[HBR]하버드비즈니스리뷰

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공감 마케팅은 의외로 별 효과가 없을 수 있다. 안녕하세요, 정언용입니다. 사람의 감정의 동물이고 또 공감의 동물, 즉 호모 엠파티쿠스입니다. 그래서 머리에 호소하는 마케팅에서 가슴에 호소하는 감정마케팅이 유행하고, 그 중에서도 공감마케팅이 많이 시도되고 있습니다. 우리나라에선 <초코파이 정(情)>, <모 보일러의 부모님 댁에 보일러 한 대 놔드려야겠어요>등이 많은 공감을 얻었던 사례들입니다. 그런데 고객과 공감대를 형성하려했던 마케팅 담당자일수록 고객에 대한 시장조사 자료를 무시하는 경향이 높다고 하네요. 영국 하툴라 교수 연구팀의 연구결과가 무척 흥미롭습니다. 고객과 공감하라고 요구를 받고 실제로 높은 수준의 공감을 한 마케터들은 고객도 자신처럼 생각할 거라 믿는 자기 본위의 편향이 더 강해진다는 것입니다. 고객과 공감하려는 노력이 오히려 고객에게서 더 멀어지는 역설적인 결과를 낳는다는 것인데요, 현업에 시사하는 바가 큰 연구 결과입니다. 하툴라 교수 연구팀은 특정 제품이나 서비스에 대해 마케팅 담당자들의 개인적 선호도를 조사했습니다. 연구진은 실험에 앞서서 일부 마케팅 담당자들로 하여금 미리 해당 제품이나 서비스의 구매자가 될 전형적인 고객을 묘사하고, 그 사람의 생각과 반응을 예상하게 하면서 고객에 공감하는 자세를 취하도록 요구했습니다. 모든 마케팅 담당자들은 고객의 욕구를 예측해달라고 요청을 받았고, 자신들의 공감 수준을 측정하는 조사에 참여했습니다. 결과가 흥미롭습니다. 공감수준이 높은 사람일수록 더욱더 자기중심적인 성향을 보였습니다. 즉 공감능력이 뛰어난 마케팅 담당자는 고객도 자신처럼 생각할 거라 믿는 경향이 높았다는 점입니다. 감정을 이입해서 고객의 입장에서 더 이해하려는 공감방식은 오히려 반대 효과를 가져오기 때문에 좀 더 신중하라고 경고하고 있습니다. 첫 번째 실험에서 마케팅 담당자들에게 신형 자동차 모델을 개발하고, 고객이 원하는 기능들을 선별해달라고 요청합니다. 두 번째 실험에선 명품시계 브랜드인 롤렉스의 새로운 광고 캠페인을 결정해달라고 했습니다. 세 번째 실험에서는 카페의 샌드위치 가격 책정에 대해 요청을 합니다. 그런데 재미있게도 실험 전에 미리 마케팅 담당자들에게 고객 입장에서 공감해달라고 부탁을 한 경우에 부탁하지 않은 경우에 비해서 고객의 욕구에 대한 예측이 담당자의 개인적 선호도와 더 비슷하게 나타나게 됩니다. 또 마케팅 담당자들이 완전히 다른 부류, 즉 샌드위치 실험에서 고객은 학생들인데, 마케터들에게 학생이라고 생각해보라고 요구했지만 여전히 학생들이 자신의 개인적 선호와 유사한 선호도를 가질 것이라고 생각했다는 얘기입니다. 재미있는 점은 공감 능력이 있는 매니저일수록 ‘개인적인 선호도 = 일반 소비자들의 선호도’라 착각을 한다는 점입니다. 왜 이런 현상이 벌어질까요? 마케팅 담당자들은 마케팅 매니저로 전문가적 정체성과 소비자로 개인적 정체성이 있습니다. 이들 연구진 고객들은 공감하려고 시도하면 마케팅 담당자 자신이 가진 소비자 정체성이 활성화되고 따라서 개인적 소비 선호도가 작동이 된다고 합니다. 연구진들이 마케팅 담당자들에게 카페에서 샌드위치 구입하는 고객을 상상하라 요청하면, 피험자들은 머리 속으로 가게 문을 열고 들어가 진열대를 살펴보고 무슨 샌드위치를 살까 하는 자신의 모습을 상상하게 됩니다. 이런 생각은 강력한 힘을 발휘하면서 후속 행동결정에 영향을 미치게 됩니다. 즉 이 때 자기 위주로 생각하게 되는데 우리가 타인의 생각이나, 행동을 예측할 때 객관적 데이터를 쉽게 묵살하게 되는 것이지요 기존 연구들을 보면 고객 중심, 고객의 입장에서 생각해야 된다고 합니다. 고객과 공감할 수 있다면 그건 아주 훌륭한 마케팅이라고 생각합니다. 하지만 연구진들은 이 생각에 의문을 가졌고 실제로 연구를 진행해보니 감정을 이입해서 고객 입장에서 이해하려는 공감 방식에 문제가 있다는 것을 발견합니다. 오히려 역효과를 낳는다는 점입니다. 이 연구는 타인의 입장에서 생각할 때 오히려 자기중심적 판단이 강력하게 나타나는지를 증명하고 있습니다. 마케터들이 고객과 공감하려고 시도할수록 객관적 데이터를 무시하고, 자신의 취향만을 반영하려 한다는 점입니다. 문제극복 위한 해결책은 사람들이 자기중심적 편향이 있다는 것을 미리 인식하는 것입니다. 이 실험에서 마케팅 담당자들은 비디오게임 회사가 축구스타 호날두와 계약 체결 여부를 결정해달라고 요청했습니다. 마케터들은 이전 실험과 동일하게 상대방과 공감하려고 했더니 자기 중심적 선호도가 강해졌는데 미리 자기중심적 편향에 대해 설명을 들은 마케터들은 그런 성향이 누그러졌다고 합니다. 집단의 지혜를 이용하는 것입니다. 반대되거나 다양한 의견을 접하면서 자신을 다시 생각해보게 됩니다. 일부러 반대의견을 만드는 것. 투자의 귀재 버핏은 회의를 할 때 투자전략에 대해 완전히 다른 견해를 가진 사람들을 초청한다고 합니다. 일부러 반대의견을 만들어내는 것입니다. 이런 솔루션들은 자기중심적 편향을 극복하는 방법이 될 수 있습니다. 고객 입장에서 생각하는 공감 마케팅, 오히려 효과가 없다는 연구결과가 흥미롭습니다. 공감 마케팅이 유행인데 공감에 대해 다시 한 번 생각해보시는 기회가 되시길 바랍니다. 인공지능과 로봇이 인간을 대체할 수 있다고 하지만, 대체할 수 없는 것이 바로 감정의 영역입니다. 사랑, 공감, 감탄, 슬픔 등 사람의 감정을 만져주고, 공감할 수 있는 감성마케팅은 더 중요해질 전망입니다. 마케터 및 경영자 여러분들은 고객 마음에 따뜻한 보일러 놔드릴 수 있는 공감력을 잘 개발하시길 바랍니다. 마케팅 & 전략 영상 2015. 3월호
기민성을 수용하라 안녕하세요, 장재웅입니다. IT업계 종사자라면 애자일(Agile)이라는 단어가 아마 익숙할 겁니다. 애자일은 ‘날렵한’ 혹은 ‘기민한’이란 뜻의 형용사입니다. 통상 소프트웨어 개발 시 많이 활용되는 애자일 방식은 개발 대상을 작게 분할해 반복적으로 개발하고, 여기서 개발된 성과물에 하나씩 작은 기능을 추가해나가는 방식으로 추진됩니다. 이때 하나의 기능적인 팀 단위로 소프트웨어를 개발하지 않고 프로젝트와 관계된 각각의 팀 관계자들이 모두 참여해 신속하게 수정과 보완을 반복하므로 개발 기간을 크게 단축시킬 수 있습니다. 애자일 혁신은 2001년 제프 서덜랜드를 포함한 17명의 혁신적인 소프트웨어 개발자들에 의해 탄생했습니다. 기존의 위에서 아래로 내려오는 ‘폭포’ 방식 개발에 대한 반발이 탄생 배경입니다. 당시 이들은 애자일 혁신의 핵심을 요약해 ‘기민성 선언(The agile Manifesto)'을 발표했는데 그 내용을 요약하면 프로세스나 도구보다 사람이 우선이다, 과도한 문서화보다 시제품이 우선이다, 계획에 구속되기보다 변화에 대응하라, 경직된 계약보다 고객의 협력을 구하라 등으로 설명할 수 있습니다. 최근에는 이 애자일 방식이 기업 운영 전반에서 폭넓게 활용되고 있습니다. 특히 기업문화 개선에 효과적입니다. 최근 ‘스타트업 삼성’을 선언한 삼성전자 등 국내 기업들 역시 애자일 방식 도입을 위해 미국 실리콘밸리 기업들을 벤치마킹하고 있습니다. 직급체계를 단순화하고 회의는 물론 잔업과 특근을 줄이는 것에서부터 출발해 업무 방식 자체도 실리콘밸리식으로 변형해 업무 효율성을 높이는 시도들이 나타나고 있는 중입니다. 이렇듯 기민성에 초점을 둔 업무 혁신이 나타나고 있지만 여전히 우리는 한 가지 심각한 장애물을 경험하게 됩니다. 바로 경영진들이 기민성을 너무나도 잘 알고 있다고 믿는 착각이죠. HBR에는 최근 주목받고 있는 애자일 혁신 방식에 대한 글이 실렸습니다. 대럴 릭비 베인앤컴퍼니 파트너 등은 이 글에서 어떻게 기민성 혁신을 회사에 퍼뜨리는지 그 방법론을 설명합니다. 기민성을 회사에 잘 적용하기 위해서는 먼저 기민성이 효과적인 상황과 그렇지 않은 상황을 잘 구분할 줄 알아야 합니다. 기민성은 만병통치약이 아닙니다. 기민성 혁신은 풀어야 할 문제가 복잡하고, 초기에는 해답을 알 수 없으며, 제품의 요구사항이 변할 가능성이 매우 크고, 업무를 모듈화 할 수 있으며, 최종 사용자와의 긴밀한 협력이 가능할 때 효과적입니다. 전통적으로 소프트웨어 개발 분야에서 기민성 혁신이 일어난 이유도 소프트웨어 산업이 이 같은 특성을 잘 갖췄기 때문입니다. 그렇다면 기민성 기법을 조직에 적용시키는데 중요한 원칙들은 무엇일까요. 기민성 혁신은 열성적으로 참여하는 핵심그룹에 의해 좌우됩니다. 기민성 혁신의 핵심 원리 중 하나가 바로 ‘의욕적인 사람들을 중심으로 프로젝트를 구축하라. 그들이 필요로 하는 환경과 지원을 제공하고 그들이 과제를 완수할 수 있음을 믿어라’이기 때문입니다. 두 번째로 소규모로 시작해 소문이 퍼지게 해야 합니다. 영농장비회사로 유명한 존 디어가 기민성 도입의 성공사례입니다. 존 디어의 R&D그룹 EAM(Enterprise Advanced Marketing)유닛 책임자였던 제이슨 브랜틀리는 2004년 기민성 원리를 존 디어 전체에 확산시키고 싶어 했습니다. 이에 프로젝트 매니저인 조지 토움과 함께 매니저 두 명을 기민성 교육 클래스에 참가하도록 했습니다. 그러나 둘 중 소프트웨어 경험이 없었던 매니저에게는 이 교육이 별로 효과가 없었습니다. 토움은 소프트웨어 개발 경험이 없는 경우 기민성 교육이 효과가 없다는 것을 알게 됐고 소프트웨어 개발 경험이 없는 사람들과 일하는 방법을 아는 기민성 코치를 찾아내 R&D그룹 내 5개 센터의 팀 모두를 교육시켰습니다. 또 기민성의 원리 및 실행에 관한 자료를 작성해 전체 직원들과 공유하고 꾸준히 회사 전반에 이 전략이 퍼지도록 노력했습니다. 작게 시작해 시행착오를 겪으며 전략을 수정해 나가며 결국 전체 부서에 기민성 기법을 확대 적용시킨 조치였죠. 결국EAM유닛은 기민성 기법을 활용해 혁신 프로젝트 주기를 75% 이상 축소시켰습니다. ‘마스터’ 팀들이 각자의 특성에 맞는 방안을 실행하도록 허용하는 것도 좋은 방법입니다. 마스터팀은 기민성 혁신을 상황에 맞게 잘 실천할 수 있는 직원들로 구성된 팀을 말합니다. 대표적 예가 음악 스트리밍 업체 스포티파이입니다. 2006년 설립된 이 회사는 처음부터 기민성 기법을 활용했습니다. 이후 회사가 성장을 해 나가면서 기민성 기법이 고객 만족도를 높인다는 것을 모든 직원이 체험하게 됐습니다. 이후부터는 고위급 리더들이 특정 실행방식을 강제할 필요가 없게 됐습니다. 회사의 기민성 혁신팀인 70여개의 ‘스쿼드’에게 맡기기만 하면 자연스럽게 기민성 기법이 외부 환경에 변화에 맞게 잘 활용됐기 때문입니다. 하지만 무엇보다 중요한 것은 고위 경영진의 의지입니다. GE는 2015년 디지털 기능이 강화된 제품에 초점을 맞춰 ‘디지털 기업’으로 브랜드 이미지를 쇄신했으며 이런 변화의 일환으로 2만 명 이상의 소프트웨어 관련 인력으로 구성된 조직체인 ‘GE디지털’을 설립했습니다. 이 조직의 COO인 브래드 수랙은 기민성 전문가였죠. 그는 산업 인터넷 앱 개발 과정에서 수시로 개발자들과 미팅을 갖고 개방된 회의실에 설치한 보드에 누구나 볼 수 있도록 진척 상황을 도표로 표시했다. 그는 이같은 행동의 이유로 “기민성 기법을 통해 경영진이 일방적으로 하는 일에 대한 신비감을 제거하고 직원들로 하여금 경영진의 관심사를 공유할 수 있도록 하기 위해서”라고 설명했습니다. 하지만 기민성 기법이 항상 잘 시행되는 것은 아닙니다. 한 연구결과에 따르면 기민성 기법을 실천하는 사람들의 70% 이상이 팀과 전체 조직 간 갈등을 경험했다고 합니다. HBR은 이런 갈등을 해소하기 위한 방법을 소개하고 있습니다. 그 중 몇 가지만 소개하면 먼저, 즉각적인 조직의 변경보다 임무의 조정을 택하는 방법이 장벽을 무너뜨리는데 효율적입니다. 보통 경영자들은 기민성팀을 조직내에 신설할 경우 대규모 조직구조 변화가 필요하다고 착각합니다. 그러나 사실 기민성팀은 매트릭스 관리가 필요한 조직이기 때문에 조직의 형태보다는 서로 다른 분야의 구성원들의 임무의 조정이 중요합니다. 또 한 가지 결정에는 한명의 보스만을 지명하는 것이 좋습니다. 사람은 여러 명의 보스를 모실 수 있지만 의사결정은 그렇지 않습니다. 기민하려면 권한을 한명의 기획 책임자에게 부여해야 합니다. ‘명령이 아닌 질문으로 리드하라’ 역시 한 방법입니다. 조직원들에게 명령을 내리기보다 “어떤 방안을 추천하겠습니까?”, 혹은 “그것을 어떻게 테스트할 수 있을까요?”같은 질문으로 리드하는 것이 조직원들의 창의성을 높입니다. 기민성 혁신 방법론을 활용하는 기어이 늘고 있습니다. 타깃 같은 미국 유통업체들도 기민성 방법론을 조직운영 프로세스에 도입해서 성과를 내고 있다고 합니다. 기민성 방법론이 효과적인 상황인지 판단하고, 소규모로 시작해 소문이 퍼지도록 하며, 고위 경영진이 강한 의지를 가지는 것, 기민성 혁신으로 조직을 바꿀 수 있는 열쇠입니다. 감사합니다. 전략 & 재무회계 영상 2016. 5월호
이제 조직의 정서적 문화에 집중하라-2 안녕하세요, 김현진입니다. 기업의 정서적 문화 1편에서는 조직에서의 정서적 문화가 무엇이며 이것이 왜 중요한지에 대해 알아봤습니다. 이어 이번 시간에는 그렇다면 어떻게 정서적 문화를 조성할 수 있을지 그 방법을 짚어보도록 하겠습니다. HBR은 정서적 문화를 조성하기 위한 방법을 세 가지로 압축해 제시하고 있습니다. 그 첫번째는 조성하려는 정서, 즉 우리 조직에 유입시키고자 하는 바람직한 정서를 직원들이 아주 자연스럽게 체험할 수 있게 하라는 것입니다. 각박한 회사 생활 속에서도 좀 더 여유 있는 마인드를 가지게 하려면 명상시간을 마련하거나 명상앱을 각 직원들의 태블릿PC등에 설치해 간단히 심호흡을 하거나 휴식을 취할 수 있게 하는 방법을 생각할 수 있을 것입니다. ‘칭찬게시판’을 만들어 직원들이 다른 직원들에 대해 따뜻한 말을 남기게 할 수도 있습니다. 사소해보이지만 꾸준히 실천할 수 있는 이런 장치를 통해 정서적인 문화가 조직 곳곳에 스며들게 할 수 있다는 것이 첫 번째 솔루션입니다. 두 번째는 조직에서 키워내고 싶은 정서의 모델을 만들라는 것입니다. 사실 이것이 선행요소일수도 있습니다. 감정 전파 관련 연구들에 따르면 사람들은 다른 이들의 행동을 모방하고 그에 따라 뇌 기능이 변화하면서 타인의 감정에 이른바 ‘감염’되게 됩니다. 직원들이 활기찬 모습으로 미소를 띠며 사무실에 들어서는 조직과 무표정한 얼굴로 일과를 시작하는 조직은 분위기가 다를 것이고, 이것이 장기화되면 정서적 문화 자체가 달라질 수 있습니다. 서로 웃는 얼굴로 화답하면서 진심이 담긴 따뜻한 정서가 확산되는 원리입니다. 반대로 부정적인 감정 또한 들불처럼 삽시간에 번질 수 있습니다. 불만을 토로하는 동료 직원들의 얘기를 자주 듣다보면 나도 어느 순간 불만을 얘기할 것이고, 순식간에 불만의 문화로 형성될 수 있다는 뜻입니다. 어떤 조직은 직원들에게 특정 정서를 확산시키라고 분명하게 요구하기도 합니다. 예컨대 유비쿼티 저축은행은 ‘전염성 있는 열정으로 행복을 고취시키라. 스스로 즐거움을 만들어내고 그것을 주변사람에게 나눠줘라’고 요청합니다. 세 번째는 직원들이 실제로 조직이 원하는 정서를 느낄 때까지 느끼는 척이라도 하게 만들라는 것입니다. 사회학 분야의 연구에 따르면 각 개인은 남들로부터 환영과 인정을 받으려는 욕구가 있기에 다른 사람을 모방하며 그룹 전체의 감정 표현 기준에 따르려는 경향이 있습니다. 따라서 바람직한 문화를 유지하기 위해서는 때때로 실제로 직원들이 느끼는 감정을 무시하고, 회사가 원하는 감정을 직간접적으로 강요하는 일도 생길 수 있습니다. 직원들은 표면 행위, 즉 진심이 아닌 감정을 위장해서 내보이는 행위를 통해서나마 조직이 중요한 가치로 생각하는 정서를 표현할 수 있고, 이것만으로도 어느 정도 정서적 문화 조성에 도움을 줄 수 있다는 것입니다. 하지만 물론 이런 표면행위는 장기적 해결책은 아닙니다. 표면행위가 장기화되면 무기력증으로 이어질 수 있다는 연구결과도 있습니다. 원하는 정서를 조성할 수 있는 더 나은 방법은 ‘내면행위’를 통하는 것입니다. 내면행위란 자신이 느끼고 싶어 하는 감정을 이미지 훈련 등으로 실제로 표현하려고 노력하는 방식을 뜻합니다. 그러다보면 진정성을 갖게 됩니다. 예컨대 회계법인에 근무하는 한 직원이 집안에 급한 일이 생겨 업무가 많이 밀려있는데도 일주일간 휴가를 쓰겠다고 요청하는 상황이 있다면, 상사라면 보통 “지금은 절대 안돼”라고 말하고 싶겠죠. 그러나 직원 입장에서 공감하고 애쓰기 위해 “당연히 가족과 함께 있어줘야죠”라고 말하고 이에 어울리는 보디랭귀지와 표정 등을 연출한다면 실제로 그런 마음이 들게 될 수도 있습니다. 이런 행동이 연극처럼 느껴질 수도 있습니다. 하지만 이런 노력을 거듭하면 진정성을 갖게 될 수 있고 결국은 조직의 정서가 달라질 수 있다는 것이 HBR의 결론입니다. 정서적 문화는 조직 내 모든 계층의 지지를 받아야 합니다. 그런 면에서 최고경영진 및 임원들의 의지가 가장 중요합니다. 예컨대 동료애를 형성시키기를 원하는 기업이라면 이런 노력을 하기도 합니다. 래티스반도체의 R&D시스템 담당 부사장은 해고가 직원들에 미치는 영향에 주목했습니다. 보통 미국기업의 인사팀은 해고 통보를 받은 직원에게 당장 책상을 정리하라고 지시를 하는데, 이 경우 동료의 아픔을 지켜보는 남은 직원들도 정서적으로 고통을 겪는다는 사실을 알게 됐습니다. 이에 따라 해고당한 직원들이 충분히 작별인사를 할 수 있도록 떠나는 시간을 연장해주는 절차를 도입했습니다. 정서적 문화를 성과관리 시스템에 도입하는 것도 중요합니다. 예컨대 베일리조트에서 ‘즐거움의 문화’를 형성하는데 도움을 줬는지 여부는 고가에 포함되는 중요 항목 중 하나입니다. 정서적 문화는 조직의 최고위층부터 현장에 이르는 모든 직원들이 매일매일 어떻게 행동하느냐에 따라 그 형태가 달라집니다. 어떤 정서가 조직이 성장하는데 도움이 될지를 결정하고, 그런 시도에 동참하는 직원들에게 적절한 보상을 해주는 것은 고위 경영자의 몫입니다. 이를 실행에 옮기는 기업일수록 많은 이득을 얻을 수 있을 것입니다. 인사조직 & 재무회계 영상 2016. 1-2월(합본호)
자생적 탈규제 현상에 대처하는 법 안녕하십니까! 김정원입니다. 최근 경영환경은 업종을 불문하고 플랫폼 비즈니스가 대세가 되었습니다. 소비자들의 반응도 뜨겁습니다. 그런데, 문제는 이런 플랫폼 비즈니스 기업들의 부상으로 기존 기업들이 골머리를 앓고 있다는 것입니다. 기존 시장의 규칙을 무시하거나 기존 규제를 거스르는 경영 스타일로 기존 기업의 시장을 심각하게 위협하고 있기 때문이지요. 우버의 영업 방식에 기존 택시회사들이 격렬하게 반발하고 에어비앤비 때문에 기존 호텔 체인이 고객을 빼앗기는 상황이 대표적인 것입니다. 이런 상황에 골머리를 앓고 있는 경영자들을 위해 하버드 비즈니스리뷰가 솔루션을 제시했습니다. ‘규칙을 무시하는 플랫폼 비즈니스 기업에 대처하는 법’이라는 제목으로 하버드대 교수인 벤저민 에덜먼과 네덜란드 틸부르크대 데미언 제라딘이 제시한 플랫폼 기업에 대처하는 전략을 소개해 드립니다. 먼저, 플랫폼 기업들이 활용하는‘자생적이고 사적인 탈규제’라는 표현에 대해 알아볼 필요가 있습니다. 우버와 에어비앤비로 대표되는 플랫폼을 기반으로 한 비즈니스가 최근 급부상했습니다. 혁신적인 경영 전략과 고객 서비스를 기반으로 이미 오래 전부터 안정적이고 수익성이 좋았던 기존 산업계를 발칵 뒤집어 놓았지요. 여러 성공요인이 있겠지만 그들은 전통적인 경쟁 기업들의 발목을 잡고 있던 법과 규제들을 슬쩍 피해가면서 빠르게 성장해 기존 기업들을 위협하고 있습니다. 이처럼 규제를 공공연히 어기는 현상을 ‘자생적이고 사적인 탈규제’라고 합니다. 냅스터나 유튜브와 같은 새로운 스타트업들은 불법 복제의 물결을 일으키면서 저작권법을 실질적으로 무력하게 만들었습니다. 미디어 기업들은 파산 위기로 내몰리기도 했지요. 우버와 같은 플랫폼은 운송 면허를 보유하지 않은 일반인들이 사실상 택시와 유사한 영업행위를 하는 서비스를 선보였습니다. 에어비앤비 같은 숙박공유 플랫폼들은 세금, 도시계획상의 규제, 안전문제 등과 관련한 다양한 규제를 적용받지 않??채 숙박 서비스를 제공해 큰 수익을 올리고 있습니다. 문제는 이러한 현상이 더 점점 더 많은 산업 분야로 확산되면서 시장의 질서를 파괴하고 있다는 점입니다. 그렇다면, 이런 자생적이고 사적인 탈규제로 규칙을 무시해온 플랫폼들에 기존의 전통적인 기업들은 어떻게 대응해 경쟁해야 할까요? 이런 위협적인 진입자들을 자본의 힘으로 인수합병 해버릴까요? 그러나, 에어비앤비나 우버처럼 그 규모와 가치가 상상이상으로 치솟을 경우엔 인수합병은 먼나라 이야기가 됩니다. 오히려, 새로운 플랫폼 회사가 기존 업체를 인수하겠다고 나설 판입니다. 그렇다면 다른 대안이 필요합니다. 우선, 현존하는 법이 잘 집행되도록 플랫폼 기업들에 압력을 넣고 법적 조치를 취하는 방법을 생각해볼 수 있습니다. 변호사와 상의해서 법적 조치를 취하는 것입니다.물론, 규제를 탈피한 기업들의 위반 사실이 명백해야 한다는 조건이 있습니다. 1999년 냅스터의 파일 공유 서비스가 강제로 폐쇄된 사례가 있었습니다. 저작권 소유자들이 저작권 침해를 촉진한 소프트웨어 기업들에 대해 소송을 걸었고 소송에서 이겼기 때문입니다. 하지만, 이 법률적 해결 방법에는 한계가 있다는 점도 알아두셔야 합니다. 언제나 그렇듯 법적인 조치라는 것은 속도도 느리고 비용도 많이 들며 성공한다는 확실한 보장도 없습니다. 십여 개가 넘는 택시조합, 택시 소유자들과 서비스 운영자들이 미국에서 우버를 상대로 소송을 제기했지만 대부분 절차적 무효라는 법원의 판단으로 기각된 사례가 있었습니다. 또한, 법률이라는 것은 상황에 따라 바뀔 수가 있으므로 법적 대응 방식은 취할 때는 늘 심사숙고해야 합니다. 둘째, 새로운 플랫폼 기업 모델의 접근방식 중 일부 긍정적인 측면을 적극적으로 수용하는 방법을 고려해볼 수 있습니다. 적응적 혁신, 즉 Adaptive Innovation이라 하겠습니다. 음악파일 검색, 공유 서비스인 냅스터의 강점은 어떤 기기나 상관없이 즉시 음악을 공급할 수 있다는 점입니다. 초기 온라인 음원 판매 업체들은 복잡한 암호를 사용했기 때문에 사용자들은 이런 혜택을 입지 못했습니다. 생존에 성공한 음원 판매 업체들은 냅스터의 핵심 강점을 적극 받아들여서 소비자들이 어떤 기기라도 상관없이 쉽게 파일을 공유할 수 있도록 하는 서비스를 도입해 변화된 환경에 적응했습니다. 우버의 공격을 받은 택시 사업자들도 이와 유사한 방식으로 대응했습니다. 즉 우버 서비스의 장점을 적극 수용한 스마트폰 앱을 개발해 사용자가 편리하고 신속하게 택시를 부를 수 있는 서비스를 개발한 것입니다. 기존 기업들은 신흥 플랫폼 기업들과 차이를 좁히기 플랫폼 기업의 강점을 적극 활용해야 합니다. 셋째, 강점을 적극 부각해 활용하는 전략입니다. 새로운 플랫폼은 대체로 차별화된 혜택을 제공하지만 부정적인 측면도 적지 않습니다. 우버의 경우 초보 운전자들은 경험이 풍부한 택시 운전사들만큼 지름길을 잘 알지는 못합니다. 에어비앤비 이용자들은 항공 일정이 꼬여 집 주인과의 약속을 지키지 못했을 때 큰 불편함을 겪어야 합니다. 집 주인과 통화하기도 어렵고 부가 서비스를 받기도 어렵기 때문입니다. 만약 에어비엔비가 아니라 호텔을 이용했더라면 24시간 상담이 가능한 프런트 데스크의 직원과 전화통화로 문제를 해결할 수 있었겠지요. 이처럼 기존 기업들은 소비자에게 자신들이 제공하는 강점을 강조해야 합니다. 적절한 상황에 있는 적합한 고객에게 이러한 강점이 전달된다면 지속적으로 성장할 기반을 마련할 수 있습니다. 마지막으로 피할 수 없다면 포기하기 전략입니다. 자생적이고 사적인 탈규제를 피할 수 없고 앞서 말씀드린 전략들이 그다지 희망적이지 않다면 큰 대가를 치르더라도 신속히 사업을 포기하는 것입니다. 한때 잘 나가던 레코드 회사 사장님들은 저작권을 침해하는 영상을 취급하는 구글의 유튜브와 협상을 벌였습니다. 하지만, 결국 유튜브로부터 소액의 저작권 로얄티를 받고 물러났습니다. 대부분 소비자들이 유튜브로 영상을 보고 있기 때문에 유튜브와 맞서봐야 더 이상 얻을 게 없고 고통만 가중될 뿐이라고 생각했기 때문입니다. 대세가 넘어갔다면, 플랫폼 기업을 인정해주고 다른 사업을 통해 활로를 모색하는 것이 더 좋은 대안이 됩니다. 법적 조치 강구, 새로운 모델의 관점 차용하기, 강점을 적극 활용하기 그리고 불가피한 일은 겸허히 수용하기와 같은 4가지 대응 전략을 토대로 플랫폼 기업의 위협에 대응하는 효과적 대책을 마련하시기 바랍니다. 전략 & 마케팅 영상 2016. 4월호
고객의 ‘해결과제’를 파악하라 우리가 기억하는 한, 혁신은 늘 리더의 최우선과제이자 가장 큰 골칫거리 였다. 얼마 전 맥킨지가 전 세계 기업 임원들을 대상으로 실시한 설문조사 에서 응답자 가운데 84%가 기업성장 전략에서 혁신이 대단히 중요하다고 응답했는데, 무려 94%가 자사의 혁신 성과를 불만족스럽게 여겼다. 혁신의 결과는 십중팔구 성에 차지 않는다는 사실에 대다수 사람들이 고개를 끄덕일 것이다. 전략 & 마케팅 매거진 2016. 9월호
가치를 구성하는 핵심 요소들 소비자들은 제품이나 서비스를 평가할 때 제시된 가격과 인지 가치의 무게를 저울질해 본다. 마케팅 담당자들은 일반적으로 이 방정식의 ‘가격’ 측면을 관리하는 데 시간과 에너지의 대부분을 쏟아왔다. 가격을 올리면 바로 수익을 늘릴 수 있어서다. 하지만 이건 쉬운 일에 해당한다. 대개 가격 책정은 비교적 적은 수의 숫자를 관리하는 일인 데다가 그 동안 가격 분석과 전략이 상당히 진화했기 때문이다. 전략 & 마케팅 매거진 2016. 9월호
기업에 국제정책이 필요한 이유 위기가 서서히 눈앞에 드러나는 가운데, 금융시스템 리스크에 대한 설문조사를 실시한 영국의 중앙은행인 영란은행Bank of England이 6월 놀라운 결과를 발표했다. 당면한 최대 위기로 지정학 리스크를 꼽은 경영자가 57%로 지난해보다 13%나 상승한 수치였다. 이어지는 조사에서도 한결같이 지정학적 불안을 사이버 공격, 금융시장 붕괴, 심지어 경기침체보다 더 심각한 위기로 봤다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 9월호
Life’s Work_지미존슨(Jimmie Johnson) 지미 존슨Jimmie Johnson은 다섯 살 때부터 더트 트랙dirt track에서 소형 오토바이 경주를 시작했다. 2002년 나스카 엘리트 스프린트컵 시리즈에 출전하기 시작해 지금까지 여섯 번이나 우승하는 기록을 세웠다. 각각 일곱 차례씩 우승한 리처드 페티Richard Petty와 데일 에른하르트Dale Earnhardt의 최고 기록을 바짝 뒤쫓는 기록이다. 이제 40세가 된 존슨은 레이싱 외에도 하프마라톤과 트라이애슬론 경기에 도전하고 있다. 자기계발 & 리더십 매거진 2016. 9월호
프로젝트 유럽은 실패할 것인가? 10년 전, 프로젝트 유럽은 크게 성공한 듯했다. 통일된 독일은 세계에서 두 번째로 큰 시장인 유럽연합EU에서 핵심적 역할을 맡고 있었다. 거대한 경제공동체 EU의 27개 회원국 대부분은 유로화를 공동통화로 사용했다. EU 시민들은 회원국 어디서나 거주와 취업의 자유를 누렸고, 국경 통제는 대부분 느슨했다. 한동안 EU는 미국의 정치학자 프랜시스 후쿠야마Francis Fukuyama가 주장한 역사의 종말the end of history을 실현한 것처럼 보였다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 9월호
사회적 기업을 통해 문화를 만들어가는 아르수 설립자 2003년, 나는 여성들의 삶의 질 향상을 목적으로 구성된 미국 대표단의 일원으로 처음 아프가니스탄을 방문했다. 특히 여성들의 경제적 권익 향상에 관심이 컸다. 내 첫 번째 목표는 아프간 여성들이 만든 제품을 미국에서 판매할 수 있는 사업을 일궈내는 것이었다. 아프가니스탄 방문 전까지 나는 우리가 어떤 어려움에 직면할지 몰랐다. 그곳은 위험한 곳이었다. 비행기들은 아프가니스탄 수도 카불에 착륙하기 위해 조명을 껐다. 우리는 전쟁 발발 이후 하루 이상 머물 수 있도록 허락받은 첫 번째 민간인 단체였다. 마을에는 전기가 없었다. 운영관리 & 리더십 매거진 2016. 9월호
잘못된 사내 연애 두 사람이 처음 만난 그날 밤 별다른 일은 없었다. 브래드가 먼저 문자메시지로 유혹했고 엘리자베스는 장단을 맞췄다. 그들은 바에서 두 시간을 함께 보냈다. 하지만 엘리자베스는 진도를 더 나가면 안된다는 것쯤은 알고 있었다. 브래드는 직원 75명을 거느린 소프트웨어 스타트업의 최고재무책임자CFO이자 그녀의 동료였다. 두 사람은 같은 업계 사람들이 모인 콘퍼런스에 회사 경비로 참석하고 있었다. 이 장난 같은 만남은 다른 관계로 발전할 수도, 그렇지 않을 수도 있었다. 하지만 다른 관계로 이어지더라도 그녀는 제대로 시작하고 싶었다. 인사조직 & 자기계발 매거진 2016. 9월호
플랜 B를 세워두면 오히려 성과에 해가 될 수 있다 미국 위스콘신대 경영대학원의 신지혜 교수와 공동저자인 와튼스쿨의 캐서린 밀크먼Katherine Milkman은 대학생 160명에게 제시된 단어들을 맥락에 맞게 배열해 문장을 완성하는 과제를 주고 문제를 잘 해결한 사람들에게 에너지 바energy bar를 주기로 약속했다. 해결할 문장을 제시하기 전 참가자 절반에게는 혹시라도 에너지 바를 얻는 데 실패할 경우 캠퍼스에서 공짜 음식을 얻을 수 있는 다른 방법에 대해 생각해 보라고 요청했다. 대안을 생각하도록 유도된 참가자들은 요청을 받지 않은 사람들보다 평균적으로 적은 수의 문장을 완성했다. 전략 & 혁신 매거진 2016. 9월호
고위 임원들의 클릭을 유도하는 비디오 만들기 外 요즘 많은 기업들이 글로벌 의사결정자들을 겨냥한 온라인 비디오를 만들고 있다. 임원들의 소비 습관을 알아보기 위해, 영국의 파이낸셜타임스가 소유한 미디어기업 알파 그리드Alpha Grid와 비디오광고 기술기업 언룰리Unruly의 연구진이 손잡고 기업과 정부의 리더 87명을 대상으로 언제, 왜, 그리고 어떻게 보는지에 관한 설문조사를 했다. 연구진은 다음과 같이 조언한다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2016. 9월호
사람들이 직장을 떠나는 이유 “이 회사들이 당신 같은 지원자를 찾고 있습니다!” 회사에서 지급한 스마트폰을 들여다보다가 구인·구직 소셜네트워킹서비스SNS링크트인에서 발송한 이런 내용의 이메일이 눈에 들어왔다고 상상해 보라. 지금 당신은 꼭 새 일자리를 찾고 있지는 않지만, 항상 모든 기회는 열어두고 있는 편이다. 그래서 호기심에 그 링크를 클릭한다. 몇 분 뒤 상사가 당신 자리에 나타나 말을 건넨다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2016. 9월호
당신의 가장 어려운 문제를 다루는 방법 기업의 매니저라면 누구나 힘든 결정을 내려야 할 때가 있다. 그것이 바로 매니저의 책임이기도 하다. 가장 힘든 결정은 불확실한 상황에서 내려진다. 당신과 당신의 팀이 열심히 일해서 정보를 수집했고 또 할 수 있는 최선의 분석을 했는데도 불구하고, 여전히 무엇을 해야 할지 모르는 상황들이 있다. 그런 상황에 직면하면 무기력해지기 쉽다. 하지만 리더라면, 어떤 결정이라도 내리고 앞으로 전진해야 한다. 당신의 판단능력이 중요한 것이다. 자기계발 & 혁신 매거진 2016. 9월호
Editor’s Pick ‘고객가치를 높여야 한다.’ 아마도 이 명제에 반대하는 경영자나 기업인은 아무도 없을 것 같습니다. 하지만 고객가치에서 정확히 가치가 무엇을 뜻하는지는 말하는 사람마다 달랐습니다. 단순한 기능적 편익을 의미할 때도 있었고, 심미적 아름다움을 뜻할 때도 있었으며 자긍심이나 소속감 같은 추상적 느낌을 말할 때도 있었습니다. 베인앤드컴퍼니의 컨설턴트들이 HBR에 고객가치라는 추상적 개념을 명쾌하게 규정했습니다. 기능적, 정서(감정)적, 생활 변화적, 사회적 영향이란 네 카테고리에 총 30가지의 세부 가치 구성 요소를 정리했습니다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 9월호
스캔들 효과 2015년 9월, 폴크스바겐이 자사 디젤엔진의 배기가스 수준을 의도적으로 조작한 사실이 밝혀졌다. 전 세계적으로 판매된 1100만 대의 폴크스바겐 차량에 ‘속임수’ 프로그램을 설치했던 것이다. 이 사건이 발표된 직후 폴크스바겐의 주가는 곤두박질쳤고 북미와 유럽, 아시아 국가 정부들은 조사를 시작했다. 폴크스바겐 CEO는 자진 사퇴했으며 다른 경영진들도 혐의 대상이 됐다. 폴크스바겐은 2015년에 기록적인 사업적자를 냈고 배기가스 조작 문제를 해결하는 데 총 190억 달러 이상이 소요될 것으로 추산됐다. 이 스캔들로 폴크스바겐이라는 브랜드는 숫자로 환산할 수 없을 정도로 막대한 피해를 입었다. 인사조직 & 리더십 매거진 2016. 9월호
글로벌 변동성 시대의 생존 전략 15년 전 헨리 키신저는 <미국에 외교정책이 필요한가?>라는 도발적인 내용의 책을 썼습니다. 소련과의 냉전이 끝난 이후 국가 이익에 대한 명확한 비전 제시에 적극적으로 나서지 않는 정책입안자들을 걱정한 것입니다. 이번 호에 실린 ‘기업에 국제정책이 필요한 이유’라는 아티클도 키신저의 책만큼이나 도발적인 주제를 다룹니다. 런던 국제전략연구소 소장 존 치프먼은 불안한 세계정세 속에서 이익을 지켜내기 위해서는 기업 또한 전략이 필요하다고 주장합니다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 9월호
서비스에 제품을 담아라 “기업 고객을 상대하는 고급 전문서비스 회사들에는 분명 유리한 점이 있다. 전문지식을 제공하기 때문에 서비스 수익성이 굉장히 높을 수 있다는 점이다. 그러나 잘 드러나지 않는 불리한 점도 있다. 만약 컨설팅회사나 법률사무소가 수익을 두 배로 늘리고 싶다면 소속 컨설턴트나 변호사의 수도 두 배로 늘려야 한다는 사실이다.” 전략 & 마케팅 매거진 2016. 9월호
협상 상대를 공정하게 만드는 법 첫 번째 질문에는 사람들 모두 하나같이 ‘그렇다’라고 대답했지만 두 번째 질문에 대한 답변은 엇갈렸다. 학자들의 대답은 대체로 ‘그렇다’에 기울었지만 기업가들과 변호사들은 때때로 망설였다. 이들은 법적 분쟁이나, 보험금 분쟁과 같이 서로 대립관계에 있는 협상에서 상대편이 청구금액을 과다하게 부풀리거나, 터무니없이 후려치는 경우가 있다고 지적했다. 사실 협상 상대방이 비합리적으로 나온다면, 당신이 합리적으로 대응하더라도 문제는 해결되기 어렵다. 리더십 & 전략 매거진 2016. 9월호
끊임 없이 생성되는 구매 신호 제대로 파악하는 기업이 승리한다 누가 단순한 구경꾼이고 누가 실수요자인지 어떻게 구분할 수 있을까? 그리고 실수요자를 찾았다면, 그 고객이 진정으로 원하는 바를 어떻게 가늠할 수 있을까? 이 두 질문은 기업이 풀기 위해 씨름한 오래된 난제들이다. 경영컨설팅에서 오랫동안 다루어온 두 가지 핵심 질문, ‘어디서 경쟁하고 어떻게 이길 것인가(Where to compete and how to win)?’라는 것도, 마케팅의 관점으로 해석하면 결국 ‘타깃고객을 제대로 찾고 타깃고객의 마음을 얻기 위한 방법을 찾는 것’으로 귀결된다. 전략 & 마케팅 매거진 2016. 9월호
통찰 엔진 구축하기 조직을 운영하는 기술이 기업에 장기적인 우위를 제공하던 시절이 있었다. 린 제조방식이나 제품의 품질, 유통에서 경쟁자보다 우월한 실력을 지녔다면 그들을 앞지를 수도 있었다. 하지만 오늘날에는 그런 역량들이 이미 포커테이블의 기본 판돈과 같다. 새로운 경쟁 우위의 원천은 소비자 중심주의에 있다. 고객이 필요로 하는 바를 깊이 이해하고 다른 누구보다 그 필요를 더 잘 충족시키는 일 말이다. 전략 & 마케팅 매거진 2016. 9월호
이제 조직의 정서적 문화에 집중하라-1 안녕하세요, 김현진입니다. 어떤 기업을 방문해보면 직원들이 웃고 함께 어울리는 모습의 사진이나 캐릭터 인형 등이 곳곳에 있어 따뜻하고 가족적인 느낌을 줍니다. 반대로 처벌과 직결되는 행동 강령 리스트를 내걸어 엄격한 느낌을 주는 회사도 있습니다. 이런 분위기는 모두 기업의 정서적 문화를 형성합니다. 그리고 이런 정서적 문화는 개인과 조직 모두에 큰 영향을 미칩니다. 하지만 많은 기업과 조직은 효율을 중시한 나머지 직원들이 생각하고 행동하는 방식 같은 인지적인 문제에만 관심을 쏟습니다. 정서적 문화, 즉 직원들이 일을 할 때 어떤 감정을 느끼는지, 또 어떤 감정을 혼자서 품고 있는지에 대해서는 거의 관심을 보이지 않습니다. HBR은 직원들의 감정에 중시해야 할 이유와 그 방법에 대해 소개합니다. HBR에 사례로 등장한 유비쿼티 저축은행 직원들은 매일 퇴근을 할 때 마다 버튼 하나를 누르게 돼 있습니다. 퇴근 시간을 관리하기 위한 타임카드가 아니라 자신들의 감정을 등록하는 감정 버튼입니다. 즉 그날 기분이 좋았다면 웃는 얼굴이 담긴 버튼을, 우울했다면 눈살을 찌푸린 얼굴의 버튼을 누르는 식입니다. 버튼은 총 5개로 구성돼 있습니다. 이렇게 수집한 데이터를 어디에 쓰려는 걸까요. 유비쿼티는 이렇게 수집한 데이터를 활용해 무엇이 직원들에 동기를 부여하는지, 즉 직원들이 소속감을 느끼며 활기차게 일할 수 있게 만드는 요소가 무엇인지 파악하고 있습니다. 정서적 문화는 인지적 문화와 달리 보디랭귀지와 얼굴 표정과 같은 비언어적 신호를 통해 확산되는 것이 특징입니다. 이를 잘 관리하지 못할 경우, 기업이 어떤 피해를 볼 수 있을까요. 헬스케어 관련 업종이라 고객들에 아낌없이 동정심을 표현해야 할 직원들이 딱딱한 기업문화에 길들여져 냉담하고 무관심한 표정만 짓는다든지, 즐거움을 마음껏 표출해 고객들을 즐겁게 해야 할 업종의 직원들이 분노로 가득한 회사 문화 탓에 제대로 감정 수행을 하지 못한다면 이는 바로 손해로 이어질 것입니다. 지난 10여 년간 진행된 연구에 따르면 긍정적 정서는 모든 산업에서 공히 더 나은 성과와 고객 서비스로 이어졌습니다. 반대로 부정적 정서는 보통 형편없는 성과와 높은 이직률을 낳았죠. 그렇다면 특정 정서를 지향하는 문화가 조직 내에서 어떤 효과를 낳을 수 있을까요. HBR은 감정을 크게 세 가지로 나눠 설명하고 있습니다. 먼저 즐거움의 문화입니다. 베일 리조트는 직원들에게 즐거운 분위기를 조성해야 이 즐거움이 고객에게까지 도달한다는 사실을 간파했습니다. 최고경영자는 루게릭병 협회가 진행한 아이스버킷 챌린지가 인기를 끌 때 양복차림으로 얼음물을 붓고 나서 바로 수영장에 뛰어드는 모습을 보이기도 했습니다. 250명의 임직원들도 당연히 똑같은 절차로 수영장에 뛰어들었고요. 유머와 즐거움은조직 전체에 스며들어 있습니다. 직원들에게 표준화된 고객 서비스 매뉴얼을 따르는 대신 “일터로 가서 즐겁게 놀아보라”고 말하기도 합니다. 이 모두가 직관적으로 느낄 수 있는 정서적 문화를 만드는데 보탬이 되는 것입니다. 두 번째 감정은 동료애입니다. 이는 직원들이 서로를 향해 표현하는 애정, 배려, 동정의 정도를 뜻합니다. 연구진이 16개월에 걸쳐 미국 동부의 한 대규모 장기간병시설 직원들을 연구한 결과 동료애 문화가 강한 과에 속한 직원들은 다른 과의 직원들보다 결근율이 낮고 무기력증에 잘 빠지지 않았습니다. 이들은 업무 수행 능력도 높게 나타났습니다. 보건의료 업종 뿐 아니라 엔지니어링, 금융, 교육 부동산 등 7개 산업의 17개 조직에 속한 직원을 대상으로 한 조사에서도 비슷한 결과가 나왔습니다. 센세오라는 기업은 동료애가 강한 기업문화를 유지하는데 도움을 줄 수 있는 사람들만 채용하기도 합니다. 또 직원들이 직장 내 뿐 아니라 외부에서도 사교적인 교류를 유지할 수 있도록 장려합니다. 마지막으로 꼽은 정서는 두려움, 즉 두려움의 문화입니다. 미 해군 예비역 대령인 데이비드 마르케는 이전 지휘권자의 통제적 리더십 탓에 두려움의 문화가 형성된 산타페 미 해군 핵 잠수함 내 분위기를 저서를 통해 소개하고 있습니다. 공포와 경직성 탓에 승조원들의 사기는 바닥을 쳤고 해군 함대 가운데 승조원 유지 비율은 최하위였습니다. 또 권위에 도전한다는 이유로 꾸지람을 당할까봐 각자 신속한 판단을 내리기를 주저하고 있다는 사실도 알게 됐습니다. 마르케 대령은 승조원에게 의사결정을 할 수 있는 권한을 부여하고 실수를 일일이 처벌하지 않는 등의 기법으로 정서적 문화를 바꾸었고 이를 통해 승조원의 책임감 및 기량이 향상될 수 있었습니다. 때로는 여러 정서가 서로 균형을 이루기 때문에 부정적인 감정이 상쇄되기도 합니다. 연구진이 미국의 주요 의료 기관을 대상으로 한 연구에 따르면 의료기관들이 직원들에 시행하는 벌점제도 탓에 만연한 ‘분노’의 정서는 형편없는 재무성과, 무기력증, 낮은 직무만족도 등으로 이어졌습니다. 하지만 강력한 분노 문화와 동료애가 공존하는 부서에 속한 직원들은 분노 수준이 상대적으로 낮은 부서의 직원들과 비슷한 수준의 업무 성과를 나타냈습니다. 동료애 문화가 분노의 문화에 대한 해독제 역할을 한 것입니다. 이어지는 2편에서는 그렇다면 어떻게 정서적 문화를 조성할 수 있을지 알아보겠습니다. 인사조직 & 재무회계 영상 2016. 1-2월(합본호)
초예측력: 조직의 판단력을 업그레이드 하는 기술 안녕하세요, 고승연입니다. 오늘은 ‘예측’에 대한 얘기를 해볼까 합니다. 여러분은 예측이라는 단어를 들으면 어떤 생각이 드십니까? 아마 ‘너무나 어렵다’라는 생각부터 들 겁니다. 급변하는 비즈니스 환경, 예상치 못한 변수의 등장으로 현재 기업인들이 무엇인가를 예측한다는 건 예전보다 훨씬 어려워졌습니다. 물론 빅데이터를 잘 활용하거나 수많은 정보 중 ‘신호와 소음’을 잘 구분해낸다면 나름 뛰어난 예측을 할 수도 있습니다. 그런데 그 분야 최고 전문가였던 네이트 실버는 그 이전까지 미국의 정치와 선거에 대해 거의 100%가까운 예측 성공율을 보여 왔지만, 2016년 미국 공화당 대통령 후보로 트럼프가 뽑힐 것이라는 것은 전혀 예상치 못했습니다. 그만큼 어려운 게 예측입니다. 예를 하나 더 들어볼까요? “아이폰이 의미있는 수준의 시장 점유율을 차지할 가능성은 없다” 이 말은 2007년 마이크로소프트사의 스티브 발머가 내놓은 예측입니다. 물론 그는 틀렸고, 마이크로소프트 윈도우폰은 지금 존재감이 거의 없는 상태가 됐습니다. 하지만, 치열한 비즈니스 현장에서 중요한 판단을 해야 하는 기업인들은 여전히 ‘예측’을, 그것도 정확한 예측을 할 수 있어야 합니다. 선택이 아니라 필수입니다. 그렇다면 도대체 어떻게 하면 직원들의, 조직의 ‘예측력’을 끌어올릴 수 있을까요? 하버드비즈니스리뷰 코리아 2016년 5월호에는 바로 이 ‘예측력을 높이는 방법’을 다룬 글이 실렸습니다. 필립 테틀록 펜실베이니아대 교수 등은 이 글에서 자신들이 개발한 GJP, 좋은판단프로젝트에 대해 소개하며 기업에서 예측력을 향상시킬 수 있는 방법에 대해 설명합니다. 저자들은 먼저 ‘좋은 판단을 위한 훈련’방법을 제시합니다. 좋은 판단을 위한 훈련방법의 첫 번째는 바로 ‘기본 익히기’입니다. 여기에서 기본이란 ‘확률’과 ‘통계학’에 대한 올바른 이해를 말합니다. 흔히 우리는 동전을 계속 던져서 네 다섯 번 정도 앞면이 연속해서 나오면, 다음에는 뒷면이 나올 확률이 높다고 착각합니다. 사실은 여전히 50%의 확률인데도 그렇습니다. 이런 착각은 매출에 대한 예측, 시장변화에 대한 예측에서도 자꾸 발생합니다. 따라서 확률개념에 대한 훈련, 평균으로 회귀하는 데이터의 특성 등을 잘 이해시키고, 통계적으로 올바른 사고방식을 갖추도록 도와야 한다는 겁니다. 좋은 판단을 위해서 해야 하는 두 번째 일은 ‘인지편향’을 이해하는 것입니다. 사람들은 자신이 처음에 인지한 것, 옳다고 생각한 것을 지지하는 정보들만을 계속 찾으면서 자신의 생각을 강화합니다. 당연히 이러한 인지편향은 판단을 왜곡하고, 잘못된 예측을 부추깁니다. 테틀록 교수 등은 인간의 판단에서 편견을 제거하는 것은 불가능하고 어려운 일이지만, 유리한 정보만을 모으고 그를 기반으로 판단하는 ‘확증편향’에 대해 경계심을 갖도록 교육하고 여러 정보를 객관적으로 보지 않고 독단적으로 예측하는 것이 위험하다는 점을 강조해야 한다고 말합니다. 그런 교육 과정을 통해 예측력의 약화를 막을 수 있다는 겁니다. 훈련을 위한 좋은 방법 중 하나로 저자들은 서스쿼해나라 인터네셔널 그룹(Susquehanna International Group)는 투자회사의 ‘포커게임 훈련’을 예로 듭니다. 근무시간 중에 포커게임을 허용하는 회사가 있다면 정말 이상하게 들리실 겁니다. 그런데 이 투자회사는 새로 채용된 직원들이 포커게임을 하도록 유도한다는군요. 이 게임을 통해서 직원들은 인지적 함정, 희망적 사고와 같은 것들이 가져오는 비극적인 결과를 현장에서 체험했고, 잘못된 투자를 막는데 큰 도움을 줬다고 합니다. 뛰어난 예측가들을 팀으로 모으는 것도 예측력을 개선시키는 효과적인 방법 중 하나입니다. 팀 단위로 작업한 예측가들은 홀로 작업한 경우보다 ‘예측 관련 대회’에서 항상 더 좋은 성적을 거뒀다고 합니다. 다만 저자들은 팀을 능숙하게 운영해야 성공할 수 있다는 점을 강조합니다. 우선 훌륭한 예측가들은 신중하고 겸손하며, 열린자세를 지니고 있다고 하는데요, 여기에 더해 숫자를 다루는 데 능하기도 합니다. 이런 예측가들을 알아보고 이들을 팀으로 묶으면 최고의 예측력을 기대할 수 있다는 군요. 또 지적 다양성 확보에도 노력을 기울여야 한다는 조언도 나옵니다. 특정 분야에 능통한 전문가들로만 팀을 구성하지 말고, 전문가들에게 전혀 새로운 견해와 비판적 관점을 제시할 수 있는 비전문가나 제너럴리스트가 섞여 있으면 예측력은 더 높아진다는 겁니다. ‘예측팀’을 성공으로 이끌려면, 세 가지 단계에서 각각 세심한 관리를 해야 합니다. 첫 번째는 이슈와 가설, 그리고 다양한 답변을 다각도에서 모색하고 탐색해보는 ‘확산’단계입니다. 두 번째??‘생산적인 의견 불일치’, 즉, 다양한 반론을 제시해보는 ‘평가’ 단계입니다. 그리고 마지막은 전체 예측팀이 ‘결정’을 내리는 ‘수렴’ 단곕니다. 처음의 두 단계, 즉 확산과 평가 단계가 부실하게 운영되면 예측팀은 좁은 범위의 가능성에만 집중하는 소위 ‘터널 비전’을 갖게 되고 예측의 질은 떨어지게 됩니다. 새로운 정보를 모으도록 계속 장려하고 예측과 관련한 여러 전제 조건들을 테스트하는 일에 초점을 맞추면 터널 비전 을 막을 수 있습니다. 실제로 학자들의 실험 결과를 보면 다양한 정보를 모으는 게 예측 결과를 높이는 데 크게 기여한다는 사실을 알 수 있습니다. 실제 실험 결과, 한 그룹에는 올림픽에서 미국 팀이 몇 개의 금메달을 달지 예측해달라고 요구했고, 다른 그룹에는 메달 숫자에 영향을 주는 다양한 요인들을 분석해본 뒤 금메달 추정치를 내달라고 요구했습니다. 실험 결과, 다양한 요인을 제시해달라고 요청받은 팀은 질병, 훈련방방법의 개선, 실력을 향상시켜주는 약물 등 다양한 요소들을 고려해서 추정치를 만들었습니다. 그리고 이들은 단순히 결과치만 예측해달라고 요구한 그룹보다 더 신중한 예측결과를 내놓았습니다. 마지막으로 저자들은 예측 전문가들이 실제 예측의 정확도가 얼마였는지 지속적이고 객관적인 피드백을 줘야 합니다. 미국에서는 기상전문가들의 예측력이 높다고 하는데요, 전문가들이 지속적으로 예측 결과와 실제 날씨가 얼마나 일치했는지 지속적으로 피드백을 받고 있기 때문이라고 합니다. 팀내 역학도 매우 중요합니다. 챌린저호 폭발 사건 전에 NASA내의 일부 전문가들은 로켓부스터 연결고리인 O링이 손상될 수 있다는 점을 지적했는데 결국 받아들여지지 않았습니다. NASA내에 고압적 리더십이 존재했고, 팀원들은 폭넓게 대안을 탐색하지 않았으며, 과거 우주비행이 모두 잘 됐기 때문에 이번에도 문제가 없을 것이란 기대감 등이 원인이었습니다. 결국 건강한 조직문화를 만드는 것도 예측력을 높이는 데 크게 기여합니다. 앞서, 직장에서 포커 게임을 장려한 투자회사 말씀을 드렸는데요, 이 회사 트레이더들은 거래를 체결하기 전에 그 이유를 문서화해야 한다고 합니다. 이들은 다음 질문들에 답해야 한다는군요. 거래에 영향을 미치는 정보중에 다른 사람은 갖고 있지마 내가 갖고 있지 못한 것은 무엇인가? 어떤 인지적 함정이 판단을 왜곡시킬 수 있나? 왜 우리 회사가 이 거래에서 유리한가? 또 이 회사는 트레이들의 투자 성과 외에 투자의사결정의 근간이 된 분석 과정이 탄탄했는지도 보너스와 연계시킨다고 합니다. 예측력이 중요한 시대, 많은 교훈을 주는 사례입니다. 감사합니다. 전략 & 인사조직 영상 2016. 5월호
지속가능한 스타트업을 만드는 비결 안녕하십니까! 한인재입니다. 뛰어난 기술과 아이디어로 창업에 성공했지만, 규모를 확장하는 데 어려움을 겪는 신생기업들이 많습니다. 창업자들은 일정한 틀이 없이 그때그때 전략을 세우고 즉흥적으로 조직을 운영하는 방식에 익숙합니다. 빠른 속도와 혁신성, 동료들 간 친밀감이 사라질까 하는 우려 때문에, 대기업처럼 조직에 엄격한 프로세스나 규율을 마련하는 것을 체질적으로 싫어합니다. 하지만 질서와 절차를 멀리할수록 오히려 운영에 혼란을 겪고 실적에 문제가 생길 수 있습니다. 신생기업이 초기의 성장세를 장기적으로 이어나가기 위해서는 어떻게 해야 할까요? 경영전략분야의 최고 석학 중 한 명인 하버드대 란제이 굴라티 교수가 HBR에 ‘지속가능한 스타트업을 만드는 비결’이라는 아티클로 그 방법을 제시했는데요. 지금부터 구체적으로 살펴보겠습니다. 신생기업이 성공적으로 규모를 확장하기 위해서는, 우선, 직무별 전문화가 필수입니다. 창업 멤버들이 온갖 일을 다 하며 ‘모두가 협력하는’ 방식은 창업 초기에는 효과적입니다. 하지만 조직이 커지면 전혀 다른 수준의 복잡성이 생겨납니다. 좀 더 체계적으로 직무를 규정하고, 전문적인 역할을 담당할 전문가를 고용해야 합니다. 버치박스는 화장품 샘플을 담은 상자를 고객들에게 발송하는 사업으로 폭발적으로 성장했습니다. 창업 4년만에 가입자수 100만 명을 돌파했습니다. 직원수는 300명을 넘었고 6000만 달러에 달하는 투자도 유치했습니다. 하지만 문제는 그때부터 불거졌습니다. 각기 다른 샘플들로 채워진 상자 100만 개를 발송하는 물류 업무를 처리해야 했습니다. 또 100만개의 상자를 참신한 제품들로 채추기 위해 거래처들과 거미줄 같은 영업망을 만들어야 했습니다. 결국 버치박스는 유수대학에서 컴퓨터공학 박사학위를 받은 최고기술책임자와, 컨설팅회사 출신의 브랜드 마케팅 담당 부사장을 영입해 비로소 제대로 된 물류 프로세스와 영업 체계를 갖출 수 있었습니다. 신생기업이 규모 확장을 위해 필요한 전문가를 확보했다면, 이제는 조직 구조와 직급 체계를 명확히 해야 합니다. 업무 처리 절차를 체계화하고 영업, 물류, 재고 등에 있어 계획 및 예측의 정확성을 보완해야 합니다. 많은 창업자들은 명확한 직급을 두지 않고 업무의 모든 부분들을 직접 보고 받고 챙깁니다. 하지만 회사 규모가 커질수록 보고하는 사람들의 수가 크게 늘어나게 되면, 의사결정이 늦어지는 병목현상이 일어납니다. 최고경영진이 갈수록 전문성을 띠어가는 직원들의 업무를 일일이 감독하기란 사실상 불가능합니다. 직원들 입장에서는 관리 지침이나 절차가 없어서 업무에 집중하고 몰입하기가 어렵다고 느낍니다. 실제로 이런 상황이 샌프란시스코에 근거지를 둔 스타트업인 클라우드플레어에서도 벌어졌습니다. 2009년 설립된 클라우드플레어는 중소 웹사이트를 대상으로 콘텐츠 전송과 보안 서비스를 제공하는 회사로, 창업 3년 만에 50만 개 웹사이트에 서비스를 할 정도로 급속하게 성장했습니다. 이 과정에서 창업자들은 직급이 없는 완벽하게 수평적이고 유연한 조직을 만들겠다고 공언해 왔습니다. 그런데 이 회사가 급성장하던 2012년 하반기 첫 3개월 동안에만 전체 직원의 14%가 회사를 그만뒀습니다. 확실한 중간보고 체계와 인사 관행, 업무처리 지침이 결여돼 있다는 점이 퇴사 이유로 꼽혔습니다. 비로소 경영진은, 직원들은 피드백을 원하고 관리를 받고 싶어한다는 점을 깨달았습니다. 클라우드플레어는 2015년까지 관리 체계와 직급 체계를 도입하고 인사책임자, 영업관리자 등 여러 관리자들을 추가로 고용했습니다. 기업이 과도하게 조직화돼 의사결정 단계가 너무 많으면 직원들의 의욕은 떨어집니다. 하지만, 관리체계와 지침이 너무 적어도 일은 느려지고 직원들의 의욕은 꺾입니다. 기업 임직원들을 하나로 묶는데 중요한 조직문화에 있어서도 체계화는 필수입니다. 기업 규모가 커지면서 창업자들은 고유의 조직 문화를 잃게 될까 봐 걱정합니다. 하지만 정작 그 문화를 제대로 정리하고 강화하려고 시도하는 이들은 거의 없습니다. 창업자들이 고군분투했던 ‘무용담’ 만으로는 더 이상 서로 다른 배경을 지닌 여러 직원들을 하나로 묶을 수 없습니다. 이처럼 급성장 신생기업들에 있어 규모를 확장하는 일은 또 하나의 어려운 도전입니다. 신생 벤처들이 안정적인 기업으로 자리잡기 위해서는 장기적인 성장관리가 필요합니다. 제때 조직 내 관리 체계를 효과적으로 다진다면 더 자유롭게 새로운 기회를 추구하면서도 장기적으로 생존할 수 있는 가능성을 높일 수 있습니다. 감사합니다. 전략 & 재무회계 영상 2016. 3월호
당신이 키워야 할 스킬을 알아내는 네 가지 방법 오늘날 경쟁이 심한 비즈니스 환경에서, 우리는 모두 꾸준히 배워야 한다. 특히, 경제적 •정치적 불확실성이 기업들과 고용안정성을 위협할 뿐만 아니라 미래의 직업 전망도 불투명하게 만들기 때문에, 누구도 새로운 스킬 개발을 게을리 하면 안 된다. 그렇다면 당신과 팀원들이 갖고 있는 스킬이 변화의 속도를 따라가고 있는지 어떻게 알 수 있을까? 당신과 팀이 배워야 할 가장 중요한 스킬은 어떻게 찾을 수 있을까? 자기계발 & 리더십 디지털 2016. 8. 24.
알고리즘도 관리자가 필요하다 안녕하세요, HBR Korea조진서입니다. 요즘 많은 기업이 이른바 빅데이터, 그리고 알고리즘 분석에 관심을 두고 또 사용하고 있습니다. 뉴욕타임스의 분석 알고리즘은 독자들이 SNS에 공유할 가능성이 가장 높은 기사를 알아냅니다. 또 삼성전자는 2015년부터 신입사원 채용에 텍스트마이닝 분석을 도입했습니다. 이력서와 자기 소개서에 특정 단어가 많이 등장하는 사람은 입사 후 성과가 나쁠 가능성이 많다는 겁니다. 수만 명의 이력서를 컴퓨터 알고리즘이 자동으로 걸러냅니다. 그런데 이런 알고리즘 분석에는 한계가 있습니다. 알고리즘은 뉴욕타임스의 기사 중 어떤 것이 SNS에 많이 공유될 것 같은지는 말해주지만 왜 그런지는 말해주지 않습니다. 또 알고리즘은 어떤 직원이 가장 성공 가능성이 큰지는 알려주지만, 성공을 위해 가장 중요한 자질이 무엇인지는 알려주지 않습니다. 알고리즘은 원인과 이유를 알려주지 않습니다. 빅데이터 분석과 알고리즘의 한계를 이해하고 알고리즘을 더욱 더 잘 활용하는 방법을 하버드비즈니스리뷰 2015년 1월호에서 다뤘습니다. 먼저, 하드 목표와 소프트 목표를 설정하는 게 중요합니다. 소프트 목표란 무엇인지, 이해를 돕기 위해 예를 들어보겠습니다. 미국의 한 도시의 보건위생 당국이 빅데이터를 이용해 식당의 위생검사를 하기로 했습니다. 예전엔 무작위로 식당을 선정해서 검사했지만 빅데이터 분석과 알고리즘을 통해서 위반이 많을 것으로 추측되는 식당을 집중적으로 조사하게 됐습니다. 여기엔 인터넷 식당 평가 사이트의 텍스트 분석도 포함됐습니다. 그런데 이렇게 하다보니 특정 지역, 특히 저소득층 소수민족 거주자들이 많이 모여사는 동네에 검사가 집중되게 됐습니다. 마치 가난한 동네를 콕 집어서 조사하게 되는 것처럼 보이게 됐습니다. 담당 공무원들이 모여서 대책회의를 했습니다. 이들은 시민들의 불필요한 오해를 막기 위해, 한 지역에서 몇 회 이상의 검사를 할 수 없도록 하는 상한선을 마련했습니다. 기계 알고리즘이 잘 수행하는 하드 목표는 위반 가능성이 높은 식당을 찾아내는 것입니다. 기계 알고리즘만으로는 수행할 수 없었던 소프트목표는 시민들에게 공정한 위생검사가 이뤄지고 있다는 인식을 주는 것입니다. 미국에서는 political correctness, PC라고 부르는 개념입니다. 기계가 이런 것까지 고려할 수는 없습니다. 둘째, 기계 알고리즘은 근시안적이라는 것을 고려해야 합니다. 주로 단기 결과를 가져오는 데이터 분석을 하기 때문입니다. 단기적 성공과 장기 이익, 그리고 폭넒은 기업 목표에는 충돌이 있을 수 있습니다. 인간은 굳이 말하지 않아도 이를 묵시적으로 이해하지만, 알고리즘에게는 분명히 말을 해줘야 합니다. 예를 들어 언론사의 웹사이트에서 클릭수를 최대화하는 알고리즘은 선정적이고 도발적인 기사를 상단에 배치할 것입니다. 하지만 그게 그 언론사의 장기 이익에 꼭 부합하지는 않습니다. 의류회사가 인터넷에 광고를 낼 때 단기 목적은 방문자수 증가이겠지만, 진짜 목적은 회사의 전체적인 수익 증대일 것입니다. 일반적인 인터넷 광고 알고리즘은 브랜드 이미지와 고객 충성도까지 고려하지는 않습니다. 이런 문제를 해결하기 위해 미국의 의류업체 갭은 처음부터 판매량 증가, 낮은 반품률, 좋은 평판 등 폭넓은 목표를 설정했습니다. 반품, 온라인 리뷰, 갭 이라는 단어에 대한 검색 빈도등도 측정하고 있습니다. 데이터의 종류가 다양해야 더 폭넓은 인사이트를 얻을 수 있습니다. 마지막으로, 상관관계와 인과관계의 차이를 고려해야 합니다. 우리가 자주 빠지는 인식의 함정입니다. 예를 들어 트위터 사용자들을 대상으로 데이터를 분석한 결과, 글을 짧게 쓸수록 리트윗 되는 회수가 많다는 결론을 얻었다고 가정해보시죠. 그렇다고 해서 글을 짧게 줄여야 겠구나, 라고 생각하면 안 됩니다. 트위터에서 짧은 글이 효율적인 데에는 다른 요소들이 많습니다. 길이를 줄여도 다른 요소들이 변하지 않는다면 도움이 되지 않기 때문입니다. 다시 말해 리트윗 횟수와 글의 길이는 분명 반비례의 관계가 있지만, 어느 하나가 다른 하나의 이유가 된다고 볼 근거는 없습니다. 지금까지 빅데이터 분석과 알고리즘의 한계, 그리고 그 한계를 보완할 수 있는 인간의 역할에 대해 정리해봤습니다. 알고리즘은 인간의 관찰로 감지하기에는 너무 미묘한 패턴을 파악하고, 그 패턴을 사용해 정확한 통찰력을 생성하고, 더 나은 의사결정을 할 수 있게 해줍니다. 알고리즘의 위험과 한계를 이해하고 효과적으로 관리해서 그 잠재력을 최대한 이용해보시죠. 전략 & 재무회계 영상 2016. 1-2월(합본호)
직장에서 여성들이 더 스트레스를 받는 이유 오늘날, 업무가 과다한 직장을 다니는 사람들은 모두 스트레스를 받는다. 그러나 고위 전문직 여성들은 남성들보다 더 많은 스트레스, 불안감, 정신적 괴로움을 끊임없이 겪는다. 여기에는 틀림없이 다양한 이유들이 있다. 예를 들면, 여성들이 가정에 대한 책임감이 더 크고, 모든 요청에 “예”라고 답해야 한다고 훈련 받아왔고, 비슷한 일을 해도 더 적은 보수를 받는다는 사실이 바로 생각난다. 자기계발 & 리더십 디지털 2016. 8. 19.
리오틴토 CEO, 초순환 산업에 적응하다 안녕하세요, 이상아입니다. 많은 분들은 저성장이 고착화된 현 상황을 ‘뉴노멀 시대’ 라고 부르고 있습니다. 뉴노멀 시대에, 많은 기업들은 경쟁 격화 성장모델의 한계 등으로 고전하고 있는데요. 이처럼 요동치는 환경 속에서 방향성을 잃은 오래된 철광석 생산업체의 경영을 맡아 역사상 가장 건실한 기업으로 탈바꿈시킨 CEO가 있습니다. 바로 올해 66세가 된, 샘 월시입니다. 적자에 허덕이는 철광회사를 맡았지만 지금 이 회사는 모든 분야에서 수익을 내는 우량기업으로 탈바꿈했습니다. 거대 원자재 회사 리오 틴토의 샘 월시가 하버드비즈니스리뷰에 직접 성공 비결을 털어놨습니다. 그 핵심을 요약합니다. 먼저 리오틴토에 대해 말씀드리겠습니다. 세계에서 두 번째로 큰 광산 회사이자 시가총액 500억 달러에 이르는 이 회사는, 2000년대 중국발 원자재 수요 급증으로 큰 호황을 누리다가 2012년 무모한 투자로 큰 위기를 겪었으며 25년 만에 처음으로 적자를 내는 등 호황과 파산을 반복했습니다. 이렇게 회사가 방향성을 잃은 시기에 CEO로 임명된 샘 월시는 경기변동이 극심한 ‘초순환산업’이란 원자재 분야의 특징을 감안해서 재무적 통제를 강화했습니다. 첫째, 그는 투자 의사결정 프로세스를 엄격하게 바꿨습니다. 그는 CEO로 임명되고 나서 첫 투자위원회 회의를 가졌다고 합니다. 이 회의는 수억, 혹은 수십억 달러 지출을 결정하는 중요한 회의였습니다. 그런데 투자위원회에는 정작 투자 안을 정확히 평가할 수 있는 분야별 실무 전문가들, 예를 들면 지질학, 공학, 마케팅 전문가는 참여하지 않았습니다. 그래서 그는 실무 전문가들이 상급자에게 의사결정을 떠넘기는 것을 중단시켰습니다. 실제 프로젝트를 진행하는 실무 전문가들이 의사결정 프로세스에 참여하도록 제도화했습니다. 기존 투자위원회는 최후의 보호장치 역할만 하도록 했습니다. 또 투자의 문턱도 대폭 높였습니다. 호황기일 때에는 순현재가치(NPV)가 0보다 큰 경우, 즉 이자율 보다 높은 수익을 내는 투자안은 모두 승인해줬다고 합니다. 그러나 그의 재임기간 중에는 내부수익률(IRR)이 15%이상은 돼야 프로젝트를 허용했습니다. 이 원칙을 전사적으로 공표했고 엄격하게 지켜나갔습니다. 15%라는 기준을 제시한 건, 직원들이 수익률을 과장하는 성향이 강하기 때문입니다. 왜곡된 가정을 세우는 경우가 많은데, 15%수익률이라는 원칙을 세움으로써 시원찮은 프로젝트를 없앨 수 있었습니다. 이런 방침으로 인해 연간 신규 프로젝트 투자비는 한때 176억 달러에 달했지만 2015년에는 50억 달러로 줄었습니다. 둘째, 그는 현금 위주의 경영을 펼쳤습니다. 현금은 거짓말을 하지 않기 때문입니다. 과거 이 회사는 이익에만 집중했습니다. 하지만 복잡한 회계규정 때문에 이익은 회사의 상황을 제대로 표현하지 못했다고 합니다. 그는 리오틴토처럼 6만명 규모의 조직에서 현금 위주의 경영이 쉽지 않다는 얘기를 많이 들었지만, 그럼에도 불구하고 적극적으로 현금흐름 위주로 경영을 했다고 합니다. 2015년 주주총회에서 현금이라는 단어가 24번이나 나올 정도로 현금 지출을 막고, 현금 유입을 증가시키는 정책을 취했습니다. 또 매 분기별 실적 예측을 매달 예측으로 전환했습니다. 셋째로, 그는 주주들의 이익을 극대화하기 위해 노력했습니다. 환경과 안전 등에 대한 투자를 줄이지는 않았지만, 대신 본사 직원의 절반을 자르고, 불필요한 사업부를 축소해서 55억달러의 비용을 절감했습니다. 비용 절감을 꾀하면서도 미래에 대한 투자는 아끼지 않았습니다. 예를 들어 리오 틴토는 무인 트럭을 활용해 광물을 운반하는 ‘미래의 광산’ 프로젝트를 진행하고 있습니다. 무게가 350톤, 타이어 높이만 2m인 무인트럭 덕분에 사업 효율성이 크게 높아졌다고 합니다. 무인트럭은 휴식, 결근, 작업 교대시간 등이 필요가 없기 때문에 사람이 직접 운전하는 트럭에 비해 평균 12%정도 효율이 더 높다고 합니다. 또 공항 관제센터처럼 철광석 광산과 철도, 항만, 발전소 등을 원격에서 관리하는 통제센터도 운영하고 있습니다. 덕분에 특정 지역에 폭우가 내려 광물 채취가 어려워지면 다른 광산의 생산량을 늘려나가는 식으로 안정적으로 공급물량을 관리할 수 있게 됐다고 합니다. 광산에서 일하기 싫어하는 우량한 인재들도 통제센터에 근무시킬 수 있기 때문에 인재 확보 측면에서도 통제센터는 좋은 영향을 끼쳤다고 합니다. 급격한 수요 및 가격 변동이 더욱 잦아지는 이 시대에, 엄격한 투자 의사결정 프로세스의 운용, 현금 위주의 경영, 구조조정을 통한 비용 감소, 자동화 등 미래 투자 확대 등은 여러 기업들이 참고할 만한 좋은 프랙티스라고 생각합니다. 감사합니다. 인사조직 & 전략 영상 2016. 3월호
블리츠스케일링 안녕하세요, 장재웅입니다. 여러분 혹시 ‘블리츠스케일링’이라는 용어를 들어보셨나요? 아마 대부분 생소하실 겁니다. 얼핏 모바일 게임 이름 같기도 한데요. 이 용어는 링크드인의 공동 창업자인 리드 호프만이 스탠포드 대학에서 강의한 과목 명에서 나온 말입니다. 블리츠 스케일링은 2차대전때 사용된 전략 중 하나인 전격적, 즉 블리츠크리그와, 규모를 키운다는 뜻의 스케일링의 합성어입니다. 즉, 전격전처럼 최소한의 생필품만 갖고 매우 빠른 속도로 진격해서 고객의 규모를 키우는 전략을 뜻합니다. 물론 위험도 매우 크지만 성공하면 성과도 엄청나게 큰 전략입니다. 요즘 무섭게 시장을 재편하는 젊은 벤처기업들이 바로 전격전을 사용합니다. 한국에서는 수천억의 적자를 감수하면서 쿠팡이 쿠팡맨 서비스를 이어가고 있는데요, 출혈을 감수하면서도 무서운 속도로 고객을 확보하려는 쿠팡의 전략은 전형적인 블리츠 스케일링으로 볼 수 있습니다. 최근 급성장한 기업들의 공통점은 블리츠스케일링 기술을 적절한 시기에 잘 도입했다는 점입니다. 불과 수십년전 S&P500 지수 반열에 오르려면 20년 이상이 걸렸습니다. 그러나 최근 스타트업들의 성장 속도를 보면 놀랍기까지 합니다. 구글은 8년 만에, 페이스북은 6년 만에 S&P500 지수 반열에 올랐습니다. 모바일 택시 앱 우버의 지난해 매출은 거의 20억 달러에 육박합니다. 올해 매출액 예측치는 2015년의 세배에 달합니다. 불과 7년 만에 이룬 성과라는 점이 놀랍습니다. 그렇다면 왜 블리츠스케일링은 빠른 성장에 강점이 있을까요. 리드 호프먼은 그 비결이 초연결 시대에 있다고 진단합니다. 인터넷 기술의 발전 뿐만 아니라 전세계 교통 상업 결제 정보가 네트워크로 연결되면서 한계비용이 제로에 가깝게 떨어지기 때문에 엄청난 속도의 성장이 가능하다는 것입니다. 그렇다면, 구체적으로 벤처기업들은 어떻게 블리츠스케일링에 성공할까요. 무엇보다 블리츠스케일링을 위해서는 휴리스틱에 의존할 필요가 있습니다. 휴리스틱은 어림짐작 같은 것을 듯하는데요, 치밀하게 기획하기 보다는 빠른 속도로 성장해야 하기 때문에 어림짐작으로 의사결정을 하는 게 더 바람직하다는 것입니다. 고용 측면에서 예를 들어보죠. 우버는 기업의 덩치가 커질수록 많은 직원을 필요로 하게 됐는데요 블리츠스케일링에 일환으로 관리자가 새로 고용한 기술자에게 “이전 직장에서 함께 근무한 엔지니어 중 가장 뛰어난 세 명을 꼽는다면 누굽니까?”라고 물어 추천을 받았습니다. 그리고 이들에게 편지를 보내 입사 제안을 했죠. 인터뷰나 이력 조사 따위는 생략해 버렸습니다. 이를 통해 우버는 기술 인력 확보를 통해 기술 부문 확장을 빠르게 할 수 있었고 이런 방법은 우버 성장의 핵심 동력이 됐습니다. 그렇다면 스타트업은 언제 블리츠스케일링을 시작해야 할까요. 호프먼은 일단 기업의 규모를 크게 4가지로 나눠 설명합니다. 직원이 한 자릿수인 경우 ‘가족기업’, 수십명이 경우 ‘부족 기업’, 수백명이 되면 ‘소도시 기업’, 수천명이 되면 ‘도시 기업’이 됩니다. 국가 기업 단위로 넘어가면 고용인이 1만명이 넘습니다. 보통 가족 규모에서는 자금을 모으고 정확히 어떤 제품이나 서비스를 제공할지 파악하는 시기입니다. 부족 규모로 넘어가면 실제로 회사를 시작합니다. 그러나 아직 이 단계에서 블리츠스케일링을 시작하는 경우는 드문 편입니다. 그래서 블리츠스케일링은 주로 부족과 소도시 규모 사이에서 자주 나타납니다. 이때가 되면 제품-시장 궁합에 대한 확신도 생기고 데이터도 축적되고 경쟁구도도 파악할 수 있기 때문이죠. 부족이나 소도시 규모에서 블리츠스케일링이 일어나는 데는 이유가 있습니다. 이 시기가 되면 자신에게나 타인에게 흥미로운 범주와 큰 시장 기회가 있다는 사실이 입증되면서 경쟁이 치열해 집니다. 결국 블리츠스케일링을 먼저 시도하면 집중력과 속도면에서 경쟁력이 생깁니다. 물론 블리츠스케일링이 항상 성공하는 것은 아닙니다. 미국 소셜커머스 기업 그루폰은 소도시 규모에서 블리츠스케일링을 시도했다가 고급과 저가 시장 양쪽에서 엄청난 공격을 받아 실패한 케이스입니다. 블리츠스케일링이 항상 성공을 하지 못하는 이유는 블리츠스케일링이 경영 효율을 떨어뜨리기 때문입니다. 순식간에 많은 자본을 소진하게 되는 전략이다 보니 스타트업이 이를 버티지 못하는 경우도 많습니다. 그러나 확장을 위해서는 이런 비효율을 감수해야 한다고 호프만은 주장합니다. 호프만은 스타트업을 ‘절벽에서 몸을 던지고 떨어지는 동안 비행기를 조립하는 것’이라고 비유합니다. 즉, 성공확률도 대단히 낮고, 문제점도 정말 많은 전략이라는 것입니다. 그런데도 아주 희박한 성공확률에도 불구하고 결국, 일부 기업은 블리츠스케일링을 통해 거대기업으로 성장합니다. 기존 기업은 이 과정에서 큰 피해를 입을 수 있습니다. 휴리스틱에 의존하고, 조직에 많은 문제를 일으키며 대규모 적자를 감수해야 할 때도 있지만, 무서운 벤처기업들은 전격적을 감행하며 기존 강자들을 위협하고 있습니다. 기존 기업들은 블리츠스케일링의 개념과 구조를 이해하고 벤처기업들의 공습에 예의주시해야 할 것입니다. 감사합니다. 전략 & 혁신 영상 2016. 4월호

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