용해 레고의 충성 고객을 늘려 위기에 빠졌던 레고를 다시 일으켜 세웠는지 살펴보도록 하겠습니다. 크누스토르프 사장은 제품과 고객이 정서적으로 연결되는 것이 중요하다고 강조합니다. 애플 아이폰7을 사기 위해 며칠동안 소비자들이 줄을 서는 이유는 소비자들이 제품과 정서적 유대감을 형성했기 때문이라는 것입니다. 레고 역시 마찬가지죠. 어린 아이들이 레고를 좋아하는 이유는 재미있기 때문입니다. 어린 아이들이 스스로 ‘나는 레고 덕후야’라고 생각하지는 않습니다. 그저 재미있어서 계속 가지고 노는 것이죠. 그렇게 레고는 아이들의 습관이 됩니다. 이 아이들이 나이가 들고 어른이 되면 그때는 스스로를 ‘레고 덕후’라고 생각하게 되죠. 레고가 이미 오랫동안 이들 곁에서 습관이 됐기 때문입니다. 이들이 아이를 낳고 부모가 되면 당연스럽게 아이들도 레고를 접할 가능성이 높고 이런 부모들에게 레고를 파는 일은 쉬운 일이 됩니다. 이렇게 습관은 정서적 유대감을 형성하는데 영향을 미칩니다. 같은 행동을 여러번 반복하다 보면 습관이 생기는 것이죠. 이렇게 형성된 습관이 결국 가치를 형성합니다. 브랜드를 하나의 가치로 만들 수 있다면, 그러니까 누군가가 지니는 정체성의 일부가 되게 할 수 있다면, 그 브랜드는 정말 강력한 경쟁우위를 얻게 되는 것입니다. 그리고 그 출발점은 브랜드를 하나의 습관으로 만드는 일에서부터 출발합니다. 레고를 예를 들어 보면, 레고는 사람들에게 간단한 루틴을 알려주고 레고 브릭으로 뭔가를 만드는 습관을 들이도록 합니다. 그러면 사람들은 각각 자신의 습관과 기술을 개발해 개성을 살린 레고 조립방법을 개발하고 자신의 작품을 SNS등에 공유합니다. 무엇인가를 만든다는 것은 인간의 근본적인 욕구입니다. 누구나 자신만의 것을 만들고 싶어하죠. 레고는 그런 욕구를 충족시켜 주는 플랫폼 역할을 합니다. 소비자의 습관을 활용해 거대 기업을 일군 케이스가 바로 소기업 및 개인용 금융 세금 소프트웨어 제공업체 ‘인튜이트’ 입니다. 인튜이트의 스콧 쿡 공동창업자는 자사의 소프트웨어를 “사람들의 습관을 단단히 유지하게 해주는 제품”이라고 설명합니다. 실제로 스콧 쿡이 개발한 인튜이트의 소프트웨어는 사람들이 개인 재정을 어떻게 관리하는지 세심하게 살펴본 후 그 루틴을 그대로 모방해 탄생했습니다. 인튜이트 소프트웨어 중 대표작인 퀵큰(Quicken)은 개인회계 소프트웨어인 퀵큰은 개인수표책처럼 보이도록 디자인했습니다. 쿡 회장은 인터뷰에서 스티브 잡스가 왜 우아한 디자인으로 유명했던 맥킨토시 PC를 전화기 형태로 진화시키고 싶었는지에 대한 해답을 제공합니다. 사실 당시 PC를 전화기처럼 사용하기 쉽게 만들겠다는 스티브 잡스의 이야기는 얼핏 이해하기 어려웠다고 합니다. 전화기와 사용하기 쉽다는 문장이 매칭이 안됐던 것입니다. 사실 당시 전화는 편의성이 떨어지는 물품이었습니다. 일곱자리나 열 자리에 달하는 번호를 외워야 사용할 수 있었고 번호를 잘못 누르면 처음부터 다시 시작해야 했으며 장거리 전화의 경우는 비싸기까지 했죠. 전화의 인터페이스는 끔찍했습니다. 심플함과 디자인에 대한 집착이 심했던 잡스가 그럼에도 불구하고 왜 전화기를 PC의 미래 모습으로 생각했을까요. 정답은 사람들에게 익숙했기 때문입니다. 다른 말로 습관 때문이죠. 습관이 형성되면 이 정도 불편함은 큰 일이 아닙니다. 결국 기업들은 새로운 제품이나 서비스를 런칭하기 위해서는 자기 회사의 고객들의 습관을 잘 관찰할 필요가 있습니다. 인튜이트은 기업용 회계관리 시스템 ‘퀵북스’를 내놓으면서 중소기업을 타깃으로 했습니다. 당시 대부분의 회계관리 시스템은 회계 용어를 알아야 사용이 가능했습니다. 그러나 작은 규모의 기업은 회계사를 따로 채용할 형편이 안됐기 때문에 회계 용어에 익숙하지 않은 직원이 시스템을 사용해야 했습니다. 당연히 사용이 어렵고 실수가 많았습니다. 이를 파악한 인튜이트는 퀵북스를 런칭하면서 어떻게 하면 덜 회계스러울지를 고민합니다. 이제품은 출시 2개월만에 시장 판도를 바꿨습니다. 회계를 잘 모르는 일반 사용자의 습관에 맞춰 설계됐기 때문입니다. 많은 소기업들이 퀵북스를 활용하자 외부 회계감사 법인들도 퀵북스를 사용하기 시작했고 퀵북스의 시장점유율은 빠르게 증가합니다. 이른바 눈덩이 효과가 발생한 것입니다. 그렇다면 습관이 빠르게 변하는 디지털 환경에서도 이런 습관을 파악하려는 노력이 계속 중요할까요. 정답은 YES입니다. 그리고 더 나아가 단순히 습관을 파악하는 것이 아닌 그들의 습관을 만들어가기 위한 노력을 해야합니다. 스콧 쿡 CEO는 ‘네트워크 효과’의 중요성을 강조합니다. 이 네트워크 효과를 가장 잘 활용할 수 있는 방법이 바로 사용자 커뮤니티를 활용하는 것입니다. 인튜이트가 만든 연말정산 소프트웨어 ‘터보텍스’는 사람들의 세금 관련 질문에 터보텍스 이용자들이 직접 답을 달게 하고 있습니다. 이를 통해 세금 영역에서 최대이자 최고의 답변 풀을 만들었습니다. 중국의 IT기기 제조사 샤오미 역시 자체 커뮤니티를 활용하는 것으로 유명합니다. 온라인 커뮤니티를 만들어 고객들의 디지털 시대 새로운 습관을 파악하고 만들어가는 것입니다. 사람들과 정서적 유대관계를 구축하는 것, 사람들의 일상 행동 패턴과 루틴을 그대로 모방하는 것, 네트워크 효과를 활용하는 것, 습관적 구매를 유발하는 유력한 대안입니다. 감사합니다. 마케팅 & 전략 영상 2017. 1-2월(합본호)
제품을 플랫폼으로 변신시키는 방법 안녕하세요, 김현진입니다. 오늘은 숨은 가치를 발굴할 수 있는 네 가지 전략에 대해 소개해드리고자 합니다. 그 전에 간단한 질문 하나를 드려볼까 합니다. 혹시 현재 세계 시가총액 상위 10대 기업에 속하는 애플 알파벳 아마존 페이스북 마이크로소프트의 공통점은 무엇일까요. 바로 여러 주체 간 상호작용을 통해 거래를 일으키는 다면플랫폼이 기업 가치의 큰 부분을 차지하고 있다는 사실입니다. 이미 다면플랫폼의 대표 사례 중 하나로 꼽히는 에어비앤비의 시가 총액은 세계 최대 규모 호텔 체인인 메리엇을 추월했을 정도입니다. 즉, 다면플랫폼이라는 비즈니스 모델은 업계를 통틀어 가장 뜨거운 화두일 뿐만 아니라 기업의 지속적 성장을 위해 반드시 추구해야할 새로운 전략이 될 수 있습니다. 하지만 이러한 사업에 익숙치 않은 기업들은 자사의 제품과 서비스도 다면플랫폼으로 전환할 수 있다는 사실을 잘 알아채지 못한다는 게 문제입니다. 그렇다면 우리 회사가 가진 제품을 어떻게 플랫폼으로 변신시킬 수 있을까요. 그 노하우를 하버드비즈니스리뷰가 공개합니다. 미 MIT 슬론 경영대학원의 안드레이 하지우 교수와 메사추세츠대 매닝경영대학원의 엘리자베스 앨트먼 교수는 실제 10여개 기업을 연구하고 조언한 경험을 바탕으로 기업이 가지고 있는 기존 제품과 서비스를 플랫폼으로 변신시키기 위한 네 가지 구체적인 방법을 소개합니다. 이 방법들을 하나하나 뜯어보기에 앞서 일단 왜 제품과 서비스를 다면플랫폼으로 전환시켜야 할지, 그 이유부터 다시 한번 체크해보겠습니다. 미국의 재무관리 소프트웨어 전문 업체 인튜이트의 한 임원은 이 문제에 대해 연구진에 ‘욕심과 두려움’이라는 화두를 꺼냈다고 합니다. 여기서 욕심이란 기업의 가치를 높일 새로운 매출의 원천을 찾아내야 한다는 욕심이고, 두려움이란 기존 및 신규 경쟁자들이 자사 제품과 서비스의 시장 점유율을 빼앗을 위험에 대한 두려움을 뜻합니다. 하지만 제품과 서비스를 플랫폼으로 만들면 회사가 가진 경쟁우위를 키울 수 있을 뿐 아니라 네트워크 효과 및 전환비용을 활용해 진입장벽을 높일 수 있게 된다고 연구진은 주장합니다. 즉 ‘욕심과 두려움’을 다스리기 위해 플랫폼 비즈니스 요소를 추가함으로서 이익을 얻을 수 있는 기업의 수가 상당히 많다는 뜻입니다. 그렇다면 평범한 제품이나 서비스를 다면플랫폼으로 변환할 수 있는 방법에는 어떤 것이 있을까요. 이제 연구진이 제시하는 네 가지 시나리오를 하나씩 짚어보기로 하겠습니다. 첫 번째 시나리오는 ‘외부 업체에 문호 개방하기’입니다. 이 시나리오는 자사의 제품 및 서비스가 외부업체들이 접근하고 싶어 하는 광범위한 고객층을 확보하고 있다고 가정합니다. 그렇다면 이런 외부 업체들과 우리 고객을 연결하는 것만으로 다면플랫폼을 만들 수 있습니다. 여기서 ‘연결한다’는 말은 내 고객에게 외부 업체의 제품을 광고 또는 판매하거나 아니면 두 가지를 모두 한다는 의미가 될 수 있습니다. 몇 가지 사례를 통해 이 첫 번째 시나리오를 자세히 설명하도록 하겠습니다. 먼저 인튜이트는 지난 6년 간 주력 상품인 소상공인용 재무회계 소프트웨어 ‘퀵북스’를 다면플랫폼으로 전환하기 위해 많은 노력을 기울였습니다. 애플리케이션 프로그래밍 인터페이스를 공개함으로서 외부 개발자들이 퀵북스 사용자들을 대상으로 소프트웨어 제품을 구축하고 판매할 수 있게 하는 개발자 프로그램과 앱스토어를 도입하였습니다. 한편 편의점 체인인 로손은 1990년대에 이미 매장 일부를 다면플랫폼화 했습니다. 즉 자사 편의점 이용객과 다른 서비스 업체들 간의 거래를 중개함으로서 편의점에서 각종 공과금이나 보험료를 납부하고, 우편서비스 사업자를 통해 택배도 받을 수 있게 한 것입니다. 이 모델은 국내 편의점들도 채택해 좋은 반응을 얻고 있습니다. 물론 이 모델을 채택할 때는 잠재된 위험에 유의해야 합니다. 내 고객들이 내 제품을 통해 외부 업체와 상호작용할 경우, 외부 업체의 제품 또는 서비스에 대한 불만을 내게 전가할 수도 있기 때문입니다. 따라서 처음부터 외부업체 선정 및 관리에 신중해야 할 것입니다. 다면플랫폼으로 거듭나기 위한 두 번째 시나리오는 ‘고객 연결하기’입니다. 여기서는 내가 확보한 소비자층이 나의 제품과 서비스를 벗어난 영역에서 서로 상호작용하거나 거래하는 경우를 의미합니다. 이 경우, 내 제품 및 서비스를 수정하거나 확장해 최소한 이들끼리의 상호작용이나 거래가 나의 제품이나 서비스를 통해 이뤄지도록 하는 방법으로 다면플랫폼이 될 수 있습니다. 퀵북스의 핵심 사용자층은 소상공인과 회계전문가의 두 그룹입니다. 이에 인튜이트는 소상공인이 특정 분야에 전문성을 가진 근처 회계사들을 검색해 연락할 수 있고, 이렇게 이어진 기업과 회계사가 퀵북스를 통해 문서를 교환할 수 있는 위치기반 매치메이킹 서비스를 추가하고 있습니다. 세 번째 시나리오는 ‘제품 연결을 통해 고객 연결하기’입니다. 이 시나리오에서는 내가 각기 다른 고객층을 가진 두 가지 제품이나 서비스를 판매하고 있고, 이들 두 고객층이 내 제품과 서비스 외의 영역에서 상호작용한다고 가정합니다. 이때 이들의 상호작용이나 거래 중 일부가 반드시 내 제품 또는 서비스를 경유하도록 함으로서 다면플랫폼이 될 수 있습니다. 소비자 정보분석 기업인 닐슨이 대표적 사례입니다. 닐슨은 언론사를 대상으로는 시청습관 등의 정보를 주는 ‘워치’ 제품을, 소비재 제조사에게는 소비자들의 구매 습관 등을 분석해주는 ‘바이’ 제품을 제공하고 있습니다. 이런 닐슨이 최근 도입을 검토 중인 사업은 광고를 희망하는 소비재 제조사와 그에 맞는 언론사를 연결해주는 서비스입니다. 이 때 제조사와 언론사는 닐슨이라는 플랫폼을 통해 거래를 진행하게 됩니다. 마지막 시나리오는 ‘다면플랫폼에 공급하기’입니다. 이 시나리오에서는 ‘내 고객의 고객’이 구입하는 내 고객의 제품 또는 서비스의 가치를 높일 무언가를 제시함으로서 다면플랫폼이 될 수 있습니다. 사실 이 마지막 전략은 논리적으로 충분히 개연성이 있음에도 불구하고 실제 성공적으로 실행한 사례를 찾기는 쉽지 않았다고 연구진은 고백합니다. 이 시나리오가 성공하기 위한 관건은 내 고객에게 그들의 고객을 움직이려는 목적이 경쟁이 아닌 전략적 제휴라는 점을 설득시키는 일입니다. 예컨대 온라인 소매업체에 다양한 e커머스 도구를 제공하는 ‘쇼피파이’라는 업체는 현재 ‘쇼피파이 고객의 고객들’과는 직접적인 연결 관계가 없습니다. 하지만 고객의 사이트를 이용하는 사용자들에게 통합 로그인 또는 로열티 프로그램을 제공할 수 있을 것입니다. 이를 성공시키기 위해서는 해당 서비스가 단순히 고객 관계를 통제시키려는 시도가 아니라 가치 있는 부가 서비스라는 점을 설득시키는 데 있을 것입니다. 다면플랫폼 사업의 핵심은 지금까지 고객들이 제공받는 제품이나 서비스를 내가 100% 통제하던 상황에서, 외부업체나 고객들 간의 상호작용에 의해 창출되는 가치에 대해 나는 약간의 영향만 줄 수 있는 입장으로 축소된다는 데 있습니다. 이에 저항감을 느낀다면 이 사업은 성공할 수 없습니다. 또한 성공적인 제조업체 가운데는 강력한 연구개발 부서를 바탕으로 엔지니어들이 핵심 리더십을 맡는 경우가 많은데, 외부 업체와의 기민한 관계 관리에 의존하는 다면플랫폼 전략으로 전환하려면 사업개발 또는 마케팅 전문가를 핵심 경영진에 배치해야할 수 있습니다. 그 만큼 내부 갈등의 소지도 있습니다. 하지만 이런 다양한 리스크에도 불구하고 성공적인 플랫폼은 이미 달라진 비즈니스 정글에 마르지 않는 샘물을 제공할 수 있다는 사실을 명심해야 할 것입니다. 감사합니다. 전략 영상 2017. 7-8월(합본호)
왜 비즈니스 리더는 SF를 읽어야 하는가 19세기 말, 뉴욕은 악취로 가득했다. 15만 마리의 말들이 맨해튼 거리에서 사람과 물건을 실어 나르며, 매달 45000톤의 배설물을 남겼다. 거리마다, 공터마다 쌓여 있었다. 결국 1898년, 전 세계의 도시계획자들이 모여 재난을 막기 위한 해결책을 모색했다. 하지만 결국 그들은 어떠한 아이디어도 내지 못한 채 실패했다. 말 이외의 운송수단은 상상조차 할 수 없던 시절이었기 때문이다. 리더십 디지털 2017. 8. 4.
당신의 데이터 전략은 무엇입니까 안녕하세요, 고승연입니다. 최근 곳곳에서 4차산업혁명 얘기가 나오고 있습니다. 구체적인 변화 양상에 대한 예측부터, 진짜로 지금 4차산업혁명이 일어나고 있는 게 맞는지 등의 논쟁도 벌어지고 있습니다. 이런 4차산업혁명의 중심에 있는 게 바로 21세기 원유라 불리는 ‘빅데이터’입니다. 이제 눈치 빠른 분들은 제가 지금부터 어떤 얘기를 하고자 하는지 짐작하실 겁니다. 바로 기업의 데이터 전략 얘기입니다. 최근 하버드비즈니스리뷰에는 ‘당신의 데이터 전략은 무엇입니까’라는 제목의 아티클이 실렸습니다. 저자는 리앤드로 댈러뮬과 토마스 대븐포트입니다. 대븐포트는 우리나라에도 빅데이터@워크> 등을 비롯해 많은 책이 번역돼 있는 미국의 최고 데이터 사이언티스트 중 한 명입니다. 뱁슨 칼리지 교수이기도 합니다. 이번에 그와 함께 글을 쓴 댈러뮬은 글로벌 보험사인 AIG의 CDO즉 최고데이터 책임자입니다. 이제 두 최고 전문가가 우리에게 들려주는 얘기 속으로 들어가 보겠습니다. 요즘 모두가 데이터에 대해 떠들고 있지만, 정작 제대로 데이터를 활용하는 기업은 얼마나 될까요? 대븐포트 교수는 평균적으로 한 조직이 ‘구조화’해서 보유한 데이터 중 의사결정에 활용되는 데이터는 반도 되지 않는다고 합니다. 구조화되지 않은 데이터, 사실 빅데이터에는 이 비정형 데이터가 더 중요한데요, 이런 데이터 중에서 분석대상이 되거나 사용되는 데이터는 1%도 되지 않는다고 합니다. 더 심각한 건 큰돈을 받고 일하는 데이터 분석가들이 자기 시간의 80%를 단순히 데이터를 찾아내거나 준비하는 데 사용한다는 겁니다. 분석을 해서 솔루션을 찾아야하는 사람들이 데이터를 찾는 데 시간을 쓰고 있다니 참 답답할 노릇입니다. 저자들은 바로 이 지점에서 새로운 프레임워크를 하나 제시합니다. 데이터 분석과 활용을 일단 ‘공격’과 ‘방어’로 구분해보자는 겁니다. 저자 중 한 명인 댈러뮬 AIG CDO는 직접 자신의 회사에서 이 툴을 활용해봤고, 대븐포트 교수는 이 프레임 워크를 활용하는 기업들의 성과를 연구했습니다. 그랬더니 이 공격과 방어 프레임워크에 따른 전략이, 탁월한 데이터 관리와 애널리틱스를 가능하게 했다고 합니다. 공격과 방어 이 두 가지는 경영상의 의사결정을 뒷받침할 뿐 아니라 궁극적으로는 재무성과를 높이는 필수 역량들입니다. 공격적 활동은 영업이나 마케팅 같은 고객 중심의 사업부서에 더 많이 관련되는 경향이 있고, 방어 작업은 법률, 재무, 규제준수, IT관련 고민 등에 집중합니다. 하지만 공격 작업은 실시간 정보를 다루는 경우가 많다고 합니다. 어떤 기업이건 성공하려면 공격과 방어가 모두 필요한데요, 어떤 기업이건 성공하려면 공격과 방어가 모두 필요하다는 게 저자들의 설명입니다. 그럼 한 번 이 표를 보시죠. 데이터 전략의 구성요소라는 표를 보시면, 방어냐 공격이냐에 따라 핵심목표, 핵심활동, 데이터관리의 방향 등이 달라집니다. 표에서 볼 수 있듯, 방어의 핵심목표는 데이터 보안, 프라이버시, 완결성, 품질 보장, 규제준수, 거버넌스 등에 있습니다. 주로 데이터를 지키고 보호하고 제품과 서비스 그리고 조직을 관리하는데에 방점을 찍고 데이터를 분석 활용하는 겁니다. 당연히 핵심활동은 데이터의 추출과 표준화, 저장, 접근 방식 최적화가 될 겁니다. 데이터 관리의 방향은 통제에 맞춰 질 것이고요. 공격적 데이터 전략의 핵심목표는 경쟁우위 확보 및 수익성 개선이 되고요, 핵심활동은 데이터 애널리틱스, 모델링, 시각화, 변환, 보강 측면에서의 최적화 등이 되겠습니다. 데이터 관리의 방향은 유연성입니다. 산업별로 예를 들어서 살펴볼까요? 금융산업이나 헬스케어 산업처럼 산업 내 규제가 강하다면 기업들은 방어 쪽으로 이동하게 될 겁니다. 하지만 소비자를 두고 치열한 경쟁을 해야 한다면 기업들은 공격 전략으로 이동하게 됩니다. CDO, 즉 최고데이터책임자와 다른 C레벨 임원들이 다뤄야할 어려운 과제가 여기에서 도출이 되는데요, 바로 방어와 공격사이에 적절한 절충점을 선택하고, 기업의 전반적인 전략을 지원할 수 있는 최선의 균형을 확보하는 일입니다. 절충점을 찾아야 하는 이유는, 방어를 위해 데이터를 표준화하는 작업과 공격을 위해 데이터의 유연성을 확보하는 일 사이에는 근본적인 반대급부가 존재하기 때문입니다. 데이터가 더 획일적일수록 규제 요건을 준수하거나 데이터 접근을 통제하는 방어적인 절차를 집행하기가 쉽습니다. 반면 데이터가 더 유연할수록, 즉 특정한 사업 니즈에 맞게 데이터를 변환하거나 해석하기가 쉬울수록 공격 시에는 더 유용합니다. 그러면 내 기업이 공격과 방어 어디에 적합한지, 어떻게 균형을 찾을지 알아보기 전에, 데이터의 기반 아키텍처 즉 데이터가 형성돼 있는 구조에 대해 먼저 알아볼 필요가 있습니다. 먼저 방어 전략의 기반 아키텍처는 SSOT라고 하는 진실의 단일소스입니다. 말이 괜히 어렵죠? 쉽게 설명해보겠습니다. 이 SSOT는 고객, 공급업체, 제품 세부사항과 같은 모든 중요 데이터를 단 하나의 공인된 세트로 저장하고 있는 공간입니다. 통일된 개념과 언어, 용어로 데이터를 한 곳에 저장해 쉽게 출처를 파악하고 통제할 수 있어야 합니다. 데이터의 가장 기본이라고 할 수 있습니다. 예를 들어 회사의 파트너나 공급업체의 이름을 ABC, ABC컴퍼니, ABC 주식회사. 이렇게 부서마다 다르게 다른 곳에 저장한다면 이 분산된 데이터는 활용하기가 무지 어려워지지 않겠습니까? 이렇게 통일된 용어와 양식으로 저장된 데이터를 바탕으로 업무관련성과 목적을 중심으로 조금씩 변형된 데이터를 만들어내면 진실의 복수버전 즉 MVOT가 만들어집니다. 아직까지는 뭔가 복잡하지요? 이제 예를 들어 설명을 해보겠습니다. 예를 들어 애플이라는 회사와의 거래와 경쟁을 삼성에서 데이터베이스화 한다고 생각해 봅시다. SSOT에 따라 하나의 용어와 개념으로 통일해 놓고, 누구나 애플 관련 자료가 필요할 때 ‘애플’이라고 입력하면 곧바로 찾아볼 수 있어야 합니다. 그래야 ‘방어적 관리’가 되기 때문이죠. 그런데 각 부서나 계열사별로 애플의 노트북과 경쟁하는지, 휴대전화와 경쟁하는지에 따라 애플은 노트북회사로 분류될 수도 있고, 휴대전화 회사가 될 수도 있습니다. 즉 SSOT를 기반으로 다시 변형된 데이터가 만들어져 있어야 부서별로 시장경쟁 등 ‘공격적 데이터 전략’을 활용해야할 때 데이터가 유용해집니다. SSOT라는 표준화되고 단일화된 데이터 구조를 중심으로 그 통일성을 해치지 않는 선에서 변형을 가해 ‘유연한 활용’을 할 수 있도록 만들어줘야 한다는 겁니다. 당연히 SSOT는 방어에 최적화된 데이터 구조이고, MVOT는 공격에 필요한 구조겠지요. 이렇게 따지고 보니, SSOT-MVOT모델은 개념적으로는 꽤 단순합니다. 물론 막상 실행하려면 데이터 통제, 표준, 거버넌스, 기술이 탄탄해야겠지요. 이제 대충 감을 잡으셨을 것 같습니다. 데이터 공격 전략과 방어전략의 개념을 이해하고, 데이터의 저장 구조, 기반 아키텍처라는 걸 이해했다면 이제 이 동영상을 보시는 여러분 회사에서 어떻게 공격과 방어의 균형을 잡아야할지 생각해봐야 할 것입니다. 지금 제 뒤에 떠 있는 이 체크리스트를 한 번 보십시오. 16가지의 항목 중 여러분의 비즈니스에서 가장 중요한 8가지만을 선택하십시오. 위쪽 8개 항목이 데이터 방어와 관련된 문항이고 아래쪽이 데이터 공격과 관련된 문항 8개입니다. 잠깐 동영상을 멈춘 뒤에 스스로 체크해보시기 바랍니다. 어느 쪽의 점수가 더 높은지요? 꽤 선택이 어려우셨을 겁니다. 하지만 그렇게 해서 방어와 공격의 균형이 6:4, 7:3으로 나왔다면 그게 여러분 기업의 데이터 공격방어 균형점일 가능성이 큽니다. 이 짧은 테스트 하나로 모든 것을 판단할 수 없겠지만, 최소한 힌트는 얻으셨을 겁니다. 여러분의 워크샵에서, 또는 데이터 활용과 관련한 중요 회의에서 이 체크리스트를 한 번 꺼내 보시는 건 어떨까요? 막연하기만 했던 데이터 분석과 활용은 어쩌면 간단하게 공격과 방어를 나누고 우리 회사, 우리 조직이 어디에 더 방점을 찍어야하는지를 고민하는 그 지점에서 시작될지도 모릅니다. 감사합니다. 전략 & 재무회계 영상 2017. 6월호
기후변화, ‘윈윈전략'만으로 대응 가능할까 안녕하세요, 이미영입니다. 한 해 한 해 날씨가 무더워지는 느낌입니다. 여기에 겨울, 봄마다 찾아오는 미세먼지까지. 날씨의 변화가 우리의 삶도 위협하고 있습니다. ‘기후변화’. 우리와 멀리 떨어져 있는 이야기가 아닌데요. 이러한 변화를 일찍이 감지한 조직이 있습니다. 글로벌 기업이나 트렌드에 민감한 SNS기업도 아닙니다. 바로 미국 해군 이야기인데요. 미 해군이 왜, 어떻게 기후변화에 대처하고 있는지, 그리고 기후변화를 대비하는 기업들에게 어떠한 교훈을 줄 수 있는 지 한번 알아보도록 하겠습니다. 해군이 왜 기후변화에 민감하게 대응하는 걸까요? 사실 아주 밀접한 관련이 있습니다. 해군은 해안가에 부대시설을 두고 있고, 배로 이동을 하죠. 해수면 상승은 직접적으로 영향을 줍니다. 바닷물이 더 많아지면 해안가에 있는 기지들이 침수될 가능성이 커집니다. 이와 동시에 북극 얼음이 녹게 되면 새로운 항로가 생길 수도 있습니다. 동시에 지구 온도 상승으로 인한 물 부족 현상, 자원 경쟁 격화 등으로 국가간 갈등도 확대될 수 있습니다. 기후변화는 해군의 내부뿐만 아니라 해군의 역할에도 영향을 끼칩니다. 더군다나 해군 시설이나 장비는 한 번 만들면 수십 년을 써야하기 때문에 미래의 기후 변화에 대해 미리부터 준비를 잘 해야 합니다. 그렇기 때문에 미국 해군은 진작부터 기후변화에 대응하고 있습니다. 기후변화 대응 방식에는 크게 ‘완화’와 ‘적응’이 있는데요, 완화는 탄소배출을 줄여서 지구의 온도상승을 막는 것이 궁극적인 목표입니다. 적응은 변화하는 기후에 선제적으로 대응해 피해를 줄이거나 새로운 기회를 모색하는 것이구요. 미 해군도 두가지 측면에서 접근하고 있습니다. 완화의 관점에서 보자면 온실가스 배출을 줄이기 위해 2020년까지 에너지 사용의 절반을 신재생에너지로 대체할 계획입니다. 'Great Green Fleet' 이니셔티브도 대표적인 사례인데, 항공모함에 속한 전함과 항공기에 바이오연료와 석유를 절반씩 사용하고 있습니다. 온실가스를 줄이는 것이 해군에 실질적인 도움이 될까요? 생각보다 많은 도움을 줄 수 있습니다. 신재생에너지로 대체하게 되면 연료 수송 횟수를 줄일 수 있습니다. 아프가니스탄으로 연료 수송을 하다 매해 24명 당 한명 꼴로 사망하는데, 인명피해를 줄일 수 있습니다. 전력망을 대신에 신재생에너지를 활용하면 최근 늘고 있는 전력망 사이버 공격도 피할 수 있습니다. 적응의 관점은 미국 해군에게 더욱 중요합니다. 앞으로 다가올 미래에 미리 대비한다는 측면 때문입니다. 기후변화에 따라 가뭄, 폭염 등 기후 재난이 증가할 경우 지역분쟁 증가할 수 있습니다. 최근 일어난 시리아의 폭력사태도 가뭄으로 인한 식량부족, 인구이동과 관련이 깊었는데요, 이런 일이 증가할수록 해군의 개입도 늘어날 수밖에 없겠죠. 허리케인,지진 등 재난에도 해군의 역할이 크게 늘어날 수밖에 없습니다. 해군은 앞으로 변화할 수 있는 자신의 역할에 맞게 조직을 바꾸고 역량을 키워야 하는 것입니다. 또한 해군의 경우 해수면 상승이 가장 큰 문제입니다. 해수면은 20세기 부안 0.5피트 상승했는데 기원전 8세기 이후 가장 빠른 속도입니다. 해안가에 있는 기지가 바닷물로 덮일 가능성이 충분히 있다는 얘기죠. 해군은 이에 대비해 막대한 돈을 들이며 해수면 상승에 대비하고 있습니다. 1차 대전 당시 건설된 노퍽(Norfolk발음 좋게)기지가 대표적입니다. 조사에 따르면 버지니아 주에 있는 Norfolk 기지 해수면은 향후 80년간 약 60cm에서 1.2m까지 상승하고 기지의 20%가 침수할 것이라고 합니다. 해수면 상승 속도가 가팔라지고 최근 들어 기지 침수 횟수가 늘어나자 약 2억 달러를 들여 부두 시설 교체작업을 진행하고 있습니다. 지금까지 미국 해군이 기후변화에 어떻게 대응하고 있는지를 보여드렸는데요, 이는 기업의 선택과 결정의 문제와도 밀접한 연관이 있습니다. 기업은 크게 봐서 ‘윈윈’ 전략과 ‘베팅’ 전략을 선택할 수 있습니다. 윈윈 전략이란 설령 기후변화가 크게 진행되지 않더라도 도움이 될 수 있는 전략을 말합니다. 해군이 신재생에너지를 도입할 경우 기후변화가 진행되지 않더라도 인명피해를 줄일 수 있고 적의 공격을 방어할 수 있는 것이 예가 될 수 있습니다. ‘베팅’전략은 기후변화가 실제로 진행되지 않을 경우 선택이 결국 비용으로 남을 수밖에 없는 선택을 말합니다. Norfolk기지에 막대한 돈을 들여 기후변화에 대비하고 있지만 실제로 기후변화가 예상 속도로 진행되지 않아 침수가 되지 않는다면 손해가 되겠죠. 하지만 만약 기후변화가 예상 속도로 진행된다면 기지 전체를 보호할 수 있고 이로 인한 침수 피해를 사전에 막을 수 있어 큰 손실을 피할 수 있습니다. 기업에도 이렇게 윈윈 전략과 베팅 전략을 적절히 혼합해 사용할 수 있습니다. 기업들은 대부분 윈윈 전략에 치중하는 경우가 많은데요, 상대적으로 비용이 덜 들지만 기업에 이익을 줄 수 있기 때문입니다. 신재생에너지 사용을 확대하고, 에너지를 절감하는 등의 접근을 예로 들 수 있습니다. 문제는 위험을 감수하지 않는 기후변화 대책은 결코 기후변화에 대응할 수 없다는 것입니다. 특히 일부 기업은 기후변화를 대비한 ‘베팅’이 절실하게 필요하기도 합니다. 스타벅스가 따뜻한 기온에 잘 적응할 수 있는 커피종자를 개발하고 있는 것도 같은 이유입니다. 현재 막대한 돈이 들고 실제로 기후가 예상보다 따뜻해지지 않을 수 있습니다. 그러나 남들보다 발빠르게 기후변화에 대비할 경우 커피종자를 선제적으로 확보할 수 있다는 이점이 있죠. 물론 기업이 불확실한 미래를 위해 막대한 투자를 하는 것은 매우 어려운 일입니다. 직원, 주주 등 다양한 이해관계자도 설득해야 합니다. 그러나 기후변화의 변화는 누구도 감지할 수 없고 그 영향력 또한 가늠하기 어렵습니다. 이럴 때 일수록 기후변화에 대비한 ‘베팅’을 적절히 할 수 있다면 가뭄, 해수면 상승 등 극전적인 기후변화의 위협에서 생존할 수 있는 기업으로 거듭날 수 있지 않을까요? 전략 & 재무회계 영상 2017. 7-8월(합본호)
아프리카 차세대 세계의 공장 안녕하십니까, 김현진입니다. 전 세계에서 가장 젊은 대륙이 어디인지 아십니까. 바로 아프리카입니다. 멀게만 느껴졌던 이 땅은 15~24세 청년 층 인구가 2억 명이나 되고, 노동 가능 인구인 15~64세는 5억 명을 넘어서는 등 생산국으로서나 소비국으로서 모두 주목받는 시장으로 자리 잡고 있습니다. 이 대륙에 일찍이 눈을 떴고, 현재 가장 활발히 러브콜을 보내고 있는 나라는 바로 중국입니다. 맥킨지 워싱턴사무소의 아이린 위안 쑨 인게이지먼트 매니저는 하버드비즈니스리뷰 기고문에서 특히 중국의 기업인들이 아프리카 시장에 얼마나 큰 관심을 갖고 있는지, 또 이들의 투자가 아프리카를 어떻게 바꿔 나가고 있는지 설명하고 있습니다. 필자는 먼저 중국 남동부의 중소도시 윈저우 출신으로 이곳에서 가죽 제조업체를 운영하던 쑨이라는 사업가의 나이지리아 진출기를 자세히 설명합니다. 쑨은 2000년대 후반에 중국에서 가죽 공장을 운영하는데 대한 비용이 급증하자 친구의 조언으로 아프리카 나이지리아를 방문하게 됩니다. 그리고 그 한 번의 방문의 그의 운명을 바꿨습니다. 4000만 달러를 투자해 현지에 세라믹 타일 공장을 건설하는 결정을 내리면서 1100명의 직원 중 무려 1000명을 현지인으로 채워 넣은 것입니다. 다행히 사업은 잘 됐습니다. 중국에서 5%대였던 이익률은 7% 수준으로 올랐습니다. 이익률이 박한 제조업에서 2%포인트의 수익률은 꽤 큰 차이라 할 수 있습니다. 쑨 같은 중국인 사업가를 아프리카에서 찾아보는 것은 이제 어려운 일이 아닙니다. 중국 상무부 자료에 따르면 2000년에는 중국 사기업이 아프리카 제조분야에 투자한 건수가 겨우 2건이었으나 지금은 150건을 넘어서고 있습니다. 정부 데이터에 포함되지 않은 사례를 포함하면 실제 수치는 이보다 두 세배 가량 더 클 것으로 보입니다. 그리고 이 기업들은 이미 아프리카에 커다란 영향을 미치고 있습니다. 아프리카 최대 경제규모를 자랑하는 나이지리아에서 중국 기업들은 철을 제련해 건설업 붐에 불을 지피고 있습니다. 또 레소토에서는 리바이스 청바지, 리복 운동화 등을 대량 생산해 미국의 쇼핑몰로 보내고 있습니다. 영국의 거대 제약회사인 GSK는 에티오피아에서 의약품 제조공장을 설립할 계획을 중단한 반면 중국 제약사인 인복의약(Humanwell) 이사회는 에티오피아 제약산업에 총 1억 달러를 투자하기로 했습니다. 중국의 사업가들은 수백만 아프리카인들에게 최초로 정식 취업의 기회를 제공하고, 한 세대 아프리카 기업들을 길러내고 정부 기관들을 자극해 제조업 클러스터를 활성화할 수 있도록 지원하고 있습니다. 제조업은 국가적 산업화 가능성과도 밀접한 관계가 있는 만큼, 아프리카발 산업혁명이 일어날 수도 있다고 필자는 주장합니다. 중국인 사업가들이 아프리카로 눈을 돌린 이유는 앞에서 설명드렸듯 생산 비용 증가 때문입니다. 과거 중국은 ‘세계의 공장’으로 불리며 글로벌 제조분야에서 지배적인 힘을 자랑해왔습니다. 하지만 한자녀 정책의 영향력 하에 있던 한 세대 동안 중국의 노동력 풀은 줄어들게 됐고 시간 당 임금은 2001년부터 매년 12%씩 뛰었습니다. 생산성을 반영해 산정한 제조업 임금은 2004년부터 10년 간 거의 세 배로 뛰었습니다. 전문가들은 중국이 이제 기술수준이 낮은 제조업 일자리를 졸업하려는 참이며, 그럴 경우 약 1억 개의 노동집약적 제조업 일자리가 중국을 떠나게 된다고 추정하고 있습니다. 아프리카는 이렇게 새로운 둥지를 찾아 나선 일자리 시장에 좋은 대안이 될 수 있습니다. 현재 인구 붐의 초기 단계에 있으며 2050년까지는 20억 명으로까지 늘어날 예정이기 때문입니다. 이는 지구상에서 가장 큰 노동력 풀이 될 것입니다. 심지어 아프리카 국가들의 실업률은 세계에서 가장 높은 수준입니다. 나이지리아의 경우, 청년실업률이 42.2%에 달할 정도입니다. 바로 투입할 수 있는 일손이 이미 충분하다는 뜻입니다. 투자자들 관점에서 아프리카가 매력적인 것이 풍부한 노동 시장 때문만은 아닙니다. 내수 시장으로서, 또한 생산 거점으로서도 상당히 다양한 장점이 있습니다. 나이지리아는 거대한 소비재 내수 시장을 자랑하고, 레소토는 남아프리카공화국의 훌륭한 인프라와 물류 서비스와 근접한데다 미국 시장에 대한 관세 면제혜택을 누릴 수 있습니다. 에티오피아는 중동시장에 가깝고 전기가 저렴하며 세금우대 조건도 좋다고 합니다. 즉 아프리카는 제조기업들이 추구하는 어떤 사업 모델에도 매력적인 입지가 될 수밖에 없습니다. 수요 측면에서도 유리한 추세를 보이??있습니다. 아프리카 정부들이 지역 시장 통합을 위해 과감한 조치를 취하고 있기에 신규 진입자들을 위한 기회도 늘고 있습니다 2015년 아프리카 국가 중 절반이 자유무역협정에 가입했습니다. 이 협정으로 인해 6억 명의 인구가 단일 무역블록에 통합되면서 세계에서 13번째로 큰 경제단위를 형성하게 됐습니다. 그렇다면 중국의 투자는 아프리카에 어떤 영향을 미치게 됐을까요. 필자의 연구에 따르면 중국 제조업체들이 고용한 노동자 중 85%가 현지인이었고 케냐에서 수행된 조사에 따르면 중국의 제조, 건설기업 직원 중 90%가 현지에서 고용됐습니다. 이 연구에선 또 현지에서 사업을 전개한 시간이 길어질수록 현지 고용인의 비율이 높아지는 것으로 나타났습니다. 중국인 고용주는 현지인들을 점점 더 신뢰하게 되고, 현지인들은 중국 기업을 통해 돈을 벌고 삶의 질이 나아지는 경험을 하면서 상호협력관계 및 의존성이 늘어난 것입니다. 이렇게 외국 기업에서 제조업의 각 프로세스와 관련한 경험을 쌓은 아프리카의 신세대들 중 상당수는 창업 시장에 나서고 있습니다. 정부 발주 사업은 자금 지원 등 다양한 영역에서 현지 업체들에게만 유리한 조건을 거는 경우가 많기 때문에 현지 사정을 잘 알고 믿을만한 현지 파트너를 찾아나서는 외국인 투자자들이 많기 때문입니다. 아프리카에 진출한 중국 기업들은 종종 현지의 사회적, 제도적 시스템을 망친다는 비난을 받아왔습니다. 전 미 국무장관인 힐러리 클린턴은 중국의 아프리카 투자를 두고 새로운 식민주의라고 표현하기도 했습니다. 중국이 경제적 이득만을 추구해 현지의 정치적 사정을 고려하지 않거나 현지인들을 위한 복지 또는 사회적 공헌에 인색하다는 비판도 끊임없이 나옵니다. 하지만 일단 아프리카라는 새로운 기회의 땅에서의 성과를 놓고 보면 중국의 역할은 눈이 부실 정도입니다. 아프리카 현지에서 일하는 중국 기업인들은 최근 경제발전을 달성해 이제 한 단계 진화된 성장과정을 밟게 된 중국이 아프리카라는 ‘후배’에 물려줄 자산과 경험이 많다고 자부합니다. 그리고 중국이 지난 30년 간 했던 것의 절반만큼이라도 해낸다면 극심한 가난이 사라질 것이라고 확신합니다. 산업화 덕분에 아프리카는 일본, 한국, 대만, 중국의 발자취를 따라갈 것으로 전망됩니다. 그리고 어느 나라보다 적극적으로 아프리카 시장을 공략해온 중국은 어떤 형태로든 아프리카 수혜주가 될 가능성이 큽니다. 지금 우리 정부는 그리고 기업들은 어떤 노력을 기울이고 있나요. 선점을 하지 못했다면 추격 전략이라도 좀 더 면밀히 세워야 할 것입니다. ‘검은 대륙’ 아프리카에서 값진 보석을 캐낼 수 있는 방법에 대해 좀 더 심각하게 고민해 봐야할 것 같습니다. 전략 영상 2017. 5월호
고객의 경험담을 이용해 회사가 지향하는 바를 강조해라 기업 경영자들은 직원들에게 회사의 목적에 대해 거창하게 연설하는 것을 좋아한다. 그렇게 해야 자신들만의 기업문화를 만들어갈 수 있다고 생각하기 때문이다. 하지만 특별해 보이는 연설문을 작성하려고 시간과 돈을 투자함에도 불구하고 그 결과물은 모호하고 너무 일반적으로 보이는 글이 되는 경우가 많다. 다른 회사들이 하는 얘기들과 비슷비슷하게 들리기 때문이다. 전략 & 리더십 디지털 2017. 7. 27.
재능의 저주를 깨고 리더로 성장하려면? 회사에서 인정받으며 승진가도를 달리게 되면 모두들 우쭐해 장밋빛 미래를 그리게 되죠. 주변에선 부러움이 이어지고요. 하지만 조직에서 인정받는 핵심인재들이 모두 리더로 성장하는 것은 아닙니다. 오히려 혼자 과다한 업무를 짊어지다가 열정을 잃어버리거나 의욕을 상실하는 결과가 적지 않습니다. 재능이 축복이 아니라, 오히려 인재들을 힘들게 하는 ‘저주’ 가 되는 셈이죠. 사모투자회사에서 근무한 토마스의 사례를 볼까요? 잘 나가던 인재 토마스는 동료들은 참여하지 않는 핵심프로젝트를 도맡았죠. 끝없는 과로와 밤샘으로 인해 짧은 기억상실까지 경험하게 된 토마스. 의사는 휴식을 권했지만 승진가도를 포기할 수 없었던 그는 또다시 야근을 반복했습니다. 하지만 어느 순간부터 ‘도대체 왜 일을 하는 것인지’ 목표를 찾을 수 없었습니다. 회사의 기대에 숨 조이는 압박감을 느끼던 토마스는 결국 사표를 던지고 말았습니다. 인시아드 MBA과정에서 리더 육성프로그램을 운영하고 있는 조직행동분야의 석학 제니퍼 페트리글리에리와 지안피에로 페트리글리에리 교수는 하버드비즈니스리뷰를 통해 토마스와 같은 우수한 인재들이 고충을 겪는 이유는 무엇이며, 그렇다면 어떻게 성장방법을 찾을 수 있는지를 제시합니다. 도대체 능력을 인정받으며 뿌듯함을 느끼던 이들이 왜 나중에는 원망과 고뇌를 느끼게 되는 것일까요? 여기에는 ‘이상화’와 ‘동일화’라는 심리적 기제가 숨겨져 있습니다. 조직원들이 ‘우리의 희망은 토마스야’라는 식으로, 특정 인물을 회사의 미래를 해결해줄 인재로 이상화하게 되면 인재들은 자기 자신을 조직의 해결사로 동일시하게 됩니다. 그 때부터 모든 도전은 시험이 되어버립니다. 인재들은 타인들의 기대를 무너뜨리지 않고 해결사 이미지를 지키기 위해, 조직에서의 자신의 입지를 지킬 수 있는 일에만 집중하게 됩니다. 열정과 개성은 억누른 채 완벽한 관리자가 되기 위해서 혼신의 힘을 다하게 됩니다. 아이러니하게도 능력 있는 인재들이 오히려 더 불안감을 느끼며, 조직에 순응을 강요받게 됩니다. 재능의 저주인 셈이죠. 지쳐서 나가떨어지지 않기 위해서 우수한 인재들은 다음 위험신호로 나타나면 즉각 대책에 나서야 합니다. 일단 일에 몰입이 되지 않고, 내 능력을 보여줘야 한다는 압박감에 시달리기 시작한다면 이는 적신호입니다. 인공지능 박사과정을 중도에 포기하고 소비재 회사에 합류한 로라. 로라의 상사는 그녀의 뛰어난 데이터 분석능력을 인정하고, 로라를 회사에서 가장 고전하고 있는 제품의 디지털 마케팅 관리자로 앉혔습니다. 처음에는 세상을 다 가진 기분이었습니다. 하지만 조직의 과도한 부담감이 더해지면서 로라는 자신의 능력을 증명해야 한다는 압박감에 짓눌리기 시작했습니다. 제품의 판매가 증가했음에도, 로라는 기대에 못 미친다며 괴로워하고 야근을 거듭했죠. 로라의 사례에서 보듯 ‘과장된 기대’는 도전을 즐기는 것이 아니라, 자신의 능력을 증명해야할 ‘시험대’로 받아들이게 만듭니다. 두 번째 위험신호는 진정한 자기 자신을 드러내지 못하고 보여지는 이미지에 집착하게 되는 것입니다. 대부분의 회사들은 기의 조직문화를 잘 따르는 사람에게 리더 자리를 약속합니다. 이 때문에 인재들은 자신을 드러내지 못하고 회사의 ‘리더 상’에 적합한 모습만을 보여주게 됩니다. 마지막 위험신호는 꿈을 미래로 미루며, 현실에 의미를 두지 않게 되는 것입니다. 조직의 기대에 속박된 인재들은 자신을 있는 그대로 표현하고 개성을 펼치며 일하겠다는 꿈을 미래로 미루게 됩니다. 지금 하고 있는 일들은 미래의 기회를 얻기 위한 도구로만 인식할 뿐입니다. 문제는, 그들이 더 이상 현재에 최선을 다하지 않게 된다는 것입니다. 이렇듯 재능의 저주가 뛰어난 인재들의 성장과 발전에 걸림돌이 되고 있지만 저주를 깨는 것도 얼마든지 가능합니다. 필자는 아래 3가지 단계를 추천합니다. 일단 능력을 인정받는데 지나치게 얽매이지 않아야 합니다. ‘동료들이 나를 어떻게 평가할까’, ‘저 이야긴 내 능력이 부족하다는 얘기가 아닐까’ 생각하며 압박감을 느낄 것이 아니라 내게 필요한 역량을 스스로 고민해야 합니다. 또 누군가 도움의 손길을 내밀면 설령 필요 없다고 느껴질 때라도 받아들일 줄 알아야 합니다. 중요한 것은 동료들보다 더 많은 성과를 내는 것이 아니라, 동료들과 함께 더 큰 성과를 내는 것이니까요. 타인의 의견을 내 능력에 대한 평가가 아니라 나에 대한 지원으로 바라보기 시작하면 당신은 더 빨리 리더로 성장할 수 있습니다. 남들에게 아름답고 세련된 면모만을 보여주고 싶다는 유혹에서 벗어나 자신의 있는 모습 그대로를 보여주는 것도 중요합니다. 세련된 모습도 좋지만, 때로는 상처받고 궁지에 몰렸을 때 우리의 재능이 발휘됩니다. 불안감, 역경에서 많은 해결책이 나오죠. 마지막으로 현재를 소중히 여기는 것은 저주를 깨는 과정에서 가장 중요한 단계입니다. 자신에게 이렇게 한번 되물어보기를 바랍니다. “현재의 일이 미래를 향한 디딤돌이 아니라 종착역이라면 어떻게 할 것인가?” 미래만 기약할 것이 아니라, 당신은 지금 하고 있는 일에 좀 더 투자해 그를 중요한 일로 만들어야 합니다. 그리고 당신의 앞에 높인 기대, 압박, 의심에 너무 좌절하지 말고 이를 모든 리더들이라면 한번쯤 직면하게 되는 도전으로 받아들이길 바랍니다. 재능의 저주는 한번쯤 거쳐야 하는 일종의 ‘통과의례’로도 볼 수 있습니다. 저주를 깨는 것은 리더로 성장하는 데 있어 중요한 과정이며, 인재들은 성장하는 과정에서 몇 번이고 저주를 깨는 이 과정을 반복해야 합니다. 물론 조직 역시 역할을 다해야 합니다. 우수한 젊은 관리자들을 더 이상 ‘장래의 리더’라고 부르며, 지나치게 치켜세우지 말아야 합니다. 과도한 부담이 조직에 대한 무기력한 순응, 위험을 회피하는 사고, 부자연스러운 태도를 유발할 수 있기 때문입니다. 향후 높은 지위를 약속하는 대가로 현재에 과도한 책임을 지워서도 안 됩니다. 리더를 양성하는 최고의 방법은 그들이 리드하도록 돕는 것입니다. 그리고 리드하는 법을 배우는 최고의 비결은 그런 도움을 당장 받아들이는 것입니다 자기계발 & 인사조직 영상 2017. 5월호
떠나는 고객을 잡고싶다면?_02 안녕하세요, 김현진입니다. 지난 강의에선 고객의 구매 결정이 얼마나 습관적으로, 그리고 직관적으로 내려지는지 설명했다면 이번엔 이러한 구매 습관이 형성한 ‘누적우위’를 구축하기 위해 어떤 원칙을 따라야 할지, 그 필수원칙들을 짚어보도록 하겠습니다. 연구진은 기본적으로 네 가지 기본 원칙을 제시하고 있습니다. 첫째, 초반에 기세를 몰아야 한다는 점입니다. 보스턴컨설팅그룹의 창립자 브루스 헨더슨은 경험곡선의 논리를 강조하는데요, 한 기업이 무언가를 만드는 경험이 늘어날수록 그 기업은 해당 제품에 대해 좀 더 비용관리를 효율적으로 할 수 있다는 의미입니다. 헨더슨은 경험곡선이 시작되기 전, 즉 제품의 출시 초기에 가격을 공격적으로 책정해야 한다고 주장합니다. 그렇게 해서 충분한 시장점유율을 확보하면 기업은 비용을 낮추고, 상대적 점유율과 수익성을 높일 수 있게 된다는 의미입니다. 초반에 기선을 제압하는 게 중요한 이유는 다양한 사례를 통해 알 수 있습니다. P&G가 내놓은 브랜드 가운데 가장 성공적인 브랜드 중 하나로 꼽히는 세제, 타이드는 미국에서 판매되는 모든 세탁기에 이 제품을 사은품으로 끼워놓는 전략으로 소비자들의 이용 습관을 형성하는데 주력했습니다. 이렇게 초반에 인기를 확보한 덕에 지금까지도 선두자리를 놓치지 않게 된 것입니다. 사실 무료 샘플을 뿌리는 전략은 마케팅 담당자들의 단골 기법입니다. 잘 이베이 구글 트위트 인스타그램 우버 등 인터넷 비즈니스 분야에서 소위 ‘대박’을 친 업체들은 모두 무료 혜택을 통해 고객의 습관을 형성하는데 초기 전략을 집중했습니다. 일단 습관을 들이게 되면 공급자나 광고주가 기꺼이 돈을 쓰게 된다는 장기 플랜을 염두에 둔 것입니다. 누적우위를 구축하기 위한 필수원칙 두 번째는 습관을 디자인하라는 것입니다. 기업이 최상의 성과를 얻기 위해서는 소비자가 자사의 제품과 서비스를 반사적으로 선택하게 해야 합니다. 페이스북이 좋은 예입니다. 페이스북의 진정한 경쟁우위는 고객의 습관을 형성한 데 있습니다. 일관된 디자인에 집중한 페이스북은 이제 10억 명의 사용자들이 업데이트를 확인하지 않고는 못 배기게 만들었습니다. 다른 SNS 사이트로 갈아타려면 먼저 강력한 페이스북 중독에서 벗어나야 할 지경이 된 것입니다. 스마트폰 파고를 넘지 못하고 쇠락하고 말았지만 과거 블랙베리는 전성기 시절에 좋은 습관을 형성한 경험을 갖고 있습니다. 블랙베리 창업자인 마이크 라자리디스는 진동이 느껴지면 블랙베리를 꺼내 메시지를 확인하고, 미니 키보드로 답장을 보내는 일련의 행동을 최대한 중독적인 습관으로 만들 요량으로 기기를 만들었습니다. 이를 사용하는 습관이 어찌나 중독적이었으면 블랙베리가 터치스크린 스마트폰에 밀려난 이후에도 골수 팬들은 새 시스템에 적응하기를 거부했다고 합니다. 심지어 회사 측에 간청해 이전 세대 블랙베리를 모방한 새 제품을 내놓게 했습니다. 하지만 습관을 형성케 하는 일이 쉽지는 않죠. 습관을 디자인할 때는 반드시 지켜야 할 규칙이 있습니다. 먼저 제품의 디자인적 요소들이 일관성을 지키도록 해 소비자들이 멀리서 봐도 제품을 식별할 수 있게 만들어야 합니다. 타이드의 밝은 주황색 용기, 도리토스의 로고처럼 특징적인 색과 형태를 적용하는 것이 그 예가 될 것입니다. 제품이 일상 환경 속에 잘 녹아들 수 있도록 해, 사람들이 그 제품을 자주 사용할 수 있게 하는 것도 중요합니다. P&G가 섬유탈취제 페브리즈를 선보였을 때 소비자들은 이 제품의 용기가 유리창 닦는 세제처럼 생겨서 싱크대 하부장 안에 두고 사용하는 경우가 많았다고 합니다. 하지만 싱크대 아래에 자리잡게 되면 사용 빈도가 낮아지고 사용습관도 형성되기 어렵습니다. 그래서 P&G는 페브리즈는 싱크대 조리대 위에 둬도 어울리는 디자인으로 변경했고, 소비자들이 자주 사용하는 습관이 형성되자 실제 매출도 눈에 띄게 늘기 시작했습니다. 누적우위를 구축하기 위한 필수원칙 세 번째는 브랜드 내부에서 혁신을 꾀해야 한다는 점입니다. 기업들은 어느 정도 위험을 각오하고 재런칭, 리패키징, 리플랫폼 프로젝트를 실시하곤 합니다. 그런데 이런 시도는 자주 실패합니다. 소비자들이 기존 습관대로 행동하길 원하기 때문입니다. 누적우위를 성공적으로 구축해온 기업들도 이런 측면을 무시하다가 실패를 경험한 경우도 많습니다. 앞서 언급한 타이드 세제가 좋은 예입니다. 수십 여 년간 누적우위를 쌓아온 타이드는 액체세제 개발 트렌드에 발맞춰 1975년, ‘이러’라는 신규 브랜드를 선보였는데 이 제품은 인기를 끌지 못하고 사라졌습니다. 타이드라는 브랜드명과 소비자 사이에 강한 유대 관계를 뒤늦게 깨달은 P&G는 1984년, ‘리퀴드 타이드’란 이름으로 액체 세제를 다시 내놓았습니다. 결과는 어땠을까요. 이 제품은 액체세재 시장의 선두주자로 자리매김했습니다. 이후 P&G는 표백제가 첨가된 신제품에는 ‘타이드 플러스 블리치’를, 찬물에도 잘 녹는 혁신적인 신제품에는 ‘타이드 콜드워터’라는 이름을 붙이고 제품 디자인 역시 전통적인 밝은 주황색과 과녁 모양 로고를 그대로 활용하는 방식으로 누적우위를 활용하고 있습니다. 누적우위를 구축하기 위한 원칙 마지막은 커뮤니케이션 방식이 단순해야 한다는 점입니다. 연구진은 이를 설명하기 위해 삼성 갤럭시 S5광고를 예로 듭니다. 광고는 평범하게 생긴 스마트폰들이 방수가 되지 않아 고장나거나, 어린아이가 실수로 문자를 보내 난처한 상황이 생기고, 배터리를 갈아 끼우는데 애를 먹는 장면을 짧게 연속적으로 보여주면서 시작합니다. 이후 앞서 보여준 스마트폰과 모양이 비슷한 삼성 S5??의기양양하게 보여주며 이런 단점들이 극복됐다고 설명합니다. 의식적인 의사 결정 과정을 ‘느리게 생각하기’, 잠재적이고 습관적인 의사결정은 ‘빠르게 생각하기’라고 명명한다면 이 광고는 ‘느리게 생각하기’ 모드에 있는 시청자들을 겨냥한 것입니다. 찬찬히 광고를 본 시청자 중에 일부는 S5가 다른 스마트폰과 차별화되고 더 뛰어나다는 메시지에 설득당했을지도 모릅니다. 하지만 ‘빠르게 생각하기’를 하는 대부분의 광고 시청자들은 오히려 이 세 가지 요소를 S5의 단점으로 연결시켰을 수 있다고 연구진은 지적합니다. 즉, 시청자들이 구매 결정을 내릴 때 ‘방수도 안되고, 툭하면 엉뚱한 문자를 보내고, 배터리를 갈아 끼우기 번거로운 저 제품은 안돼’라는 잠재의식의 설득에 휩쓸릴지 모른다는 것입니다. 인간의 정신상태는 게으르고, 복잡한 것을 꺼립니다. S5의 경우에도 차라리 방수 기능만 부각해서 보여줬다면 직관적으로는 더 분명한 메시지를 전달했을지 모른다고 연구진은 지적합니다. 요약하면 기업들은 고객에게 제안하는 가치가, 무의식적으로 고객들의 의사결정 과정을 지배할 수 있을지 고민해야 합니다. 혁신적이긴 하지만 낯설어서 새로운 습관을 기르기 쉽지 않은 제품보다 접하기 쉽고 구매 습관을 자연스럽게 강화해주는 제품과 서비스가 ‘빠르게 생각하는’ 소비자들을 사로잡을 것입니다. 감사합니다. 마케팅 & 전략 영상 2017. 1-2월(합본호)
영업의 성패를 가르는 6가지 이유 왜 영업사원은 판매 목표를 달성하지 못할까? 이 질문은 내가 수 년간 연구해 온 것이다. 영업사원들은 그들의 제품이 어떤 면에서 열등했기 때문에 판매 목표를 달성하지 못했다고 생각하는 경향이 있다. 그러나 실제로 인터뷰를 해보면, 구매자들은 경쟁하는 제품들의 기능적 측면에선 거의 동등한 평가를 한다. 이것은 다른 요소들이 승자와 패자를 구분한다는 것을 의미한다. 전략 & 마케팅 디지털 2017. 7. 18.
우리보다 큰 회사와의 경쟁에서 이기는 방법 안녕하세요, 조진서입니다. 지난 2016년 미국 대통령 선거에서 공화당 소속으로 출마한 도널드 트럼프는 선거 1년 전만 해도 농담거리처럼 여겨졌던 후보였는데요, 파격적이고 예의를 무시하는 직설적 언행으로 화제를 모으면서 지지세력을 불려 결국 대통령에 당선됐습니다. 특히 트위터를 사용해서 상대방 후보를 비난하거나 또 자신에게 불리한 보도를 하는 언론매체를 공격하는 등, SNS를 가장 잘 사용하는 정치인이 됐습니다. 기업계에도 이렇게 트럼프처럼 거침없는 언행과 자유분방한 SNS 사용으로 성과를 내고 있는 경영자가 있습니다. 미국의 통신사 T모바일의 CEO인 존 레저입니다. 작은 회사가 큰 회사들과의 경쟁에서 이기기 위한 방법, 레저의 이야기를 들려드립니다. 티모바일은 미국의 이동통신 시장에서 오랫동안 버라이즌, AT&T라는 두 거대 통신사에 밀려서 시장점유율 10%대에 머물고 있었습니다. 레저는 2012년에 CEO로 부임했습니다. 당시 상황은 상당히 좋지 않았습니다. 직원들의 사기가 땅에 떨어져있었고 약 43억 달러의 연간 영업손실을 보고 있었습니다. 티모바일의 모회사인 도이치텔레콤은 티모바일을 AT&T에 매각하려고 했는데, 독과점 우려 때문에 미국 정부가 허가를 해주지 않았습니다. 그래서 이도 저도 못 하고 계속 손실만 쌓여가는 상황이었습니다. 레저의 해결책은 다음의 세 가지였습니다. 첫째, 도전자의 정신, 젊은 스피릿을 살려주려 노력했습니다. 사기는 땅에 떨어졌지만 일선 직원 평균 나이가 27살일 정도로 젊은 조직이었기 때문에 누군가가 힘을 불어넣어주기만 한다면 에너지가 분출될 수 있다고 봤습니다. 말로만 도전정신을 외친 게 아닙니다. 레저는 1958년생으로 젊지 않은 나이이지만 본인부터가 티모바일의 색깔인 핑크색 옷과 추리닝을 입고 다니기 시작했습니다. 긴 머리는 부스스하게 산발을 하고요. 트위터도 시작했는데 팔로워가 300만명을 넘겼습니다. 그는 무엇보다도 관료적인 조직문화를 바꿔야 한다고 생각했습니다. 특히 법무팀과 인사팀이 공격 타깃이 됐습니다. 하루는 아프가니스탄 참전용사 출신의 직원이 군 시절 찍었던 사진을 책상위에 올려놨더니 인사팀에서 사진을 치우라고 했다는 얘기를 들었습니다. 전쟁에 반대했던 사람들을 자극할 수 있다는 거죠. 이른바 PC, political correctness라고 불리는 미국적 관행입니다. 레저는 이 얘기를 듣고 그 직원을 자기 방으로 불렀습니다. 자기 책상에 앉힌 다음에 그 사진을 책상 위에 두고 사진을 찍었습니다. 그런 다음 ‘누구든 이 사진에게 더 할 말이 있는 사람은 나에게 보내라’고 말해줬습니다. 화끈하죠? 직원들의 문신과 피어싱을 금지하는 규칙도 없앴습니다. 자신의 큰 딸은 혀에 구멍을 뚫었고 작은 딸은 몸에 문신이 6개인데, 자기가 운영하는 회사에 자기 딸들이 취업을 할 자격도 없다는 게 말이 되냐는 거죠. 그래서 그런 조항도 없애버렸습니다. 이후 직원들의 복장이 이렇게 자유로워졌습니다. 카우보이 모자에 핑크색 하이힐이 자연스러운 회사가 됐습니다. 두 번째 전략은 흙탕물 전쟁이었습니다. 일반적으로 대기업 CEO는 점잖은 얘기만 합니다. 또 홍보팀을 통하지 않고는 언론매체나 대중과 접촉하지 않습니다. 하지만 레저는 경영자가 외교관처럼 점잖게 행동해야 하는 시대가 끝나버렸다고 선언했습니다. 2016년 미국 대선이나, 테슬라의 창업자 일론 머스크 같은 사람들처럼 대중과 직접적으로 직설적으로 소통해야 한다고 생각했습니다. 그래서 트럼프처럼 레저도 직접 트위터에 가입해서 경쟁사를 비방하고 또 조롱하는 트윗들을 날리기 시작했습니다. 이럴 때 꼭 필요한 것이 있죠. 바로 악당입니다. 모든 명작 영화에는 뛰어난 악역이 있습니다. 레저는 일부러 업계 1위 AT&T를 악당으로 설정해서 기회가 날 때마다 공공연하게 조롱했습니다. 어차피 대형사들의 광고 물량공세를 이길 수 없으니, 이렇게 가십성 기사라도 나오게 해서 브랜드 인지도를 높이는 것입니다. 트럼프의 선거전략과 똑 같죠? 이런 전략은 소비자와 임직원 모두에게 주효했습니다. 소비자들은 이동통신사들의 서비스와 요금체계에 불만이 많은데 레저가 시원한 발언으로 가려운 곳을 긁어주자 좋아했습니다. 또 직원들은 AT&T라는 공공의 적을 상대한다는 마음으로 하나로 뭉칠 수 있었습니다. 특히 콜센터처럼 힘든 일을 하는 직원들의 사기가 크게 올라갔다고 합니다. 마지막으로 서비스 품질을 개선하고 소비자들이 원하는 상품을 내놨습니다. 소비자들이 싫어하는 장기 약정제를 없애고, 대신에 아주 간단한 구조의 요금제들을 내놓았습니다. 휴대폰 사용자들은 누구나 요금폭탄을 맞아본 기억들이 있기 때문에 투명한 가격제를 원한다는 걸 이해한 겁니다. 또 레저는 우회상장을 통해서 주식시장에서 자금을 조달한 다음 그 돈을 네트워크 성능 개선에 투자했습니다. 그 결과 적어도 통신속도에서는 업계 1위로 확고하게 자리매김했습니다. 성과는 확실합니다. 레저 부임 4년만에 티모바일 가입자는 3300만명에서 6900만명으로 두배 이상 늘었습니다. 또 연간 43억달러의 손실에서 21억달러의 영업이익으로 전환했습니다. 티모바일 씨이오 레저의 경영법은 포화된 시장에서 작은 도전자가 큰 거인들을 상대로 어떻게 싸워야 하는지에 대한 교훈을 줍니다. 거인들이 정한 룰을 무시해야 합니다. 경쟁사가 아니라 소비자의 룰에 따라 행동해야 합니다. 때론 진흙탕 싸움을 벌일 수도 있어야 합니다. 리더가 SNS라는 도구를 활용할 줄 알아야 합니다. 마지막으로 조직의 사기를 살려야 합니다. 지금 우리가 사악한 기운과 맞서 싸우고 있다고 믿게 해 줘서 팀을 뭉치게 만들어야 합니다. 이것의 티모바일 씨이오 존 레저의 또 미국 대통령 도널드 트럼프의 사례가 주는 교훈일 것입니다. 감사합니다. 전략 & 인사조직 영상 2017. 1-2월(합본호)
최고의 팀을 구성하려면 성격 다양성 확보하라 안녕하세요, 장재웅입니다. 여러분들 중에 다수는 사회 생활을 시작하기 전이나 회사에 입사한 이후에 MBTI나 스트렝스파인더 같은 성격검사를 받아본 경험이 있으실 겁니다. 이런 성격검사는 자신의 강점과 약점을 파악하는데 도움을 주고 특히 함께 일하는 사람들 간 갈등을 방지하고 시너지를 낼 수 있도록 돕는 역할을 합니다. 하지만 이런 성격유형 테스트가 형식적인 절차에 그치는 경우도 많았습니다. 기업들은 성격의 다양성보다는 인종적 다양성이나 성별 다양성에 더 많은 신경을 썼던 것도 사실입니다. MBTI등 기존 성격검사가 가진 문제들 역시 있었습니다. 이들 기존 성격검사는 두 가지 대립적인 범주를 만들고 응답자를 어느 한 범주에 집어넣으려 한다는 문제가 있었습니다. 컨설팅사 딜로이트는 이 같은 문제점을 해결하기 위해 ‘비즈니스 케미스트리’ 시스템을 고안해 하버드비즈니스리뷰에 소개했습니다. 비즈니스 케미스트리는 뇌화학을 활용해 도파민, 노르에피네프린, 세로토닌, 테스토스테론, 에스트로겐, 옥시토신 등 생물학적 시스템을 바탕으로 응답자의 성격특성을 설명합니다. 특히 MBTI처럼 복잡하지 않고 딱 4가지 유형으로 성격을 구분하기 때문에 쉽고 간편하게 현업에서 활용할 수 있다는 장점이 있습니다. 4가지 유형은 다음과 같습니다. 첫째는 개척자 즉, pioneer입니다. 개척자는 새로운 상상을 하는 것을 좋아하고 위험을 기꺼이 감수하며 직감의 힘을 믿습니다. 과감하게 큰 그림을 그리는 걸 선호합니다. 두 번째 스타일은 수호자, 즉 guardian입니다. 말 그대로 안정을 중시하고 팀의 질서를 수호하는데 큰 관심을 가집니다. 매우 실용적인 성향을 갖고 있으며 위험을 감수하는 건 싫어합니다. 조종자, 즉 driver는 성과 목표를 향해 강하게 밀어붙이는 사람입니다.상황을 흑과 백 하나로 규정하고 논리와 데이터로 문제에 정면 돌파하는 저돌적인 성향입니다. 마지막으로 통합자, 즉 integrator는 인간관계를 중시하고 팀의 단합을 도모합니다. 매우 외교적이고 상대에 공감을 잘 하며 의견 일치를 이루는데 중점을 둡니다. 요약하면, 새로운 아이디어와 새로운 시도를 자주 하는 개척자, 저돌적으로 목표 달성에 집중하는 조종자, 시스템과 프로세스를 철저히 지키려고 하는 수호자, 조직원간 화합과 협력을 중시하는 통합자 등 4가지 유형으로 사람을 구분할 수 있다는 것입니다. 대부분 사람들은 이 4가지 유형 가운데 하나, 혹은 두 가지 특징을 ???있다는군요. 이 같은 성격유형들은 채용 승진 팀워크 강화 등과 관련된 의사결정에 도움을 줍니다. HBR은 실제 자신의 성격유형을 파악한 이후 이를 실제 업무에 활용해 생산성을 높이고 갈등을 줄인 다양한 사례들을 제시하고 있습니다. 그 중 몇 가지를 살펴보도록 하겠습니다. 애덤 맬러뮤트 메리엇 최고고객경험책임자의 경우 성격유형 프로필을 고려해 팀원들을 업무에 배치해 큰 효과를 본 경험이 있습니다. 예를 들면 학습 콘텐츠와 콘텐츠 전달 방식을 디자인하고 개발하는 그룹의 직원들을 살펴보니 대부분이 수호자와 조종자 성향이 강했다고 합니다. 그래서 개척자 스타일의 직원을 1명 투입해서 새로운 아이디어를 공급하도록 유도했다고 합니다. 또 학습 프로그램과 전달 프로그램을 체계화하고 통합하는 그룹에는 꼼꼼함을 요하고 협업이 중요하다는 업무성격을 감안해 수호자와 통합자를 투입하기도 했습니다. 엘리자베스 브라이언트 사우스웨스트항공대 부학장의 경우는 상대방의 성격유형을 파악함으로써 조직 내 업무 효율성을 높이는 경험을 한 경우입니다. 그녀의 상사는 조종자 스타일이었는데요, 그래서 그녀는 상사에게 보고할 때 “현재 여기까지 왔고 앞으로 이렇게 진행할 예정”이라는 식으로 구체적으로 달성도를 중심으로 보고를 해서 상사의 지원을 손쉽게 받을 수 있었다는군요. 그레그 킬리 아메리칸 익스프레스 부사장은 성격유형 검사를 통해 본인의 업무만족도를 높인 케이스입니다. 킬리 부사장의 경우 본인이 조종자 스타일이라고 100% 확신했지만 오히려 본인이 개척자 성향이 강하다는 것을 알게 됐습니다. 자신의 성향을 파악한 킬리 부사장은 자신의 부하직원과 상사들에게 이 사실을 공유하고 자신의 업무 중 조종자적 측면이 필요한 업무를 줄이고 개척자적 성향이 필요한 신제품 개발과 전략 분야에 더 많은 시간을 할애합니다. 이로써 본인의 직무만족도도 비약적으로 높일 수 있었죠. 그는 이후 동료나 협력사 직원들에게 자신을 소개할 때나 업무 협의를 할때 “제가 생각하고 행동하는 스타일은 개척자 스타일입니다”라고 분명히 밝힌다고 합니다. 그리고 실제 이 방법이 다른 사람들과 함께 일하는데 크게 도움이 된다고 합니다. 흥미로운 점은 성격검사를 통해 본인의 성향을 파악했다고 해도의도적으로 ‘모드 전환’이 가능하다는 점입니다. 켈르그의 부회장 겸 사업개발 및 최고법률책임자인 개리 필닉은 회사 내부에서 의사결정을 할 때 이를 잘 활용합니다. 필닉 부회장에 따르면 그와 그의 부서원들은 회의를 진행할 때 ‘개척자 모드’로 토론을 시작하다 결정이 필요한 대목에 이르면 ‘조종자 모드’로 바꿔서 결론을 낸다고 합니다. 성격유형은 조직 구성원 각자에 맞는 최적의 업무 배치뿐만 아니라 전체적인 팀 구성과 관련해서도 큰 도움을 줄 수 있습니다. 한 예를 들어보죠. 수십만 년 전 아프리카에서 새 정착지를 찾아 떠도는 한 무리의 사람들이 있다고 가정해 봅시다. 이들이 어느날 버섯 군락을 발견합니다. 이 때 일행 모두가 개척자 스타일이라면 어떤 일이 벌어질까요. 다같이 버섯을 먼저 맛보려고 하겠죠. 만일 이 버섯이 독버섯이라면 아마 이 부족은 몰살을 당했을 것입니다. 그러나 인간이 오랜 기간 멸종하지 않고 진화를 거듭한 이유는 여러 유형의 사람들이 서로 다른 대안을 제시해서 실행했기 때문입니다. 예를 들어 버섯 앞에서 수호자들은 “먹으면 안돼. 우리가 해온 방식이 아니야”라면서 조심성 있는 태도를 보이겠죠. 조종자들은 “동물에게 먹여보고 어떻게 되는지 실험해 보자”라고 할 것입니다. 통합자들은 “이 버섯에 대해 우리가 아는 정보를 모아보자”라고 할 것입니다. 우리 인간은 서로 다른 방식으로 생각하도록 진화했기 때문에 집단에는 여러 유형의 사람이 함께 어울려 지내야 발전을 도모할 수 있습니다. 상호보완적 사고 스타일의 사람들이 팀을 이뤄야 시너지가 나타납니다. 안타깝게도 오늘날 조직에서 말하는 다양성에는 인종이나 성별 다양성은 있지만 사고방식의 다양성은 없습니다. 여러분들도 이 성격유형 테스트를 활용해 팀 내 다양성 확보를 고민해 보시기 바랍니다. 감사합니다. 인사조직 영상 2017. 3월호
완행적 접근을 통한 혁신의 이점 우리의 경험에 따르면, 혁신을 추구하는 매니저들은 규모가 큰 프로세스(새로운 제품 혹은 비즈니스 모델 개발의 경우)나, 개발 속도가 빠른 프로세스(해커톤hackatons, 빠른 프로토타이핑rapid prototyping, 혹은 이머징플랫폼emerging platform)를 설계하려고 노력하는 경향이 있다. 두 접근법 모두 큰 보상이 따르기 때문에 그 자체로 틀린 방법이라고 할 수는 없다. 하지만 이 두 가지 외에 다른 방법도 있다. 규모는 작지만 보다 점진적으로 혁신하는 것이다. 혁신 디지털 2017. 7. 12.
위대한 CEO 선정의 비밀 안녕하세요, 김현진입니다. 오늘은 ‘CEO를 잘 뽑는 법’에 대한 이야기를 할까 합니다. ‘수장을 잘 뽑아야 회사가 잘 된다’은 두 번 설명하면 입 아플, 절대 명제겠죠. 그런데 수장을 잘 뽑는 것 만큼 또 어려운 일도 없습니다. 오늘은 CEO및 이사회 멘토링의 대가로 여러 기업의 CEO선입에 관여해왔던 램 차란이 하버드비즈니스리뷰에 기고한 ‘위대한 CEO선정의 비밀’을 함께 살펴볼까 합니다. 도대체 어떤 이사회는 탁월한 혜안으로 CEO를 잘 인선하고, 또 어떤 이사회는 ‘좋은 CEO’를 뽑는데 매번 실패하는 걸까요. 결론부터 말씀드리면, CEO기용을 잘하는 이사들의 행동은 네 가지 측면에서 차이점을 갖습니다. 첫째, 이들은 그 직책을 맡는 후임이 갖춰야 할 핵심자질을 명확히 하기 위해 공을 들입니다. 둘째, 최고의 후보를 데려올 수만 있다면 그 사람의 배경에 연연해하지 않습니다. 셋째, 이들은 어떤 후보가 최고 적임자인지 알아보기 위해 깊이 파고듭니다. 넷째, 선발된 후보의 결점까지 충분히 감안합니다. 좋은 CEO를 고를 줄 아는 이사회 멤버들이 어떻게 자신들의 판단을 확인하고, 어떤 과정을 거쳐 CEO를 최종 선발하는지 그 과정을 한 번 살펴보겠습니다. 제대로 된 CEO를 뽑는데 필요한 첫 번째 조언은 ‘피벗’, 즉 중심축을 찾으라는 것입니다. 이사회는 항상 가시적인 CEO후보군을 마련해 둬야 합니다. 급작스럽게 후임자가 필요한 상황이 올 경우를 대비해 소위 ‘봉투속 이름’이라 부를만한 유력후보군을 정해둬야 합니다. 그런데 효율적인 이사회는 정작 후임 CEO를 발표할 순간이 임박하면 이 후보 목록을 일단 제쳐둡니다. 그 대신 현재 CEO의 자격 요건과 미래 CEO의 자격 요건을 파악하는 작업을 시작해 회사에 필요한 CEO의 핵심 역량을 찾아내는데 집중합니다. 이들이 찾으려고 하는 역량은 장황한 리스트에 담겨 있지 않습니다. 오히려 이들은 성공을 위해 절실한 두 세 가지로 압축해 찾아내려 애씁니다. CEO선택에 탁월한 이사진은 이 피벗을 알아내기까지 상당히 공을 들입니다. 회사의 당면과제를 파악하고 외부 환경조건의 변화추이를 제대로 이해하기 위해 분석 보고서를 읽고 내부 인사와 소통하고, 외부 전문가와 상담합니다. IBM이사회의 일원이었던 토머스 머피와 제임스 버크의 사례로 ‘피벗’을 찾는 방법을 설명드리겠습니다. 머피는 캐피털시티즈와 ABC, 버크는 존슨앤드존슨에서 각각 CEO를 맡은 바 있습니다. IBM이 몰락의 위기에 놓였던 1990년대, 영업 현장을 돌아다니며 이들은 IBM의 문제가 기술적이기보다는 사업적 문제에 가깝다는 확신을 얻었습니다. 두 사람은 IT업계 근무 경험이 당시 IBM을 이끌 리더가 갖춰야 할 가장 중요한 자질은 아니라고 판단했고 IT업계 밖에서도 적임자를 물색했습니다. 기술 관련 업계 내에서 인재를 찾을 것이라는 세간의 예상과 달리 IMB이사회는 예상 밖의 인물을 찾았습니다. 이사회가 염두에 둔 피벗은 검증된 사업적 통찰력, 고객중심적 시각, 대기업의 결단력과 책임성을 강화할 수 있는 능력을 갖추는 것이었고 이 피벗에 입각해 CEO를 인선하려 애쓴 것입니다. 이러한 노력 끝에 맨 처음 IBM의 수장 제의를 받은 인물은 GE의 전설적인 CEO잭 웰치였습니다. 그러나 웰치는 이들의 제의를 거절했습니다. 머피와 버크는 세 번째로 찾아간 루 거스너로부터 긍정적인 답변을 얻는데 성공했습니다. 거스너는 10년 간 아메리칸익스프레스의 성장에 크게 기여한 마케팅의 귀재로 RJR나비스코의 CEO로 재직 중이었습니다. 거스너는 IBM의 CEO로 임명된 지 몇 주 지나지 않아 바로 문제점을 진단해냈습니다. 메인프레임 사업은 아직 죽지 않은 상태라 기업을 해체할 필요는 없어보였고, 고객에게 다양한 제품들을 하나의 통일된 창구에서 제공하는 능력은 오히려 대단한 강점으로 꼽을 만했습니다. 그는 IBM이 하드웨어에서 소프트웨어 서비스 분야로 사업 방향을 전환해 경쟁사 제품과 호환되는 제품을 내놓고, 사내 관료 체계를 축소해 실행력을 강화해야 할 필요성을 간파해 냈습니다. 그의 발 빠른 대처 덕분에 취임 원년인1993년부터 당장 현금흐름이 달라졌습니다. 3년도 되지 않아 주가는 두 배로 뛰었고, IBM은 다시 한번 세계 IT업계의 일인자로 올라섰습니다. 제대로 된 CEO를 뽑는데 필요한 두 번째 조언은 ‘늘 열린 마음을 유지하라’는 것입니다. 노련한 이사들은 피벗에 맞는 최종 후보 리스트를 작성할 때 원점에서 시작합니다. 오랫동안 편애해온 후보에 연연하지 않고, 열린 마음으로 적임자를 찾는다는 뜻입니다. 이사회 멤버들은 시간을 두고 사내 리더들을 차근차근 파악해 나가기도 합니다. 중역회의실에서 그들의 발표 모습을 관찰하고 술자리나 식사자리를 마련해 대화를 해봅니다. 현장 방문에 동행해 이들이 직원들과 어떤 식으로 일하는지 알아보기도 합니다. 또 후보 개인의 유명세나 후보가 소속된 유수기업의 후광에 과도하게 영향을 받지 않으려고 노력합니다. 때로는 현직 CEO의 직속부하만이 리더로 적합하다고 생각하는 이들도 있습니다. 하지만 CEO감을 잘 고르는 이사진은 시각을 넓혀 CEO보다 몇 직급 아래에 있는 리더들도 고려 대상에 넣습니다. 세 번째 조언은 적임자를 찾으라는 것입니다. CEO인선을 잘하는 이사들은 각 후보와 피벗을 맞춰보는 작업을 심도 있게 진행합니다. ‘최고의 리더’가 아닌 ‘최고의 적임자’가 누구인지 찾아내기 위해 각 후보의 면면을 정확히 분석하는 것입니다. 이를 위해 이사진 모두가 CEO선임에 불만이 없도록 후보들에 대한 인터뷰를 면밀히 진행하고 평판 조회를 실시합니다. 훌륭한 이사는 특히 ?理洋楊?대신 직접 평판조회를 합니다. 사람들은 헤드헌터보다 기업 이사진과 얘기할 때 더 솔직한 평가를 할 수 있기 때문입니다. 헤드헌터는 자신의 한 발언을 기록해뒀다가 나중에 자신의 평판조회에 참고할지도 모른다는 우려 때문에 많은 사람들이 헤드헌터에게는 솔직한 진심을 털어놓지 않는다는 사실을 염두에 둔 전략입니다. 또 하나의 조언은 결점을 보완할 방법을 준비해두라는 것입니다. 모든 CEO는 약점을 지니고 있고 후보 검증과정에서 이러한 흠이 표면화되기 마련입니다. CEO선임에 능한 이사들은 결정을 내릴 때 후보의 결점을 받아들입니다. 예컨대 전략, 기획, 재무 담당 출신인 CEO는 대개 대인관계 기술에 약하고, 디지털 기술전문가인 리더들은 재무지식이 부족할 수 있습니다. 이러한 단점을 감안하고도 피벗에 정확히 맞는 인재라면 영입 대상에서 제외시키지 않는 것입니다. 그리고 피벗에는 충분히 부합하지만 결점도 너무 뚜렷하다면 결점을 보완하는 방법을 강구해볼 수 있습니다. 2009년 자동차부품기업인 델파이는 새로운 투자자집단에 속하게 된 헤지펀드 대표들이 월스트리트와 잘 소통하지 못하는 CEO를 해고해달라고 요청하자 이를 제고해달라고 설득합니다. 당시 CEO의 역량이 피벗에는 잘 맞았기 때문입니다. 대신 실력 있는 재무담당최고책임자를 고용해 콤비를 이루게 함으로서 놀라운 재무 성과를 거둘 수 있었습니다. 마지막 조언은 ‘인재를 잘 뽑는 이사를 찾으라’는 것입니다. CEO인선작업에서 주도적인 역할을 담당할 이사들을 선정하는 일은 CEO자체를 뽑는 것 만큼이나 중요합니다. 인선작업에도 비즈니스 통찰과 뚜렷한 가치관, 실무적 경험 등 ‘3박자’를 갖춘 리더가 필요합니다. 결과적으로 어떤 CEO인선 작업도 위험을 수반하지 않을 수는 없습니다. 하지만 특정 후보를 편애하지 않고 피벗에 집중하며, 개별후보의 강점과 약점을 동시에 고려한다면 인선 과정을 주도하는 이들이 흔히 빠지는 함정을 피할 수 있을 것입니다. 감사합니다. 인사조직 영상 2016. 12월호
만나기만 하면 싸우는 우리 팀원, 그 해결책은? 안녕하세요, 장윤정입니다. 여러분의 팀원들은 서로 ‘궁합’이 잘 맞는 편인가요? 사실 모든 팀에는 각기 다른 유형의 사람들이 섞여 있습니다. 그런데 관리자들은 종종 팀 구성원들이 서로 얼마나 다른 지를 제대로 파악하지 못하고, 이들의 차이와 갈등을 방치하곤 합니다. 그에 따른 대가는 결코 작지 않죠. 누군가 좋은 아이디어를 내더라도 제대로 반영되지 않거나, 실행이 이뤄지지 못합니다. 결국 실적은 꼬꾸라지게 되죠. 컨설팅사 딜로이트는 이 같은 문제점을 해결하기 위해 고안한 ‘비즈니스 케미스트리’ 시스템을 하버드비즈니스리뷰에 소개했습니다. 비즈니스 케미스트리는 각기 다른 업무 스타일을 이해하고 그에 따른 전략을 세우게끔 도와주는 시스템입니다. 딜로이트는 이 시스템을 만들기 위해 미국의 유명 생물인류학자인 럿거스대 헬렌 피셔 박사의 연구 결과를 참고해서 대규모 설문조사를 통해 실시했습니다. 또 프린스턴대 분자생물학과 리 실버 교수의 협조를 얻어 숨은 패턴을 분석, 4개 업무스타일을 수학적으로 도출했습니다. 그렇다면 그 4가지 스타일부터 살펴볼까요? 누구에게나 다음과 같은 네 가지 업무 스타일이 기본적으로 존재하지만, 개인별 행동방식과 사고방식을 보면 4가지 유형 가운데 하나, 혹은 두 개 정도의 특징이 두드러지게 나타난다고 합니다. 일단 ‘개척자’ 스타일은 가능성을 중시하며 새로운 아이디어를 제시할 때 힘이 나는 스타일입니다. 개척자는 위험을 기꺼이 감수하며, 큰 그림을 파악하는데 주안점을 둡니다. 반면 ‘No’라는 말은 싫어하고, 규칙을 따르는 것도 그다지 좋아하지 않습니다. 반면 ‘수호자’ 스타일은 안정을 중요시하며 팀의 질서를 유지하고 엄격함을 발휘하는 역할을 합니다. 수호자는 체계적이고 현실적인 성향이며 계획을 세워서 업무를 추진해야 편안함을 느낍니다. 대신 위험을 감수하거나, 모호한 것, 불확실한 것 등을 모두 싫어합니다. 또 성과를 위해 강하게 밀어붙이는 ‘조종자’ 스타일은 팀에 강한 추진력을 불어넣는 스타일입니다. 성과를 내고 경쟁에서 이기는 것을 가장 중시하며, 문제를 해결할 때는 논리와 테이터를 무기로 정면 돌파합니다. 저돌적인 불도저 스타일이죠. 반면 ‘통합자’ 스타일은 인간관계를 중요시하고, 팀의 단합을 도모합니다. 통합자에게는 원활한 관계와 팀에 대한 책임이 무엇보다도 중요합니다. 사내 정치 싸움은 극도로 싫어하구요, 갈등 상황도 참기 어려워합니다. 이론적으로는 이렇게 다른 스타일들이 모여 팀을 꾸렸을 때 창의력과 혁신성이 높아지고, 더 나은 의사결정을 할 수 있습니다. 하지만 현실은 다릅니다. 심한 갈등이 생기다가 결국 조직이 와해되어 버리기도 하죠. 예컨대 통합자는 갈등으로 비춰질만한 모든 것을 싫어하는 반면, 조종자는 오?湯?논쟁을 반기기 때문에 서로 자주 싸울 수 있습니다. 그렇다면 과연 소통의 실마리를 어떻게 찾아야할까요? 리더와 팀원 모두 네 가지 서로 다른 스타일이 존재하며, 모두 각자의 방식으로 조직의 가치 창출에 기여한다는 점을 이해하는 게 무엇보다 중요합니다. 사람이 나빠서가 아니라, 스타일이 달라 갈등이 생긴다는 것을 이해하고, 서로의 장점을 활용하고 소통해야 조직의 성과가 개선된다는 점을 이해해야 한다는 것입니다. 실제로 딜로이트가 연구한 한 팀의 경우, 구성원들의 의견조율에 애를 먹고 있었습니다. 저마다 계속 리더를 찾아와 다른 팀원에 대한 불만을 토로하니 리더도 힘이 들 수밖에 없었죠. 딜로이트는 이들과 함께 이야기를 나누며 팀원들이 가지고 있는 강점을 강조했습니다. 그리고 서로의 다양한 스타일을 수용하고 각자의 강점을 최대한 이끌어내기 위한 브레인스토밍 시간을 가졌습니다. 그로부터 한 달 후 변화를 묻자, 팀원들은 서로를 더 이해하게 됐고 무엇보다 ‘공동의 목표의식이 커졌다’는 답을 했고, 실제 팀의 성과도 개선됐다고 합니다. 사실 갈등이 생기지 않게 사전에 각기 다른 팀원들을 잘 관리한다면 더욱 효과적이겠죠. 아티클은 그를 위한 3가지 요령도 소개합니다. 우선, 극과 극을 가까이 두는 게 첫 번째 솔루션입니다. 물론 정반대 스타일이 만나면 극한 대립을 할 확률이 높습니다. 하지만 서로 다른 스타일을 인정하고, 서로 소통이 제대로 이뤄지기 시작하면, 그 어떤 조합보다 상극끼리의 조합이 훨씬 강한 성과 창출의 원천이 된다고 합니다. 예컨대 개척자와 수호자가 한 팀이 되면 개척자는 수호자의 꼼꼼함 덕분에 곤란한 상황을 겪지 않을 수 있게 되고 더 철저히 준비하며 성과를 개선할 수 있게 됩니다. 또 수호자는 개척자의 즉흥적인 접근법 덕분에 위험이 높은 아이디어도 실행해볼 수 있을 것입니다. 비틀스의 존 레넌과 폴 매카트니, 애플의 스티브 잡스와 워즈니악의 경우를 보면, 상극인 사람이 함께 일을 할 때 효과적으로 갈등만 극복한다면 큰 시너지가 나온다는 것을 알 수 있습니다. 또 수단과 방법을 가리지 않고 목표 달성에 집착하는 조종자의 경우, 그 상극인 통합자와 팀을 이루면 조직 내 갈등을 줄이면서도 성과를 창출할 수 있는 방법을 찾을 수 있을 것입니다. 두 번째 요령은 소수자의 관점에 힘을 실어주는 것입니다. 예를 들어 대부분 조직원들이 개척자 성향인데 딱 한 명의 수호자만 있다면 어떻게 될까요? 아마도 수호자는 조직 내에서 왕따가 될 확률이 높을 겁니다. 그런데 이렇게 소수자를 따돌리기 시작하면 조직이 위험해집니다. 유사한 스타일의 팀원이 많은 경우 초기 특정인의 주장이 폭포처럼 순식간에 전체 팀의 의견으로 확정되는 소위 ‘폭포효과’가 자주 발생하기 때문입니다. 상식적으로 말이 안 되는 주장이 채택되는 조직을 연구해보면 대부분 폭포효과가 작용한 것입니다. 따라서 이런 부작용을 막으려면 소수의 비주류 팀원에게 힘을 실어줘야 합니다. 그렇다면 어떻게 해야 소수의 의견에 힘을 실어줄 수 있을까요? 이 부분 역시 유형별로 다르게 접근해야 합니다. 수호자의 경우에는 회의 이전에 준비할 수 있는 시간과 세부정보를 알려주면서 자신의 생각을 공유하게끔 유도할 수 있습니다. 또는 발언기회를 보장하는 것도 방법입니다. 개척자에게는 이들이 자유롭게 아이디어를 확장할 수 있도록 화이트보드와 마커를 준비해줘 보라고 조언하는 게 좋습니다. 통합자의 경우, 먼저 돈독한 관계를 만들어본 뒤 이들의 생각을 알아봐야 합니다. 조종자들을 위해서는 이들이 흥미를 잃지 않고 계속 논의에 참여하도록 실험이나 경쟁요소를 끼워 넣는 방법이 좋습니다. 이런 스타일별 전략 외에 일반적인 전략도 있습니다. 팀 회의 전에 각자 브레인스토밍을 한 뒤 발표를 하는 방법, 팀원들에게 다른 입장에 서서 의견을 밝혀보도록 하는 방법 등이죠. 예컨대 수호자인 팀원이 조종자의 관점이라면 어떠할지를 발표해보는 것이죠. 마지막 솔루션은 예민하고 내향적인 팀원에게 관심을 기울이는 것입니다. 아주 예민하고 내향적인 누군가가 ‘폭포효과’가 강한 곳에 속해있다면 그 사람은 완전히 고립될 수도 있습니다. 실제로 수호자는 속내를 잘 드러내지 않고 팀원들과의 대립을 꺼리는 편입니다. 과묵한 통합자도 마찬가지로 가급적 대립을 피하며 의견을 일치를 중시하는 편입니다. 결국 이런 스타일 때문에 수호자와 통합자들은 다른 유형의 사람들보다 스트레스도 더 많이 받습니다. 실제로 2만3000명 이상의 직장인을 대상으로 실시한 조사에서 수호자와 통합자는 개척자와 조종자보다 스트레스를 더 많이 받았습니다. 누군가는 이렇게 생각할 수도 있습니다. “왜 예민하고 내향적인 사람들에게 일일이 신경을 써야하죠? 알아서 스트레스를 관리하고, 자기의견 정도는 말할 줄 알아야 하지 않나요?” 하지만 내향적이거나 예민한 성향의 사람들에게서만 나타나는 강점들이 분명히 존재하고 이는 조직에 큰 힘이 됩니다. 이들은 오류를 걸러내는 데 뛰어나며, 남들이 싫어하는 업무도 훌륭하게 해냅니다. 따라서 이들에게는 스트레스를 적정선에서 관리할 수 있도록 좀더 조용한 환경을 제공하거나, 혼자 일할 수 있는 시간을 주는 게 좋습니다. 조직에는 개척자, 조종자, 통합자, 수호자 등 4가지 다른 유형의 사람들이 있다는 사실을 조직원들이 공유하는 것만으로도 협력 수준을 높일 수 있다고 합니다. 이 동영상과 함께 제공되는 원본 아티클을 토대로 나와 팀원들의 성향이 무엇인지 파악해보시기를 권해드립니다. 다름을 인정하는 순간, 갈등은 줄어들고 성과 창출 가능성은 높아집니다. 감사합니다. 인사조직 & 재무회계 영상 2017. 3월호
LIFE’S WORK - 앨런 앨다 배우 TV드라마 <매시M*A*S*H[1]>의 호크아이 피어스 역으로 가장 잘 알려진 앨런 앨다는 감독이자, 시나리오와 책을 쓰는 작가이며, 사이언스 쇼 호스트이기도 하다. 커뮤니케이션 능력을 향상시키는 기술을 가르치는 기관 두 곳을 설립하기도 한 그가 최근 이와 관련한 저서를 출판했다. 자기계발 & 전략 매거진 2017. 7-8월(합본호)
데이터 시대의 교양 인문학을 전공하는 대학생이라면 꼭 받는 질문이 있다. 워낙 많은 사람에게 자주 듣는 말이라 학위증에 인쇄해야 할 정도다. 친구, 진로상담사, 가족의 그 단골 질문은 바로 “졸업하면 뭐 할 거야?” 사실 이 말은 “인문학이 무슨 쓸모가 있어?”를 의미한다고 보아도 무방하다. 자기계발 & 데이터 사이언스 매거진 2017. 7-8월(합본호)
미심쩍은 지시를 따를 것인가, 소신을 밝힐 것인가? 문 씨는 암스테르담에 본사를 두고 있는 기술보안회사 잔테크Zantech의 서울지사 매니저였다.(수전의 아버지가 그에게 전화하라고 말했다. 아버지는 한국계 혼혈이다.) 잔테크에서 여름 인턴십을 막 시작한 수전은 서울에서 문 씨의 팀과 함께 일하기로 돼 있었지만 비자에 문제가 생겼고, 인턴 프로그램의 책임자인 엠마 피세르Emma Visser는 샌프란시스코에서 먼저 일을 시작할 것을 제안했다. 운영관리 & 인사조직 매거진 2017. 7-8월(합본호)
격려의 과학 에리카 갤로스 알리오토Erica Galos Alioto는 온라인 리뷰 서비스 회사인 옐프Yelp의 뉴욕사무소에서 스스로 행운의 LDOM 바지라 부르는 반짝이는 황금색 바지를 입고 650명의 영업사원 앞에 섰다. LDOM은 옐프에서 ‘매월 마지막 날Last Day Of the Month’을 지칭하는 약자다. 또한, 지역 영업담당 부사장인 알리오토에게는 회계부서가 월간 실적을 마감하기 전 영업사원들이 각자 잠재고객 70명에게 판촉전화를 걸어 거래를 마감하도록 동기부여하는 연설을 의미한다. 운영관리 & 자기계발 매거진 2017. 7-8월(합본호)
“과거를 보호하려고 애쓰지 마세요” 버지니아 ‘지니’ 로메티Virginia ‘Ginni’ Rometty는 2012년 초 IBM의 CEO로 취임하며 전임자의 전략을 그대로 이어받았다. 차질없이 사업을 진행해야 한다는 막연한 의무감에서였다. 10년간 CEO로 자리를 지켰던 샘 팔미사노Sam Palmisano는 2010년 당시 “IBM의 주당 이익이 5년 내에 두 배로 오를 것”이라고 공언했다. 하지만 로메티는 신임 CEO로 2년차를 넘기면서 팔미사노의 목표를 달성하려는 것이 정작 IBM의 쇄신을 가로막는 장애물이라고 판단했다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 7-8월(합본호)
트럼프 시대의 세계화 도널드 트럼트 취임 일주일 후 경제지 이코노미스트는 ‘글로벌 기업의 후퇴’라는 제목의 표지기사에서 무역전쟁의 위험성에 대해 다뤘다. 이코노미스트는 “지난 30여 년에 걸쳐 가장 원대했던 기업 모델이 심각한 위기 처했다··· 규모의 경제와··· 아비트리지arbitrage의 이점이 사라지고 있다”고 평가했다. 아비트리지는 동일 상품의 가격이 시장에 따라 다른 경우 저렴한 가격의 시장에서 구입하는 전략을 말한다. GE의 회장이자 CEO인 제프리 이멜트는 GE가 선택한 ‘급격한 방향 선회’, 즉 세계화에서 현지집중으로의 변화에 대해 설명했다. 전략 & 운영관리 매거진 2017. 7-8월(합본호)
기후변화에 대처하기: 미 해군의 교훈 미국 해군은 기후변화의 최전선에서 작전을 수행한다. 이들은 모든 대륙과 대양에서 수십조 달러규모의 자산을 운용하고 있다. 함선, 잠수함, 항공기, 해군기지와 이 모든 것을 연결해 주는 기술 등 해군의 자산들은 설계하고 만드는 데 여러 해가 걸리고, 이후 수십 년 동안 사용된다. 즉 해군은 자신들이 향후 10, 20, 30년간 어떤 작전들을 수행해야 하는지, 또 이런 작전들을 수행하는 데 어떤 자산과 인프라가 필요한지 이해해야 한다. 즉, 해군은 미래시점에서 존재할 세계에 대해 계획을 세워야 한다는 것이다. 전략 & 운영관리 매거진 2017. 7-8월(합본호)
제품을 플랫폼으로 변신시키는 방법 현재 세계 시가총액 상위 10대 기업에 속하는 애플, 알파벳, 아마존, 페이스북, 마이크로소프트에서는 다자간 상호작용과 거래를 촉진하는 다면플랫폼multisided platforms·MSP이 기업 가치의 큰 부분을 창출하고 있다. 같은 산업 분야에서 제품과 서비스를 제공하는 기업보다 MSP의 가치가 더 큰 경우도 많다. 일례로 에어비앤비의 시가총액은 세계 최대 규모의 호텔 체인 메리엇을 추월했다. 전략 & 혁신 매거진 2017. 7-8월(합본호)
최고의 혁신 수익률 내려면? 신기술을 개발할 때 기업들은 시장이 어떻게 반응할지 알 수 없다. 그렇지만 특정 기술의 미래는 생각처럼 예측이 아주 불가능한 것은 아니다. 나는 기술기업들이 혁신전략을 짜거나 다듬는 것을 도와줄 때 다음 번 획기적인 진전이 어디서 나올 것인지, 또는 나와야 하는지 예상하는 것을 돕는 훈련으로 시작한다. 이 훈련의 핵심은 유저들의 니즈를 충족시키는 기술 발전의 핵심요소를 찾는 것이다. 컴퓨터의 ‘계산속도’를 예로 들 수 있다. 이를 통해 기업들은 돈과 시간을 어디에 집중해야 할지 통찰을 얻고 경쟁업체의 움직임과 외부의 위협을 예측할 수 있다. 전략 & 운영관리 매거진 2017. 7-8월(합본호)
CEO 연봉을 해부하다 매년 상장기업 대다수가 최고경영진의 연봉 패키지에 관한 보고서를 발간한다. 여기에는 기업의 보상위원회가 연봉을 결정하게 된 경위가 서술돼 있다. 모든 주주들은 위임장proxy statements에 포함된 연봉 패키지에 관한 보고서를 받아보고 찬반 투표를 한다. 법인이 등록된 국가가 어디인지에 따라 투표 결과는 권고에 그치거나 법적 구속력을 갖기도 한다. 운영관리 & 인사조직 매거진 2017. 7-8월(합본호)

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