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독일 대기업들이 지식재산권을 공유하는 이유 안녕하세요, 장윤정입니다. 항공기 제작회사인 에어버스, 글로벌 배송 업체인 DHL, 포크레인 등 중장비를 만드는 글로벌 기업인 캐터필러, 세계적 통신장비 업체인 시스코...이들 기업 모두 해당 분야에서 세계 최고의 경쟁력을 가진 기업입니다. 물론 전혀 다른 분야에서 사업을 하고 있기 때문에 사업적 연관성은 전혀 없어 보입니다. 그런데 2015년 10월, 베를린 근교 낡은 맥주공장에서 이들 거대 글로벌 회사의 고위 임원들이 한 자리에 모였습니다. 사업적 연관성이 거의 없는 이들 회사의 고위 임원들이 왜 모였을까요? 최근 혁신분야에서 가장 주목할 만한 연구 결과를 발표하고 있는 네이선 퍼 인시아드 경영대학원 교수 등은 하버드비즈니스리뷰에 새로운 개념의 혁신 접근법인 ‘생태계 혁신’의 대표적인 사례로 ‘베를린 랩’이란 이름이 붙은 이 베를린 모임의 사례를 제시했습니다. 네이선 퍼 교수는 미래의 혁신은 이처럼 거대 기업들이 독자적으로 해결할 수 없는 이슈를 해결하기 위해 힘을 모으는 생태계 혁신이 주도할 것이라고 주장했습니다. 오늘은 생태계 혁신의 핵심 내용을 요약해드리겠습니다. 생태계 혁신은 R&D제휴, 전통적인 파트너십 등 기존 접근 방식과는 엄연히 다릅니다. 보통 다른 기업들과 협업을 하려면 지식재산권을 어떻게 나눠가질지 여부를 놓고 치열한 협상을 해서 복잡한 합의를 해야 합니다. 하지만 생태계혁신은 이런 복잡한 지식재산권 합의 없이 아이디어를 빠르고 민첩하게 상용화하는데 초점을 맞춥니다. 그리고 초기부터 복수의 파트너들이 한꺼번에 모여 머리를 맞댑니다. 어떤 기업도 고객이 필요로 하는 솔루션을 시장이 원하는 속도에 맞춰 단독으로 내놓기는 어렵다는 믿음 때문이죠. 그런데 초기 성과는 놀라울 정도라고 합니다. 에어버스, DHL, 캐퍼필러가 참여한 팀은 공장, 창고 등을 디지털화 하기 위한 조인트벤처를 만들어냈습니다. 이를 통해 향후 10년간 60억 달러의 신규매출과 34억 달러의 비용 절감효과가 나타나리라 추산됩니다. 시스코는 나이키, 코스트코, 비자, 주택제품 판매업체 로우스와도 팀을 이뤄 소매영업 분야에서 생태계 혁신을 추진하는 한편, 금융 분야에서도 곧 협업을 시작할 예정입니다. 물론 협업 프로젝트들 모두가 탁월한 성과를 내지는 못할 수도 있습니다. 하지만 참가 기업들이 생태계 차원에서 혁신역량을 확보하고 있다는 점은 명확합니다. 시스코가 실제 경험한 생태계 혁신 사례를 집중 분석해서 유사한 생태계 혁신을 추진하기 위해서는 어떤 단계를 거쳐야 하는지 살펴보겠습니다. 시스코는 디자인 사고, 린 스타트업에서 활용하는 도구와 방법을 활용해 네 단계로 수개월에 걸쳐 프로세스를 진행해서 생태계 혁신을 추진했습니다. 일단 첫 번째 단계는 ‘중점 구역’과 혁신파트너를 찾는 과정입니다. 생태계 혁신을 주도하는 기업은 중요한 사업 기회가 있는 영역, 즉, 네이선 퍼 교수의 표현대로 ‘중점구역(focus zone)’을 찾아내야 합니다. 중점구역을 찾는 데는 파트너들의 역량도 매우 중요한 역할을 합니다. 파트너기업을 찾을 때에는 △혁신 역량이 있는지 △내부 혁신과정을 체계적으로 관리하고 있는지 △스타트업과 함께 일하거나 투자해본 경험이 있는 지 세 가지 차원에서 잠재적 파트너들에 대한 평가가 선행되어야 합니다. 파트너들이 반드시 동일한 산업에 속할 필요는 없지만 그들은 모두 주최 기업 또는 파트너들과 이익을 공유할 수 있는 지점을 잘 찾아내야 합니다. 실제 베를린 랩의 경우에는 모든 참여자들이 이익을 볼 수 있는 영역을 잘 찾아냈습니다. 참가 기업들은 디지털 기술을 활용해 최적의 공급망을 구축할 경우 모두 이익을 볼 수 있을 것이라고 판단했습니다. 참가기업 모두 이익을 볼 수 있기 때문에 과거 디지털 공급망 구축 경험이나 지식이 없는 기업들도 열성적으로 참가했고 각자의 통찰력과 자원을 모두 총동원해서 협업을 진행했습니다. 성공적인 생태계 혁신을 위한 2단계는 문제를 발견하고 규정하는 단계입니다. 시스코에서 생태계 혁신을 담당하는 팀은, 이를 준비하는 작업에만 3개월을 투자했습니다. 고객이 직면한 진정한 문제가 무엇이며 기업들에게 가장 큰 기회를 제공해줄 이슈가 무엇인지를 알아내기 위해 전문가, 고객에서부터 수십 명의 임원들과 토의를 했죠. 그 뒤에 단 하나의 문제점으로 도전과제를 좁혔습니다. 예컨대 앞서 소개한 베를린 랩의 도전과제는 적응형 배송서비스, 이 한가지였습니다. 최종적으로 정의되는 문제는 단 하나라는 것을 기억해야 합니다. 이어 3단계는 참가자를 모아 프로토타입을 만드는 단계입니다. 생태계 혁신과정에서 가장 눈에 띄는 단계는 바로 디자인적 사고와 린 스타트업 접근방식을 적용한 이 단계입니다. 실제 베를린랩 참가자들은 5개의 팀을 만들었습니다. 각 팀원들은 가볍게 명상을 하고 나서 구글 글래스를 개발한 사람의 강연을 듣고 디자인적 사고 등을 배웠습니다. 그리고 팀별로 나눠서 30분 동안 아이디어 제안, 30분 동안 프로토타입 제작, 30분 동안 잠재 고객의 피드백 받기 등의 작업을 이어갔습니다. 이 과정을 반복하면서 적응형 배송을 위한 다양한 아이디어와 프로토타입이 제시되고 피드백을 수용해 더 발전적인 아이디어가 나오게 됩니다. 물론 팀원들을 지원하기 위해 다양한 전문가들이 투입됩니다. 프로세스 전반을 관리하며 코치 역할을 하는 가이드, 아이디어를 시제품으로 구현하는데 도움을 주는 디자이너, 이 과정을 문서로 기록하는 기록 전문가 등이 팀원들을 적극 지원합니다. 초기 프로토타입은 단순한 그림이나 스토리보드를 오려내 만든 그림이지만 후기 프로토타입은 엔지니어, 해커, 코딩전문가로 구성된 팀의 도움을 받아 만들어진 그럴듯한 디지털 인터페이스가 되기도 합니다. 마지막으로 약속을 이끌어내고 후속조치를 확보하는 단계도 중요합니다. 이 단계에 이르면 각자의 프로토타입을 만들어 실험을 해본 5개 팀들이 전문가와 투자자들, 다른 참가조직의 임원 등으로 구성된 패널들 앞에서 프레젠테이션을 하게 됩니다. 혁신 결과물에 대한 프레젠테이션을 하고 나면 투자를 원하는 임원들은 그 자리에서 바로 투자 약속을 해야 합니다. 혁신 사이클의 속도를 높이기 위해 제한된 시간 안에 의사결정을 하도록 유도하는 게 바람직하기 때문입니다. 물론 참가 기업들이 모두가 아이디어를 실행할 필요는 없습니다. 자체적인 판단에 따라 제품 개발을 지속적으로 추진할 수도 그렇지 않을 수도 있습니다. 아직 생태계 혁신이 초기 단계인데다 많은 프로젝트가 상업화도 되지 않은 상황입니다. 하지만 이런 생태계 혁신 프로그램으로 제시된 아이디어의 75%는 사내 프로젝트, 혹은 조인트 벤처 등의 형태로 상업화를 향해 나아가고 있다고 합니다. 꽤 놓은 성공률로 볼 수 있습니다. 이렇게 상업화 비율이 높은 이유는 생태계 협업 참가자들이 이전에는 생각조차 해보지 않았던 기업과 함께 작업을 했기 때문에 새롭고 유용한 아이디어가 도출되었기 때문이라고 합니다. 또 상용화로 이어지지 않았더라도 새로운 관점에서 문제를 바라보고, 고객에 대한 새로운 통찰을 얻을 수 있었다는 점도 큰 장점이라고 참가자들은 말합니다. 물론 생태계 혁신이 만병통치약이 될 수는 없습니다. 하지만 기업이 직면한 여러 도전과제를 해결하는 과정에서 중요한 이정표가 될 수도 있습니다. 기업들은 생태계 차원에서 문제들을 해결해나가기 위해 엄청나게 다양한 아이디어와 기술을 모을 수 있습니다. 또 이 과정에서 협업의 기술도 터득하게 됩니다. 혁신 경쟁의 시대, 생태계 혁신 이라는 새로운 혁신 기술에 대해 관심을 가져보시기 바랍니다. 감사합니다. 전략 영상 2016. 11월호
디지털 생태계, GE처럼 적응하라 안녕하세요, 장재웅입니다. 디지털 기술의 발달로 각 산업별 대표기업들이 디지털 기술을 앞세운 신생 기업들과의 경쟁에서 뒤처지는 모습을 종종 볼 수 있습니다. 엄청나게 많은 자원을 갖고 있으며 해당 분야에서 탁월한 전문성을 쌓아온 전통적인 유통업체들이 역사도 짧고 유통업에 대한 노하우도 부족했던 아마존에 속수무책으로 당하고 있는 게 좋은 사례입니다. 이 문제에 대해 이미 클레이턴 크리스텐슨 교수 등을 비롯한 경영학자들이 일부 해답을 제시하기도 했습니다. 각종 성과 측정 지표, 자원 배분 프로세스, 인센티브, 채용 승진에 대한 접근법 등 기업의 모든 내부 시스템이 기존 사업 모델을 지원하는 방향으로 구축됐기 때문에 새로운 변화에 대한 대응이 늦어진다는 것입니다. HBR은 여기에 덧붙여 또 한 가지 이유를 제시합니다. 기존 기업에 비해 신생 기업들이 양질의 데이터에 접근할 수 있기 때문에 고객을 더 잘 파악할 수 있다는 것입니다. 우버의 예를 들어 보겠습니다. 우버의 성공은 빅 데이터의 성공이 아닙니다. 오히려 고객으로부터 직접 얻은 스몰 데이터 덕분이라고 보는 것이 정확합니다. 우버는 택시 이용객의 이용 습관을 분석하는데 굳이 대량의 택시 이용 정보를 수집하고 분석할 필요가 없다는 점을 빨리 깨달았습니다. 잠재적인 승객이 ‘어디에’ 있을 때 ‘언제’ 택시를 호출하고 싶어하는지만 알면 충분했기 때문입니다. 우버는 이 정보를 얻는 열쇠가 고객의 스마트폰에 있다는 사실을 파악합니다. 그래서 고객의 스마트폰 정보에 접근할 수 있는 기술을 개발해 고객들이 택시 대신 우버를 사용하도록 했습니다. 이는 고객의 세계에 더 깊숙이 들어갈 수 있었기 때문에 가능했습니다. 우버의 사례처럼 기업이 고객과 보다 가까운 관계를 맺을 수 있게 되면 고객으로부터 데이터를 확보할 수 있게 되고 이를 통해 탄탄한 네트워크 효과와 고객 피드백 순환고리를 만드는 등 엄청난 신사업 기회를 창출할 수 있습니다. 하지만 고객 관계를 바꾸는 게 정말 쉽지 않은 과제입니다. 기업 활동 전반에 걸쳐 큰 변화를 꾀해야 하기 때문입니다. 기존 비즈니스 관행을 바꾸고 파트너와 결별해야 할 수도 있습니다. 기존 대기업들이 디지털 기업들에게 뒤쳐지는 이유 중 하나는 바로 이런 측면 때문입니다. 대기업들은 보통 소프트웨어만으로 기업의 비즈니스 모델을 바꾸려고 합니다. 하지만 이는 불가능합니다. 성공 기업들은 소프트웨어를 혁신적으로 활용하는 한편, 제품 유통 방식과 서비스 방식도 바꿨습니다. 스마트홈 솔루션 업체 네스트가 대표적인 케이스입니다. 네스트의 창업자인 토니 파델은 네스트가 초반 경쟁업체들과의 경쟁에서 차별화를 꾀할 수 있었던 요인으로 첫 출시 제품인 ‘러닝 서모스탯’을 구매자가 직접 설치하는 DIY용으로 내놓았던 것이 크게 작용했다고 설명합니다. 이 전략 덕분에 네스트는 기존 유통 및 설치 전담 계약업체들을 통하지 않게 되면서 조금 더 고객의 니즈에 맞는 사용자 친화적인 제품을 개발할 수 있었습니다. 일반적인 유통 채널을 버리기로 했기 때문에 네스트는 고객들에게 스마트폰 앱을 설치하도록 유도하는 등 강력한 고객 관계를 구축해 소중한 고객 데이터를 확보할 수 있었던 것입니다. 네스트의 사례처럼 기업이 디지털 기술을 통해 고객과 새로운 관계를 정립하는 과정에서 소프트웨어 개발은 그리 중요한 문제가 아닙니다. 특히 적절한 고객 데이터를 수집하기 위해서는 비즈니스 모델과 채널 전략이 동시에 바뀌어야만 합니다. 그러기 위해서는 오랫동안 유지해온 파트너 관계를 버려야 하는 어려운 결정을 해야 할 때도 있습니다. 혁신??대명사인 테슬라의 예도 흥미롭습니다. 테슬라는 하드웨어, 소프트웨어, 자율주행 알고리즘, 센서 등 차량의 모든 부품을 엄격하게 자체적으로 제어하고 자체 유통채널, 서비스 네트워크, 충전소 네트워크까지 직접 관리합니다. 이런 통합형 모델 덕분에 테슬라는 고속 충전 배터리와 함께 자율 주행과 장거리 주행이 가능한 전기차를 생산할 때 수반되는 모든 문제들을 해결할 수 있습니다. 결국, 디지털 기술 발전으로 기업들은 이전과 완전히 다른 고객 관계를 맺을 수 있게 됐고 이를 위해서는 기존 생태계 파트너들을 과감히 정리하고 새로운 파트너들을 만드는 과감한 결단을 해야 할 필요도 있습니다. 물론 새로운 생태계를 만드는 일은 쉬운 일이 아닙니다. 하지만 지난 몇 년간 이런 변화를 잘 수행한 기업들로부터 몇가지 교훈은 얻을 수 있을 것입니다. 첫 번째로 트렌드 즉, 방향성을 제대로 설정하는 것이 중요합니다. GE의 사례는 명확한 방향 설정의 중요성을 잘 보여줍니다. 2008년 회사의 장기 비전을 논의하는 자리에서 GE의 고위 임원들은 산업용 기계들이 머지않아 인터넷 기술의 영향을 받아 서로 연결될 것이라고 생각했습니다. 언제가 될지를 예상할 수는 없지만 명확하게 해당 트렌드를 읽어낸 것이지요. 지향점이 명확해지자 GE는 직원과 파트너사에 무엇을 요구할지 확실하게 정할 수 있게 됐습니다. 물론 고객에게도 앞으로 어떤 방향으로 나아가게 될지에 대해 설명해줄 수 있었습니다. 이처럼 앞날의 변화에 대해 명확한 입장을 갖게 되자, GE임원들은 기존 생태계의 파트너들에게도 기존 방식만으로는 협력 관계가 지속될 수 없다는 점을 명확하게 설득할 수 있었습니다. 두 번째로 기존과는 다른 그리고 더 나은 측정지표를 개발하는 방법을 고민해야 합니다. 기존 성과 측정지표들은 수익성이나 매출액에 초점이 맞춰졌습니다. 그러나 성과를 기반으로 한 이런 지표들은 성숙단계에 와있는 비즈니스에는 잘 맞지만 디지털 혁신이 일어나고 있는 상황에서는 유용성이 떨어집니다. 일례로 미국 의료기관인 카이저 퍼머넌트는 매출이나 수익 같은 일반적인 측정 지표의 비중을 줄이고 환자의 ‘건강 수명’을 최대로 늘리는 방안에 관심을 돌리고 있습니다. 새로운 지표를 강조하다 보면 카이저 퍼머넌트는 기존과 유사한 의료 인력을 채용하고 배치하는 업무 보다는 건강 관련 벤처기업 인수나 새로운 건강관련 기술의 확보 등에 더 큰 관심을 기울일 수밖에 없습니다. 마지막으로 파트너사를 위한 상업적 기회를 창출하는 방법도 고민해봐야 합니다. GE는 산업인터넷 솔루션을 자체적으로 제작하면서 과거에 유사한 역할을 해왔던 컨설팅사의 매출이 줄어들었습니다. 하지만 GE가 자체 개발한 솔루션에 어떤 기능을 추가해야 할 지에 대해 기존 파트너의 의견을 들으면서 업데이트를 한다면 기존 파트너사도 새로운 생태계에서 역할을 찾을 수 있을 것입니다. 방향성을 명확히 하고 성과 측정지표를 바꾸고, 파트너사를 위한 새로운 기회를 창출한다면 산업화 시대에 기업들이 새로운 디지털 비즈니스 모델로 전환하는 작업이 한결 쉬워질 수 있습니다. 감사합니다. 전략 & 재무회계 영상 2016. 11월호
모난돌이 정 맞는다? 이제는 금보듯이 하라 (下) 안녕하십니까, 이방실입니다. 지난 시간에 이어 이번에도, 건설적 비순응, 즉 직원들이 할 말은 하게 만드는 건강한 조직을 만드는 방법에 대한 솔루션을 소개해드리겠습니다. 앞서 저명한 행동경제학자인 하버드비즈니스스쿨 교수, 프란체스카 지노의 분석에 따라, 조직내 건설적 비순응을 유도하기 위한 세 가지 실행 방안에 대해 말씀드렸는데요, 먼저 1) 직원들이 소신을 펼칠 기회를 만들어주고, 2) 자신의 주특기를 발휘할 수 있는 환경을 조성하고 3) 늘 해오던 일에 대해 직원들과 머리를 맞대고 의문을 제기하는 습관을 가져야 한다는 내용이었죠. 오늘은 여기에 더해 나머지 세 가지 실행방안에 대해 소개해 드리도록 하겠습니다. 우선, 도전 정신을 일깨워주는 게 중요합니다. 매일 다람쥐 쳇바퀴 돌듯이 틀에 박힌 단조로운 업무만 하는 사람에게, 도전정신이 생겨나길 기대하는 건 힘듭니다. 지노 교수는 조직원들의 업무 유형을 다양화해주는 것만으로도 생산성과 업무적극성을 높일 수 있다고 주장합니다. 실제 지노 교수가 일본의 한 은행의 주택담보 대출담당 부서에서 2년 반 동안 처리한 거래 데이터를 분석한 결과, 매일 다양한 업무를 수행한 직원들의 생산성이, 그렇지 않은 직원들보다, 월등히 높았다고 합니다. 또한, 식당을 운영하더라도, 직원들에게 주문 접수, 홀 서빙, 주방 보조 등 매일 다양한 업무를 해 보도록 하는 편이, 업무 적극성을 높일 수 있다고 합니다. 만약 업무를 다양화하기 힘든 상황이라면, 동일한 업무를 하되 이전보다 짧은 시간 내에 끝내라고 주문해 볼 수 있습니다. 핵심은 직원들에게 새로운 도전 과제를 주는 것이니까요. 물론 이런 ?岺??할 때에는 직원들이 새로운 과제를 수행해 나갈 수 있도록, 적절한 학습 기회를 제시해야 합니다. 무턱대고 새롭고 어려운 일을 계속 던져주는 건 무책임한 일이나 다름없으니까요. 그 다음 솔루션은 직원들의 시야를 넓혀주는 것입니다. 나만의 좁은 시야에 갇혀, 타인의 경험과 관점을 이해하지 못하는 사람들이 너무나 많습니다. 게다가 높은 자리에 올라갈수록 자기중심적인 사고는 더욱 강해지기 마련입니다. 이를 미연에 방지하려면, 직원들이 다각도에서 문제를 살펴볼 기회를 마련해 줘야 합니다. 문화적으로나 지역적으로나 서로 배경이 다른 사람들끼리 어울려 일할 수 있도록 하는 건, 그래서 더욱 중요합니다. 서로의 시각이 다르기 때문에, 자칫 그냥 지나칠 수도 있는 아이디어도 다시 살펴보게 되고, 이로 인해 변화를 주도할 창의력을 얻을 수 있기 때문입니다. 만약 배경이 다른 사람을 채용하기 어려운 상황이라면 어떨까요? 이 때에는 적어도 사고방식이 유연하고 다양한 사람을 채용하기 위해 노력하는 게 좋습니다. 예를 들어, 면접 자리에서 까다로운 문제를 제시한 후, 이에 대해 한 가지 해결책에만 얽매이는 사람인지, 아니면 다양한 해법을 모색하는 사람인지를 살펴보는 것도 좋은 방법이 될 수 있습니다. 마지막으로 남들과 다른 견해를 말하는 행위를 격려해 줄 필요가 있습니다. 시카고 상품거래소에는, 거래 규정 위반 행위 여부를 검토하는 자체 조사관들이 있는데, 이들은 정보 수집을 위한 인터뷰시 편견이 개입하지 않도록 하려고, ‘예/아니오’로 간단히 대답할 수 ‘없는’ 개방형 질문을 던지도록 트레이닝을 받는다고 합니다. 리더의 의사결정을 위한 논의에서도 같은 접근 방식을 활용해 볼 수 있을 겁니다. Devil's advocate, 즉 악마의 대변인 역할을 맡을 사람을 사전에 지정해 놓는 것도 좋은 방법입니다. 솔직히 자기보다 지위가 높은 상사 앞에서 대놓고 반대 의견을 제시할 만큼 배짱 좋은 부하직원은 그리 많지 않으니까요. 따라서, 아예 공식적으로 ‘당신의 역할은 내 의견에 반대하는 겁니다’라고 선언해 주는 편이, 편향되지 않은 의사 결정을 내리는 데 도움이 될 수 있습니다. 이 외에도 의사결정 과정에 반대 의견이 반드시 포함되게끔 프로세스를 설계할 수도 있습니다. 미국의 한 패스트푸드 체인 업체에선, 누군가 신메뉴 아이디어를 내놓을 때마다, 그 아이디어에 매우 우호적인 매장, 반대로 그 아이디어에 매우 회의적인 매장, 그리고 이도저도 치우치지 않고 중립적인 의견을 가진 매장, 이렇게 총 3개의 매장에서 신메뉴 테스트를 거친다고 합니다. 이처럼 건설적 비순응을 조직 내에 유도할 때, 경영자 입장에선 분명 고민되는 부분이 있을 겁니다. 과연 어느 선까지 조직원들의 일탈을 허용할 것이냐의 문제죠. 지노 교수는 이와 관련해 동료집단의 압력을 활용해 보라고 조언하면서 브라질 기업 셈코 사례를 소개하고 있습니다. 셈코 그룹에선 전 직원이 본인의 스케줄과 목표 생산량을 직접 정할 수 있고, 자신의 급여 액수와 지급 형태까지 선택할 수 있습니다. 엄청난 자율성이 직원들에게 부여되는 거죠. 그럼에도 불구하고 이를 남용하는 직원은 찾아보기 힘듭니다. 회사의 모든 재무정보가 투명하게 공개돼, 누구나 동료 직원의 급여 액수를 알 수 있고, 이 때문에 스스로에게 너무 후한 보상을 하는 직원은 동료들의 눈총을 피할 수 없습니다. 성과급 역시 동료집단 압력에 의해 적정 수준에서 조정이 됩니다. 이처럼 동료집단의 압력을 이용하면 자율성을 유지하면서도 일정 선을 넘지 않는 조직 운영이 가능하다는 게 지노 교수의 주장입니다. 개인이나 조직이나 현실 안주의 덫에 빠지기 쉽습니다. 이런 현상유지 관행은 기업들이 조직원들에게 과도한 순응을 요구하는 데서 비롯됩니다. 순응과 비순응 사이의 적절한 균형 추구는 조직의 생산성과 혁신 역량을 분명 끌어올릴 수 있을 겁니다. 감사합니다. 인사조직 & 재무회계 영상 2017. 4월호
회전초밥집의 ‘숨김’ 전략, 언제 유용할까 안녕하세요, 최한나입니다. ‘숨김의 가치’라는 말, 들어보셨나요? 다 드러내지 않고 일부를 감춰 살짝만 보여주는 데서 발생하는 가치를 가리키는 말입니다. 원래 다 보여주면 오히려 매력이 떨어지는 법이죠. 숨겨서 발생하는 가치를 비즈니스에 적절히 활용하면 원래의 가치보다 더욱 매력적인 상품으로 만들어 매출을 올리는데 도움을 받을 수 있습니다. 하버드 비즈니스 스쿨 교수들은 회전초밥집에서 이 원리를 더욱 깊숙하게 파고들었습니다. 연구진은 메뉴를 보고 초밥을 주문하는 고객과 회전하는 테이블에서 하나씩 초밥 접시를 골라드는 고객을 비교해 봤습니다. 그랬더니 메뉴를 보고 초밥을 주문하는 고객보다 회전 테이블에서 접시를 하나씩 골라드는 고객들이 더 많은 양을 먹었습니다. 왜 그럴까요? 상품 전체를 숨기고 일부만 내놓으면, 사람들은 지금 지나가는 접시를 다시는 집지 못하게 될 수도 있다는 불안 때문에 꼭 지금 집지 않아도 되는 접시까지 집어 드는 경향을 보입니다. 즉 기업 입장에서는, 준비한 상품의 라인업을 한꺼번에 보여줄 때보다 조금씩 차례대로 보여줄 때 더 많은 수익을 얻을 수 있다는 얘깁니다. 패션업계가 이런 전략을 잘 쓰죠. 전통적으로 패션업계는 봄여름과 가을겨울 시즌으로 나눠 1년에 두 번 정도 새로운 라인업을 선보여 왔습니다. 이에 맞춰 유통업체들도 1년에 두 번 정도 전체 디스플레이를 조정하고 상품들을 진열해 왔지요. 하지만 자라나 H&M등 SPA브랜드들이 인기를 얻으면서 이런 공식은 완전히 무너졌습니다. 이 브랜드들은 회전 속도가 빠르고 시즌 중에도 수시로 판매 상품을 바꿉니다. 때로는 시즌 이 끝나지 않았는데 몇몇 아이템의 판매를 끝내기도 합니다. 이런 특성을 잘 아는 고객들은 마음에 드는 옷을 만났을 때 서둘러 구입해야 한다는 긴박감을 느끼게 됩니다. 한 번 더 고민하거나 심사숙고할 일이 아니라 발견하는 즉시 사야 한다고 생각하게 된 겁니다. 하지만 이런 회전초밥 전략이 모든 종류의 상품에 먹히는 것은 아닙니다. '숨김의 가치'가 제대로 발휘될 수 있으려면 상품과 고객의 유형을 신중하게 평가해야 합니다. 의류나 신발, 악세서리, 어린이 완구처럼 상품을 발견하고 구매하기까지 시간이 별로 걸리지 않는 경우에는 숨기기 전략이 판매 증가로 이어질 수 있습니다. 회전초밥도 마찬가지죠. 반대로 가전제품이나 자동차 같은 고가 제품, 즉 상품을 보고 구매하기까지 다소 시간이 걸리는 상품의 경우에는 이런 전략이 오히려 부작용을 낳을 수 있습니다. 전체 상품을 모두 확인하지 못한 고객은 다음번에 더 좋은 제품을 만날 수 있을 것이라 생각하고 구매를 아예 미뤄버리기 때문입니다. 고객군에 따라서도 이 전략은 다르게 활용돼야 합니다. 일단 지르고 보는 충동적 성향의 고객에게는 효과적으로 먹혀들어갈 수 있는 전략입니다. 하지만 신중에 신중을 기하다가 아예 구매를 접어버리기도 하는 고객에게는 신통한 성과를 거두기 어려울 것입니다. 따라서 충분한 데이터를 확보하고 우리 사업과 고객의 특성을 면밀히 분석하고난 다음에 우리도 회전초밥 전략을 써야할지 말지를 결정해야 겠죠. 재무회계 & 마케팅 영상 2017. 7-8월(합본호)
모난돌이 정 맞는다? 이제는 금보듯이 하라 (上) 안녕하십니까, 이방실입니다. 우리 속담에, ‘모난 돌이 정 맞는다’는 표현이 있죠. 말이나 행동이 남과 다를 때, 다른 사람에게 미움을 받는다는 뜻입니다. 물론 이 속담을, ‘혼자 튀지 말고 주변과 어우러져 함께 사는 게 좋다’는 격언으로 이해할 수도 있을 겁니다. 하지만 이렇게 좋게만 해석하다보면, 자칫 맹목적인 집단주의에 빠질 위험을 간과할 수 있습니다. 심지어, 자기 소신대로 창의적인 일을 주도하기보다는, 그저 주어진 일을 기계적으로 처리하고, 남들의 노력에 편승하는 ‘무임승차’ 행위로까지 이어질 수 있습니다. 하버드비즈니스스쿨 교수인 프란체스카 지노 교수가 최근 하버드비즈니스리뷰에 흥미로운 아티클을 게재했습니다. 직장인들로 하여금, 조직의 기존 체제에 순응하지 말고, 반기를 들 수 있도록 유도하라는, 다소 도발적인 이야기입니다. 지노 교수는 의사결정, 판단력, 동기부여, 생산성, 창의성 등 다양한 영역에서 활발한 연구 활동을 펼치고 있는 저명한 행동경제학잡니다. 지노 교수는 기존 조직 문화에 순응하는 게 언제나 나쁜 것은 아니라고 말합니다. 문제는 순응과 비순응 사이의 균형이라는 거죠. 즉, 조직원들에게 순응을 강요하는 것과, 조직 문화를 따르지 않아도 될 여지를 허용하는 것, 바로 비순응을 허용하는 것 사이에 균형을 맞출 필요가 있다는 거죠. 현재 조직은, 그 균형추가 대부분 순응을 강요하는 쪽으로 몰려있고, 이 때문에 생산성과 혁신역량이 하락하고 있다는 게 지노 교수의 주장입니다. 지노 교수는 조직이 지속적으로 성장하고 진화해 나가기 위해선, 건설적인 비순응을 유도하는 게 중요하다고 말합니다. 실제로 여러 연구 결과, 조직 분위기상 자신의 솔직한 모습을 드러내도 괜찮다고 느끼는 사람들과, 자신의 본심을 숨겨야만 할 것 같은 분위기를 느낀 사람들을 서로 비교해 보면, 숨김없이 자신을 드러낼 수 있는 사람들의 업무 성과가 훨씬 높은 것으로 드러났습니다. 지노 교수는 조직 내 건설적 비순응을 유도하기 위한 구체적인 실행 방안 6가지를 제시했는데요, 이번 시간에는 크게 3가지 실행 방안에 대해 먼저 소개해 드리도록 하겠습니다. 첫째, 직원들이 소신을 펼칠 수 있는 기회를 만들어 줘야 합니다. 그럼 어떻게 해야 직원들이 소신껏 행동해도 좋은 분위기를 조성할 수 있을까요? 우선 지노 교수는 신입사원 오리엔테이션부터 변화를 시작해 보라고 조언합니다. 처음 입사한 직원들에게 무작정 교육을 시키기에 앞서, 단 30분만이라도 투자해, 자신이 어떤 면에서 남들과 다르고, 일터에서 소신을 드러낼 수 있는 방법은 무엇인지에 대해 스스로 고민해 보도록 유도하라는 겁니다. 실제 실험 결과, 이렇게 자기 성찰의 시간을 갖고 사회생활을 시작한 사람들이 그렇지 않은 직원들에 비해 훨씬 더 적극적이었고 실적도 좋았다고 합니다. 이런 ‘자기 성찰’ 기회는 기존 직원들에도 도움이 된다고 하네요. 즉, 인사고과, 승진, 직무이동 등 직장생활을 하면서 주기적으로 맞이하는 중요한 시점마다, 조직원들이 이런 성찰의 시간을 갖도록 유도하면, 맹목적 순응을 최소화하는 데 도움이 될 거라는 게 지노 교수의 주장입니다. 이밖에 시시콜콜 업무 지침을 제시하기보다는, 어떤 일이 필요한지에 대해서만 설명하고, 실제 문제가 발생했을 때 직원 스스로 해결할 수 있도록 재량권을 주는 방법도 좋습니다. 개별 직원마다 자신만의 mission statement를 작성해 동료 직원들과 공유해 보도록 하는 것도 고려해 볼만한 방법입니다. 둘째, 직원들이 자신의 주특기를 발휘할 수 있도록 환경을 조성해 줘야 합니다. 즉, 미리 짜여진 직무에 직원들을 배치하지 말고, 직원들의 강점에 맞춰 직무를 조정할 수 있어야 합니다. 페이스북이 좋은 옙니다. 페이스북은 사내 공석 유무에 관계없이 인재를 고용하고, 이들의 강점에 관한 정보를 모은 다음, 그에 맞춰 직무를 설계해 주는 회사로 잘 알려져 있습니다. 이를 위해선 먼저 직원 스스로 자신의 강점이 무엇인지 파악할 수 있어야겠죠? 그러려면 기업들의 인내심이 필요합니다. 신입사원들에게 최소 몇 달간이라도 다양한 직무를 경험할 기회를 줘야, 그들이 자신의 강점을 파악할 수 있을테고, 그래야 제대로 된 직무 설계도 가능해 질 테니까요. 셋째, 직원들과 머리를 맞대고 현상 유지에 대해 의심을 하는 습관을 들여야 합니다. ‘늘 그래왔던 것’에 대해 의문을 제기할 수 있어야 혁신을 이끌어낼 수 있기 때문입니다. 이를 위해선 ‘Why’와 ‘What if'에 대한 질문을 끊임없이 던져야 합니다. 우리는 왜 이 일을 하고 있는지, 만약 다른 방식으로 일을 해 보면 어떨지 같은 질문을 계속 해 보라는 거죠. 실제로 터키 이스탄불의 리츠칼튼 호텔에선 레스토랑 테라스 바깥에 꽃 대신 허브를 심어 손님들에게 큰 인기를 끌었다고 합니다. 호텔 테라스가 싱싱한 식재료가 가득한 정원으로 탈바꿈하게 된 거죠. 이 모든 건 “왜 우리는 꽃만 심는 걸까? 채소를 심어보면 어떨까?”라는 단순한 질문에서 시작된 일이죠. 현상유지에 의문을 제기하면 이처럼 신선한 아이디어를 촉발시켜 조직에 활기를 불어넣을 수 있다는 게 지노 교수의 조언입니다. 다음 시간에, 조직 내 건설적 비순응을 유도하기 위한 나머지 세 가지 방법에 대해 말씀드리겠습니다. 감사합니다. 인사조직 & 재무회계 영상 2017. 4월호
추가수익 창출을 고민할 때 피닉스에서 레이스가 있은 다음날 아침이었다. 멘도사 마라톤Mendoza Marathon Corporation의 CMO인 에리카 잭슨Erica Jackson은 사람들이 내년 행사에 등록하는 모습을 보기 위해 일찍 일어났다. 에리카는 사람들이 열광적으로 모여 있는 모습을 예상했다. 하지만 등록장소에 도착했을 때 그녀는 시무룩한 얼굴과 어깨를 축 떨어뜨린 사람들만 보았다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 9-10월(합본호)
세상을 뒤집는 발명 첫 장에서 작곡가 앤서니 브란트Anthony Brandt와 신경과학자 데이비드 이글먼David Eagleman이 던진 질문이다. 저자들은 ‘인간의 뇌를 지배하는 알고리즘에서 진화를 이끄는 작은 변화’가 발생하기 때문에 동물이 인간의 독창성을 따라오지 못한다고 설명한다. 세상을 있는 그대로만 보지 않고 어떻게 변화할 수 있는지 생각한다는 점이 인류의 차별성이다. ‘왓 이프What if’를 생각하며 미래를 창조해 가는 것이다. 인간은 이제껏 그렇게 언어와 회계, 바퀴와 농업, 백신과 의약품, 영화와 마천루, 인공위성과 스마트폰을 만들어냈다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 9-10월(합본호)
내 성격이 커리어를 망친다 직장에서 성공 비결을 꼽으라고 하면 대부분 높은 지능, 학습능력, 목표달성 의지, 긴밀한 대인관계를 구축하는 사회적 능력같이 타고난 강점에 주목한다. 그러나 이런 강점들은 항상 약점을 수반한다. 약점은 상황에 따라서 해가 되지 않거나 오히려 유리하게 작용할 수도 있지만, 그냥 방치하면 커리어나 조직에 큰 혼란을 야기할 수 있어 위험하다. 자기계발 & 전략 매거진 2017. 9-10월(합본호)
경영은 과학 그 이상이다 비즈니스 실무자들과 연구자들은 경영학이 과학이며 경영 의사결정은 면밀한 데이터 분석에 의해 이뤄져야 한다는 믿음을 갖고 있다. 빅데이터가 폭발적으로 증가하면서 ‘경영은 과학이다’는 생각이 강화됐다. EY의 최근 설문조사에 따르면 경영진의 81%가 “모든 의사결정의 중심에는 빅데이터가 있어야 한다”고 답했다. 이는 EY가 “빅데이터는 ‘감’에 의존한 의사결정을 없앨 수 있다”고 자신 있게 주장한 계기를 만들어줬다. 관리자들은 이러한 개념이 매력적이라고 생각한다. 이들 중 다수는 응용과학 분야 출신이며 설사 그렇지 않더라도 MBA 학위를 갖고 있을 가능성이 높다. 프레드릭 윈슬로 테일러Frederick Winslow Taylor가 ‘과학적 경영’을 도입했던 20세기 초에 시작된 그 학위 말이다. 전략 & 운영관리 매거진 2017. 9-10월(합본호)
왜 우리는 관리역량을 과소평가하는가? 운영관리 & 리더십 매거진 2017. 9-10월(합본호)
세상을 바꾼 자선활동 지난 한 세기 동안 사회적으로 가장 중요한 영향을 끼친 성공사례들 가운데는 개인 자선사업가의 지원 덕분에 가능했던 일들도 있다. 소아마비를 지구상에서 사실상 퇴치하고, 가정형편이 어려운 미국 아동들에게 무료급식과 급식할인 혜택을 제공하고, 911서비스 시스템을 미 전역에 구축하고, 미국 내 동성결혼 합법화를 지원한 사례들이 대표적이다. 이 같은 노력은 수백만 명의 삶을 크게 변화시키거나 생명을 구했다. 이제는 이런 변화들이 당연해 보인다. 지금 생각해 보면 성공이 확실한 일들이었지만 당시만 해도 이런 성공은 상상조차 하기 어려웠다. 전략 & 운영관리 매거진 2017. 9-10월(합본호)
부작용 없는 성과목표 설정법 관리자의 성과목표를 정하는 것은 이사회의 주된 임무 가운데 하나다. 그러나 이사회로서는 쉽지 않은 일이다. 미국에서 시가총액 기준으로 상위 1000개 기업의 거의 전부가 2006년부터 2014년 사이에 CEO와의 성과급 계약 기준을 최소 한 번은 전면적으로 수정했고, 그 중 약 60%의 기업은 두 번 이상 바꿨다. 물론 전략원칙을 반영하기 위한 개정도 있었지만 상당수는 기준 자체에서 생겨난 문제를 바로잡으려는 시도였다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 9-10월(합본호)
사회적 목적을 경쟁력으로… 브랜드로부터 기능적 혜택뿐 아니라 사회적 목적의 실현도 기대하는 소비자들이 늘어나고 있다. 따라서 많은 기업이 사회적 문제에도 적극적으로 입장을 표현하고 있다. 숙박공유업체 에어비앤비는 수퍼볼 광고를 통해 다양성을 존중하는 기업이라는 이미지를 강화했다. 멕시코 기업인 테카테Tecate의 경우 여성폭력 방지 프로그램에 많은 투자를 하고 있다. 인도에서 활동하는 P&G 브랜드 중 하나인 빅스Vicks는 트랜스젠더의 아동입양권을 지지한다. 수많은 브랜드가 사회적 목적을 활용해 마케팅 커뮤니케이션의 방향을 설정하고, 제품 혁신을 기하고, 사회공헌 프로그램으로 관심을 유도한다. 이런 것들이 잘되면 너무 좋다. 하지만 실패하는 경우도 많고, 그럴 경우 심각한 결과를 초래한다. 마케팅 & 전략 매거진 2017. 9-10월(합본호)
허브경제의 관리 세계 경제는 소수의 디지털 슈퍼파워 기업들을 중심으로 통합되고 있다. 알리바바, 알파벳/구글, 아마존, 애플, 바이두, 페이스북, 마이크로소프트, 텐센트 등 주위를 둘러보면 소수의 ‘허브기업’이 시장의 한가운데서 이윤을 독식하고 있다는 사실을 쉽게 알 수 있다. 허브기업들이 소비자들을 위한 실질적 가치를 창출한다는 점은 부정할 수 없지만, 이들은 과도하게 많은 이익을 독식하고 몸집을 불리며 미래 경제의 판세를 결정짓고 있다. 한때 시장을 보다 민주적이고 평등하게 만들어 준다고 생각했던 바로 그 기술이 이제 시장의 독점화를 초래하고 있다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 9-10월(합본호)
온라인 실험의 놀라운 힘 2012년 검색엔진 빙Bing과 관련된 작업을 하던 마이크로소프트의 한 직원이 검색엔진에서 광고 헤드라인을 보여주는 방식을 변경하자는 아이디어를 냈다. 이 아이디어를 개발에 옮기는 데는 많은 노력이 필요하지 않았다. 엔지니어 한 사람이 며칠만 작업하면 될 정도였다. 하지만 이 아이디어는 수백 건 중 하나의 아이디어에 불과했고, 프로그램 관리자는 우선순위가 낮다고 판단했다. 6개월 넘게 이 아이디어는 진행되지 않았다. 마침내 이 아이디어를 실행하는 코드를 짜는 데 드는 비용이 적다는 사실을 알아차린 한 엔지니어가 그 효과를 평가하기 위해 단순한 온라인 대조실험인 A/B테스트를 실시했다. 전략 & 운영관리 매거진 2017. 9-10월(합본호)
행복의 덫 그러나 자신의 경력을 뜻대로 만들어갈 수 있는 직장인 중에도 일에 열의가 없고, 성취감을 느끼지 못하는 딱한 이들이 적지 않다. 내게 상담을 받고 있는 고객 가운데 글로벌 에너지회사의 부회장인 섀런을 예로 들어보겠다. 그녀는 똑똑하고 성실하며 회사의 규칙들을 철저히 지켜 꾸준히 승진을 거듭했다. 많은 돈을 벌고 있으며, 사랑하는 남자와 결혼했고, 자녀들에게도 최선을 다하고 있다. 자신이 원한다고 생각했던 것은 전부 손에 넣은 셈이지만 어쩐지 행복하지 않았다. 가정생활도 팍팍했고 일도 더 이상 기쁨을 주지 못했다. 자기계발 & 전략 매거진 2017. 9-10월(합본호)
일 잘하는 인재 200% 활용법 고위임원인 크리스틴은 새로운 클라우드 기반 빅데이터 플랫폼 애널리틱스Analytix의 출범을 총괄하고 있다. 그녀는 마감일에 맞춰 플랫폼을 가동시키기 위해 빡빡한 일정을 소화하고 있다. 그런데2주일 전만 해도 정상 궤도를 달리던 그녀의 팀이 최근 일정에 크게 뒤처지기 시작했다. 그녀는 엄청난 좌절감에 시달렸다. 애널리틱스에 아무런 문제가 없음에도 불구하고 팀 소속 직원들이 계속 다른 팀 프로젝트에 끌려갔기 때문이다. 지난 며칠 동안 그녀는 핵심 엔지니어 3명을 만날 수조차 없었다. 이들이 다른 팀 제품 보안에 구멍이 나는 바람에 급한 불을 끄느라 바빴기 때문이다. 자기계발 & 운영관리 매거진 2017. 9-10월(합본호)
이멜트의 여정, 기업 변신의 길 125년차 스타트업 GE의 제프리 이멜트 CEO가 이제 자리를 떠난다. 그는 HBR을 통해 전한 고별사에서 그가 CEO로서 지나왔던 여정과 혁신의 과정에 대해 설파했다. 16년 재임기간에 그가 겪었을 어려움과 고뇌가 고스란히 느껴졌다. 과연 이멜트는 재임기간 동안 GE에서 무엇을 이루었고, 자신의 성과를 통해 우리에게 전하고자 한 메시지는 무엇일까? 운영관리 & 전략 매거진 2017. 9-10월(합본호)
21세기 성장에 최적화된 글로벌 ‘디지털 산업 기술기업’으로 변신 이번 HBR Spotlight 아티클에는 필자가 GE에서 커뮤니케이션 역할을 담당하며 14년 동안 지켜봤던 이멜트 회장의 리더십이 온전히 담겨 있다. 대변혁 과정에 대한 여러 사례와 본인의 생각 및 회상 등을 적고 있는데, 필자는 세 가지 키워드로 이를 정리할 수 있다고 생각한다. 단호함(Decisive), 간명함(Concise) 그리고 정직성(Integrity)이다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 9-10월(합본호)
운동선수/TV쇼 호스트, 마이클 스트라한 선수 시절에는 미식축구에 모든 걸 쏟아부었어요. 은퇴 후에는 인터뷰를 시작했죠. 일찍부터 폭스채널의를 하고 있어서 자연스럽게 은퇴 후 폭스 NFL 일을 할 수 있었어요. 하지만 은 상상도 못한 기회였어요. 당시 진행자가 휴가를 간 동안 임시 진행을 맡았다가 20회 게스트로 출연했고, 이어서 진행자가 돼 달라는 제안을 받게 됐어요. 의 경우에는 아직도 제 역할에 의문이 들어요. 하지만 즐겁게, 최대한 노력하고, 스스로를 제한하지 않으려고 하죠. 자기계발 & 전략 매거진 2017. 9-10월(합본호)
인재 관리 개혁 디지털 기반의 글로벌 인재 관리를 위한 GE의 애널리틱스 활용법 GE는 진정한 글로벌 기술주도형 제조기업을 만들기 위해 온 힘을 집중하고 있으며, 이는 GE의 인력 특성에도 상당한 영향을 끼쳤다. 현재 30만 명에 이르는 전 직원의 50%가 입사 5년 이하의 신규인력인 점을 감안하면 이들에게는 성공과 승진에 필요한 사내 인맥이 부족할지도 모른다. GE 직원들의 보유 스킬 역시 급격한 변화를 겪었는데, 가장 큰 이유는 GE가 뛰어난 애널리틱스 역량을 갖춘 첨단 디지털산업 조직으로 변모하는 과정을 거치고 있기 때문이다. 다행히 GE는 디지털과 친숙한 수천 명의 젊은 인재를 영입하는 데 성공했다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2017. 9-10월(합본호)
GE의 글로벌 성장 실험,글로벌-로컬조직 간 갈등을 해소하다 다른 수많은 글로벌기업과 마찬가지로 제프리 이멜트가 이끌어온 GE도 지역별 니즈와 글로벌 확장성 간 균형을 찾는 방법을 고민해야 했다. 이런 기업들은 흔히 매트릭스 구조를 우선 선택한 다음 그런 형태의 조직을 경영하기가 얼마나 어려운지를 뼈저리게 경험한다. 지역의 목소리를 글로벌 사업부에 전달하는 일은 상당히 부담스러운 도전과제다. 전략 & 운영관리 매거진 2017. 9-10월(합본호)
나는 GE를 어떻게 변화시켰나, 변혁의 과정에서 얻은 교훈 CEO는 기업의 순환주기에 따라 다양한 임무를 맡는다. 직접 회사를 설립하고 성장시키는 데 전력을 다하는 CEO도 있고, 비즈니스 모델을 흔드는 별다른 요인 없이 안정적인 경기 속에서 모멘텀을 관리하는 호사를 누리는 CEO도 있다. 내 경우는 조금 달랐다. 일대 변혁기를 맞이한 오랜 역사와 전통을 지닌 기업을 완전히 탈바꿈시키는 것이 나의 과제였다. 전략 & 운영관리 매거진 2017. 9-10월(합본호)
드론 이코노미 내 사무실이 있는 길 아래쪽은 요즘 공사가 한창이다. 덕분에 나는 아침마다 윙윙거리는 소음과 함께 하루를 시작한다. 소리의 주인공은 4개의 프로펠러가 달린 검은색의 소형 헬리콥터, 일명 ‘쿼드콥터’ 드론이다. 이 드론은 레일 위를 미끄러지듯 일직선으로 현장 상공을 비행하며 공사 현장을 정찰한다. 현장 근로자들은 위에서 윙윙대는 소리가 이미 익숙한 까닭에 더 이상 고개를 들어 바라보지도 않는다. 공사장의 한 부분을 차지하고 있는 대형 크레인이 별로 특별하게 보이지 않는 것처럼, 드론이 날아다니는 이런 장면도 이젠 일상적인 업무의 한 부분이다. 하늘을 나는 로봇이 건설 현장에서 활약하는 이 상황의 이면에는 진정한 드론 경제의 혁명이 존재한다. 전략 & 혁신 매거진 2017. 9-10월(합본호)
중동의 e커머스 강자 수크닷컴 CEO 2005년 수크닷컴을 설립할 당시 중동은 e커머스 스타트업에 적합한 지역은 아니었다. 물론 중동은 엄청난 잠재력을 지닌 시장이긴 했다. 전체 3억5000만 명 이상의 인구 중 절반이 25세 미만이었다. 하지만 이집트를 제외한 중동지역은 많이 분열되어 있었고, 대부분의 나라들은 상대적으로 인구가 적었다. 각국의 법률과 관습, 물류시스템 그리고 결제인프라는 천차만별이었다. PC와 고속인터넷 보급률도 낮았다. 전략 & 운영관리 매거진 2017. 9-10월(합본호)
면역력 높이고 사망위험 낮추는 우정의 힘 우정은 중요하다. 우리가 커리어의 성공을 위해 하는 모든 노력이 안정적인 인간관계가 기반이 돼 있을 때 빛을 발한다는 것은 기초적인 연구 결과로도 입증된 사실이다. 그러나 경력 쌓기에만 몰두해서 한때 가장 가까웠던 친구들마저 연락이 끊어질 정도로 관계 유지를 소홀히 하는 사람도 많다. 심리학에서는 일반적으로 가족관계가 아니더라도 서로 생일을 챙겨주고, 직장이나 결혼 스트레스와 같은 개인적인 고민을 터놓고 상의하며, 이사를 하거나 응급상황이 발생했을 때 서로에게 도움을 청하는 사람들을 ‘가까운 친구’로 정의한다. 자기계발 & 전략 매거진 2017. 9-10월(합본호)
아이가 아플 때..직장인 부모 어떻게 대처해야 하나 엄마 아빠, 몸이 어딘가 이상해요.” 아이가 이런 말을 하거나 창백하고 힘이 없어 보인다면 걱정해야 할 상황이 발생했음을 알 수 있다. 아이가 독감에 걸렸건, 배탈이 났건, 발목을 삐었건 아래 두 가지는 확실하기 때문이다. 앞으로 24시간 혹은 그 이상을 아이에 대해 걱정하며 회복할 수 있도록 돌보게 될 것이다. 그러면서 마법처럼 아이의 증세가 사라지기를 바랄 것이다. 자기계발 & 전략 매거진 2017. 9-10월(합본호)
비즈니스 리더가 SF를 더 많이 읽어야 하는 이유 19세기 말 뉴욕은 악취로 가득했다. 거리와 공터 곳곳에는 15만 마리의 말들이 맨해튼 거리에서 사람과 물건을 실어 나르며 남기는 4만5000t의 배설물이 매달 산처럼 쌓였다. 1898년에는 세계 각국의 도시계획 전문가들이 뉴욕에 모여 최악의 재난을 막을 해결책을 모색했지만, 어떠한 아이디어도 내지 못한 채 실패했다. 말 이외의 운송수단은 아예 상상조차 할 수 없던 시절이었기 때문이다. 리더십 & 전략 매거진 2017. 9-10월(합본호)
느리게 가는 혁신의 이점 지금까지 우리의 경험에 비추어 보면 혁신을 추진하는 경영자들은 규모가 큰 프로세스(신제품이나 신규 사업모델 개발 등), 아니면 신속히 진행되는 프로세스(해커톤, 래피드 프로토타이핑, 이머징 플랫폼 등) 중 하나에만 초점을 맞추는 경향이 있다. 두 접근법 모두 큰 보상이 따르므로 그 자체로 틀린 방법이라고 할 수는 없다. 하지만 이 두 가지 외 다른 방법도 있다. 작은 규모로 진행하는 점진적인 혁신, 이른바 ‘슬로 이노베이션slow innovation’이다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2017. 9-10월(합본호)
영업의 성패 가르는 6가지 요소 영업사원들은 그들의 제품이 어딘가 부족했기 때문에 판매에 실패했다고 여기는 경향이 있다. 그러나 실제로 인터뷰해 보면 구매자들은 여러 경쟁제품 간 기능적 측면을 놓고 거의 동등한 평가를 한다. 이는 곧 기능 외 다른 요소들이 성패를 좌우한다는 말이다. 여기에 숨겨진 의사결정 요인들을 규명하기 위해 230명이 넘는 구매자들에게 76개 문항의 설문조사를 실시했다. 이 연구는 고객이 영업사원을 만날 때 그들을 인식하는 방법을 이해하고, 어떤 공급업체를 선택하는지 결정하는 상황을 살펴보며, 회사의 직군 또는 산업 분야별로 구매 결정을 어떻게 다르게 내리는지 알아보는 것이 목표였다. 우리는 6가지 핵심 요소를 발견했다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 9-10월(합본호)

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