[HBR]하버드비즈니스리뷰

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옴니채널 리테일링을 가장 잘 활용하는 법 안녕하세요, 정언용입니다. 온라인, 모바일로 쇼핑을 하는 사람들이 늘어나면서 옴니채널(omni-channel)이 등장하고 있습니다. 모든 것을 뜻하는 옴니(omni)와 채널이 합쳐 만든 신조어입니다. 즉 오프라인 매장에서 쇼핑하던 고객이 온라인 사이트에서 구매하고, 온라인 사이트만 이용하던 고객이 오프라인을 찾게 하는 서비스입니다. 이런 구매행위를 유도하기 위해 가장 많이 사용되는 방법이 바로 프로모션, 쿠폰 등인데요. 미국 템플대 쉐밍 뤄 교수 연구팀은 옴니채널 환경 속에서 온·오프라인 고객들에게 서로 다른 채널의 구매를 권유했을 때 어떤 결과가 생기는지를 조사했습니다. HBR에 실린 연구 결과는 통념을 깨는 무척 흥미로운 시사점을 담고 있습니다. 연구 결과의 핵심 메시지를 설명해드리겠습니다. 쉐밍 뤄 교수 연구진은 중국 백화점의 고객 대상으로 쿠폰전략을 연구했습니다. 연구진은 우선 백화점 회원 일부를 임의로 선정하여, 이들의 구매기록을 분석해 ①온라인 매장에서만 쇼핑하는 고객 ② 오프라인 매장에서만 쇼핑하는 고객으로 나누었습니다. 그러고 나서 ① 온라인에서만 쓸 수 있는 쿠폰, ② 오프라인에서만 쓸 수 있는 쿠폰 ③ 두 채널 모두 사용할 수 있는 쿠폰을 고객들에게 발송했습니다. 또 대조군도 만들어서 대조군에 속한 고객에게는 아무런 쿠폰도 보내지 않았습니다. 그런 다음 일주일 동안 이 고객들의 행동을 모니터링했습니다. 그런데 이런 실험에서는 오프라인 매장과의 거리도 중요한 변수입니다. 그래서 연구팀은 고객을 2가지 범주로 나눴습니다. 기준은 인구 밀집한 도심지역에서 많은 사람이 대중교통을 이용할 수 있는 거리인 5Km로 잡아서 5Km이내의 고객와 5km바깥에 거주하는 고객을 구분했습니다. 결과를 살펴보니 오프라인 매장에서 가까운 거리에 사는 고객들은 어떤 쿠폰 타입을 제시해도 매출의 차이가 나타나지 않았습니다. 즉 매장이 가깝기 때문에 매장까지 쉽게 갈 수 있기 때문에 쿠폰을 준다고 해서 기존 소비 패턴이 크게 바뀌지 않은 것으로 풀이됩니다. 그런데 먼 곳에 살고 있고, 이전에 온라인 쇼핑을 해본 고객들은 온라인 쿠폰을 보내줬을 때 대조군 고객에 비해 2배 많은 이익을 창출했습니다. 또 온·오프라인 둘 다 사용할 수 있는 쿠폰을 제시했더니 이익은 무려 800%나 증가했다고 합니다. 다시 말해서 먼 곳에 살면서, 온라인 매장을 이용해본 고객에게는 쿠폰 마케팅의 효과가 매우 컸습니다. 그런데 놀라운 결과도 나왔습니다. 먼 곳에 살고 있고, 오프라인 매장만 이용했던 고객들의 경우, 온라인 매장에서 쓸 수 있는 쿠폰을 제공했더니 아이러니하게 이익률이 51%나 떨어졌습니다. 즉, 온라인 고객에게 오프라인 매장을 방문하도록 하면 이익이 증가했지만, 오프라인 매장 고객에게 온라인 매장을 방문하도록 하면 이익이 오히려 감소했습니다. 이런 연구 결과는 유통업계의 통념에 반합니다. 즉, 대부분 유통업체들은 모든 고객들이 온오프라인 채널을 자유롭게 이용하고 싶어 하며, 이를 원활하게 해줘야 실적이 좋아진다고 믿어왔기 때문입니다. 왜 오프라인 고객에게 온라인 쿠폰을 줬을 때 이익이 줄어들었을까요? 연구팀에 따르면 오프라인 매장만 이용하는 고객들은 처음엔 신발만 사러 갔다가 매장에서 옷이나 악세서리, 화장품 등을 충동적으로 구매하기도 합니다. 반면, 온라인 고객들은 처음에 사려고 했던 물건만 사는 경우가 많습니다. 즉, 온라인 고객에 비해 오프라인 매장을 찾는 고객은 더 많은 물건을 사는 경향이 있습니다. 또 오프라인 고객들은 의류, 신발, 화장품 등 시각이나 촉각, 후각 등을 직접 자극하는 제품을 사는 경향이 많습니다. 특히 오프라인 매장에서는 온라인 매장에 비해 가격 비교가 더 어렵습니다. 결국, 오프라인 매장만 이용하는 고객들은 가격비교도 하지 않고 오감에 영향을 주는 더 많은 제품들 구매하고 있기 때문에 수익성도 매우 높습니다. 그런데, 이들에게 온라인 쇼핑을 권하면, 필요한 물건만 사고 쇼핑을 끝내버리기 때문에 기업의 수익성이 악화될 수 있다는 것입니다. 그렇다면 어떤 전략을 사용해야 될까요? 무턱대고 온라인 구매를 유도하는 건 위험할 수 있습니다. 실제 한 일본의 신문사는 오프파인 고객에게 온라인 사이트 이용을 권했다가 매출이 줄어들어 이런 정책을 중단한 적이 있습니다. 대신, 먼 거리에 살고 있으면서 온라인 매장만을 이용해본 고객들을 타깃으로 해서 오프라인 구매를 유도하는 쿠폰을 보내주는 게 바람직합니다. 또 월마트 등 몇몇 소매업체들이 이미 시행하고 있는 전략인데요, 온라인 고객에게 제품을 집으로 배송시키지 않고 그 지역에 있는 매장에서 직접 받아가면 무료쇼핑 등의 인센티브를 주는 전략도 고려해볼만 합니다. 또 매장까지 가는 비용을 줄이면 멀리 사는 온라인 ?恣뉘湧?방문할 가능성이 커지게 됩니다. 즉 목이 좋은 대중교통 환승장소에 매장을 만들거나, 주차공간을 넉넉하게 확보해 체감 비용을 줄이는 것도 효과적인 전략입니다. 뤼 교수의 연구 결과는 옴니채널 전략의 일부로 오프라인 매장이 갖는 이점이 무엇인지를 이해하게 해줍니다. 일각에서는 전자상거래 활성화로 인해 오프라인 매장을 없애야 한다고 주장하고 있지만, 최근 들어서는 온라인 판매로 기반을 잡은 업체들이 오프라인 매장에 투자를 하는 등 새로운 트렌드도 나타나고 있습니다. 최근 아마존이 오프라인 매장을 더 열겠다는 발표한 것이 대표적인 사례입니다. 뤼 교수는 오프라인 매장의 강점을 키워나갈 필요가 있다고 조언합니다. 오프라인 매장에서는 옷이 잘 맞는지 입고, 향수 냄새를 맡아볼 수 있고, 전자기기의 성능을 체험해볼 수 있습니다. 이런 점은 온라인이 갖지 못한 오프라인만의 강점입니다. 이 연구결과가 보여주는 것처럼 온라인 고객들을 오프라인 매장으로 방문하도록 유도하는 전략, 옴니채널 전략을 실행하는 조직에서 고려해볼 만한 전략 대안입니다. 감사합니다. 재무회계 & 전략 영상 2016. 7-8월(합본호)
홀라크라시 논란을 넘어 안녕하십니까, 이방실입니다. 혹시 여러분들은 ‘홀라크라시’라는 말을 들어보셨나요? 일종의 자율경영 모델의 한 유형이라고 할 수 있는데요, 상급 관리자가 없는 수평적 시스템 속에서 자율적으로 각자에게 맡겨진 역할을 수행하는 조직 체계를 말합니다. 엄격한 위계질서가 존재하는 전통적 피라미드 형태의 조직과는 전혀 다른 모델이라 할 수 있죠. 홀라크라시라는 단어는, 두 개의 단어, 즉 holarchy와 cracy란 단어가 합쳐져 만들어졌습니다. 뒤에 붙는 cracy란 단어는 통치 혹은 지배를 뜻하는 단어로 다들 아실 것 같고요, 앞에 붙는 holarchy란 단어는, 헝가리 태생의 영국 작가인 아서 쾨슬러(Arthur Koestler)가, 1960년대에 출간한 한 소설책에서, 처음 언급한 신조업니다. 큰 조직의 일부분이기도 하면서 동시에 그 자체로 독립적이며 자급자족적인 단위, 즉 holon끼리의 결합을 뜻하는 단어라고 하죠. 홀라크라시 조직에서 이 ‘홀론’에 해당하는 게 바로 ‘서클’입니다. 조직에 따라 어떤 곳에서는 이 서클을 ‘pod’라고도 하고, ‘cabal’이라고도 하고, 가장 이해하기 쉽게는 ‘팀’이라고 하는데요, 사실 어떤 이름으로 부르든 큰 상관은 없습니다. 핵심은 각각의 목적에 맞는 역할 수행자들이 자율적으로 모인, 이 ‘서클’이란 세부 단위로, 전체 조직이 구성된다는 겁니다. 한번 그림을 보면서 살펴볼까요? 홀라크라시를 적용해 기업을 운영하는 회사 중, 현재 가장 규모가 큰 회사로 꼽히는 미국의 온라인 신발 쇼핑몰 업체 자포스의 조직 구조도를 가지고 한번 설명해 보겠습니다. 그림에서 알 수 있듯이 자포스의 구조는 복잡한 중첩 구조를 띄고 있습니다. 하나의 서클 안에 여러 개의 하위 서클이 있고, 또 그 하위 서클 각각에 또 다른 하위 서클이 존재하는 거죠. 먼저, 자포스 내 최상위 팀, 즉, 최상위 서클에 해당하는 General CompanyCircle을 볼까요? 이 서클 안에는 보시다시피 인프라, 파괴적 혁신, 브랜드 아우라 등 세분화된 역할을 담당하는 하위 서클들이 존재합니다. 총 18개의 하위 서클들이 있는데요, 이 각각의 서클들 안에는 또 다른 하위 서클들이 자리 잡고 있습니다. 예를 들어 ‘자포스 2.0’이라는 서클에는 갈등해결, 인력운영, Z프로젝트 등의 하위 서클들이 들어가 있는 거죠. 이렇게 자급자족적인 서클들이 차곡차곡 포개져 모여 있는 게 바로 홀라크라시 조직입니다. 서클은 그 자체로 독자적인 자율경영 단위입니다. 조직 전체의 목적에 부합하는 선에서 스스로 업무를 처리하거나 중요한 사안을 결정하죠. 개별 서클 안에서 개인들은 각자의 역량에 따라 특정 역할을 맡고, 모두가 동등한 의사결정권을 갖습니다. 직속 상사라는 개념이 없기 때문에 별도의 보고 체계도 두지 않습니다. 대신, 각 서클에 역할을 할당하고, 서클끼리의 연결 역할을 맡은 조직원들, 소위 ‘리드 링크’에서 미팅을 진행해 전체 조직이 유기적으로 어우러지도록 하고 있습니다. 홀라크라시가 처음으로 등장한 건 지난 2007년 미국에서 설립된 컨설팅기업 ‘홀라크라시 원’이라는 회사를 효시로 봅니다. 새로운 기업 경영 모델로 등장한 지 아직 10년도 채 되지 않은, 매우 새로운 방식의 자율경영 모델이라고 할 수 있죠. 아직 완벽하게 정착되지 않은 만큼, 홀라클라시에 대한 평가는 극단적으로 갈립니다. 어떤 이들은 조직의 유연성을 극대화하고 직원들의 몰입도를 끌어올릴 수 있는 길이라며 극찬을 하지만, 또 어떤 이들은 비현실적이고 허무맹랑한 사회적 실험일 뿐이라고 일축합니다. Ethan Bernstein 하버드대 교수 등은 HBR코리아 기고문을 통해 홀라크라시를 둘러싼 찬반 논란을 소개하고 대안을 제시했습니다. 두 차례 강의를 통해 주요 내용을 소개해드립니다. 자율경영 도입에 대해 고민하는 여러 경영자들에게 매우 유익한 콘텐츠가 되지 않을까 싶습니다. 그럼 우선 홀라크라시의 장점에 대해 살펴보도록 하죠. 홀라크라시가 매력적으로 느껴지는 이유는 전통적인 위계조직의 구조적 문제를 상당부분 해결할 수 있기 때문입니다. 위계질서가 엄격하면 1) 아무래도 조직 간 장벽으로 인한 비효율이 발생하고, 2) 환경 변화에 따른 대응력도 떨어지며, 3) 조직원들로부터 몰입을 이끌어내기가 구조적으로 힘들어집니다. 반면 홀라크라시는 의사결정 권한이 소수 임원이나 관리자에게 집중돼 있지 않고 조직 전체에 골고루 분산돼 있어 환경 변화에 민첩하게 대응할 수 있습니다. 암묵적, 관행적으로 이루어지는 의사결정은 구조적으로 어려워서 높은 투명성을 보장받을 수 있다는 것도 큰 장점입니다. 하지만 모든 게 장밋빛일 순 없겠죠. 홀라크라시에도 단점이 있습니다. 의사결정 과정의 불확실성이 크고 명료하지 않다는 게 가장 큰 문제점입니다. 실제로 자포스의 경우 2015년 홀라크라시를 전사적으로 도입하겠다고 선언한 이후 전체 직원의 약 18%인 260여 명이 퇴사했는데요, 퇴직자들을 대상으로 한 인터뷰 결과 이 같은 사실이 분명히 드러났습니다. 퇴직을 선택한 이들 중 상당수가 홀라크라시에 대해 불완전하고 비현실적인 실험적 아이디어라고 폄하했습니다. 각자에게 맡겨진 책임이 명료하게 정의돼 있지 않아 모호하고, 승진이나 보상 체계가 명확하지 않을 뿐 아니라, 조직관리상 매우 기본적인 문제, 예를 들어 누가 무슨 일을 하고 있고, 누구에게 어떻게 보상해 줘야하는가와 같은 기본적 문제에 대해서도 분명한 답을 내놓지 못해 답답하고 혼란스럽다는 게, 이들이 자포스를 떠난 이유였습니다. 이런 단점으로 인해 홀라크라시를 시행하다 아예 백기를 드는 조직도 생겨나고 있다고 합니다. 소셜미디어플랫폼 업체인 미디엄이 대표적인 예인데요. 이 회사 사업본부장은 자신의 블로그를 통해 “모든 노력을 수평적으로 조직화하는 게 너무 힘들었다”며 홀라크라시 포기 이유를 밝혔다고 합니다. 다음 시간에는 홀라크라시가 기존 전통적인 조직 모델과 다른 점이 무엇인지에 대해 좀 더 구체적으로 살펴보고, 실제 기업 현장에서 홀라크라시를 어떻게 활용할 수 있을지에 대해 알아보도록 하겠습니다. 감사합니다. 재무회계 & 인사조직 영상 2016. 7-8월(합본호)
사람들의 습관을 단단히 유지하게 해주는 제품 첫 번째 제품을 만들기 전에 사람들이 실제로 개인 재정을 어떻게 관리하는지 매우 세심하게 살펴봤습니다. 그래서 사람들의 그런 루틴을 그대로 모방한 사용자 인터페이스를 사용했지요. 개인회계 소프트웨어인 퀵큰은 개인수표책처럼 보이도록 디자인했습니다. 생김새만 그런 건 아니에요. 인터페이스가 수표기입장처럼 작동하도록 했습니다. 예컨대 수표기입장과 마찬가지로 다음 거래 목록을 아래쪽에 두는 거죠. 누구도 그처럼 익숙한 인터페이스를 제공하지 않았습니다. 마케팅 & 전략 매거진 2017. 1-2월(합본호)
Life’s Work 제리 사인펠드(Jerry Seinfeld) 코미디언 먼저 자신이 싫어하는 것이 무엇인지 아는 게 중요하다고 말씀드리고 싶습니다. ‘이런 건 지긋지긋해’라고 스스로 묻는 데서 혁신이 시작되죠. 전 음악이 연주되고, 누군가 데스크로 걸어 나와 “잘 지냈어요?” “좋아 보여요”라며 호스트와 악수하고 자리에 앉는 토크쇼가 지긋지긋했어요. 진부하고 지겨운 부분을 깨닫는 것은 혁신의 큰 부분을 차지합니다. 자기계발 & 리더십 매거진 2017. 1-2월(합본호)
습관은 어떻게 참신함을 이기는가 어떤 이미지가 한번 각인되면 그 이미지는 우리 머리 속에서 놀라울 정도로 오랫동안 머무른다. 미국 케네소주립대의 데이비드 미첼은 다음과 같은 연구를 실시했다. 그는 피험자들에게 아래 그림A와 유사한 이미지들을 여러 차례 보여줘 암묵적 기억을 형성하게 했다. 그 이후 피험자들에게 그림B처럼 원래 이미지의 일부 조각을 보여주는 동시에 피험자들이 본 적 없는 이미지의 일부 조각도 보여줬다. 피험자들은 한 번도 본 적 없는 그림보다는 전에 본 적이 있는 그림을 훨씬 더 잘 알아봤다. 정말로 놀라운 결과는 따로 있다. 마케팅 & 혁신 매거진 2017. 1-2월(합본호)
습관은 인간이 유대감을 형성하는 방식입니다 단지 습관 때문만은 아니라고 봅니다. 제가 13년 전 CEO로 부임했을 때 레고그룹은 위기 상황에 처해 있었습니다. 사람들은 제게 “레고를 살려주세요. 레고 없는 세상은 더 가난해질 거예요”라는 내용의 편지를 보내오곤 했죠. 고객들은 자신과 정서적으로 연결돼 있는 브랜드 제품을 갖기 위해서라면 수고를 마다하지 않습니다. 저는 그게 의식적인 선택이라고 생각해요. 사람들이 아이폰7을 사려고 며칠 동안 줄을 서 있는 건 단순히 반사적인 선택이 아닙니다. 마케팅 & 전략 매거진 2017. 1-2월(합본호)
세 살 버릇 여든까지는 안 간다 고객의 구매 결정이 충성도 보다는 습관과 구매 편의성과 더 밀접하게 관련돼 있다는 생각에 적극 찬성한다. 소비자 의사결정에 관한 연구에 굉장히 필요한 행동과학 분야의 통찰력을 제공해 주기 때문이다. 그리고 이번 호 스포트라이트에서 앞서 래플리와 마틴이 지적했듯이 이는 제품 개발과 브랜드 관리 방식에 큰 영향을 미친다. 고객의 무의식적인 생각이 의사결정 과정을 지배한다는 저자들의 의견에 전적으로 동의한다. 또 모든 기업이 고객이 내리는 일상적인 선택을 더 쉽고, 빠르며, 편리하게 만듦으로써 이익을 얻을 수 있다고 생각한다. 마케팅 & 전략 매거진 2017. 1-2월(합본호)
블록버스터의 비결 히트작이란 무엇일까? 얼핏 쉬운 질문처럼 들린다. 어느 분야를 고르더라도 누구나 확실한 예를 들 수 있다. 해리 포터 시리즈와 맬컴 글래드웰이 쓴 책, 드레이크Drake가 부른 ‘핫라인 블링Hotline Bling’, 영화 ‘조스’가 대표적이다. 한번 보기만 해도 금방 알 수 있다. 하지만 결과에 앞서 미리 예측하기는 아주 어렵다. 소위 대박이 터지기 전에 히트할 작품을 알아보는 방법은 무엇일까? 좀 더 난도를 높이자면, 새로 히트작을 제작하기 위해 성공한 작품들의 특성을 활용할 수 있는 방법은 무엇일까? 시나리오 작가 윌리엄 골드먼William Goldman은 ‘어떻게 될지는 아무도 모른다(Nobody knows anything)’라는 명언을 남겼다. 전략 & 혁신 매거진 2017. 1-2월(합본호)
신임 CEO가 얼마나 많은 변화를 요구할 수 있을까? 최근 임명된 은행의 CEO 세나는 현장 방문을 우선시했다. 현장 방문을 통해 자신이 앞장서서 이끌고 있는 개혁을 일선 직원들이 어떻게 견뎌내고 있는지 볼 수 있었고, 더 높은 직책으로 올라설 준비가 된 젊은 관리자들을 기용하는 기회로 삼을 수 있었다. 이번 방문에 세나는 혼자가 아니었다. 오랜 친구이자 멘토이며, 터키 FDM은행의 프랑스 모회사에 이사로 있는 소피 르노와 함께였다. 두 사람이 밀린 이야기를 나누는 데 30분은 너무 짧았다. 리더십 & 전략 매거진 2017. 1-2월(합본호)
과대평가된 ‘고객충성도’에 현혹되지 말라 2016년 늦은 봄 페이스북 카테고리 상위에 있는 사진공유 애플리케이션 인스타그램은 1억 명 이상의 기존 사용자들에게 이미 친숙하게 느껴지는 복고풍 카메라 아이콘을 버리고 밋밋한 현대적 디자인으로 교체했다. 인스타그램 디자인팀장은 새 아이콘이 ‘카메라를 암시한다’고 소개했다. 경쟁 애플리케이션인 스냅챗의 위협이 점차 커지고 있던 시기였다. 인스타그램 디자인팀장은 아이콘 교체 배경을 이렇게 설명했다. 기존 아이콘이 “더이상 인스타그램 공동체를 반영하지 않는다고 보고, 개선하기로 했습니다”. 마케팅 & 전략 매거진 2017. 1-2월(합본호)
경쟁사에 대한 도발적 발언으로 시장을 확대해 가고 있는 T-모바일의 CEO 2011년, 글로벌크로싱Global Crossing에서 최고경영자로 10년간 일한 후 나는 회사를 매각하고 자리에서 물러났다. 성인이 된 후 처음으로 직장이 없는 시기였고, 같은 달 이혼 절차도 마무리가 됐다. 내 인생에서 굉장히 색다른 시기였다. 나는 빈둥빈둥 시간을 보내며, 라는 책을 읽고, 잠재능력을 최대화하고자 노력했다. 곧, 나는 놀고먹는 데 소질이 없다는 사실을 깨달았다. 헤드헌터가 나에게 T–모바일의 최고위직 면접을 제안했을 때, 나는 몇 가지 사항을 점검한 다음 미팅을 갖기로 결정했다. 전략 & 혁신 매거진 2017. 1-2월(합본호)
인수기업가가 되기 위한 당신만의 방법 야심 찬 많은 리더들이 최고의 자리에 올라서기 위해 전통적 방법을 택한다. 대기업에서 고위임원이 되는 방법이거나 컨설팅이나 투자회사의 파트너가 되거나 아니면 자신만의 스타트업을 시작한다. 그러나 최근 몇 년 동안 점점 더 인기를 얻고 있는 또 하나의 경로가 있다. 기존에 있는 사업을 인수해서 운영하는, 즉 ‘인수기업가’라고 불리는 경로다. 온라인 중소기업 매매장터인 비즈바이셀BizBuySell에 따르면 미국의 경우 2016년 들어 3분기까지 이런 거래가 기록적인 수준을 보였다. 리더십 & 전략 매거진 2017. 1-2월(합본호)
당신의 유전자가 성공을 결정한다 DNA가 운명을 결정짓지는 않지만, 우리가 어떤 사람이 되고 무엇을 성취할지에 관해서는 영향을 끼칩니다. 저희는 모두 같은 도시에서 태어난 여러 명을 대상으로 현재의 데이터를 연구하고, 출생 이래 마흔 살이 될 때까지 주기적으로 조사했습니다. 그 결과 특정 유전자 변이genetic variants를 지닌 사람들이 어릴 때 남들보다 발달이 빠르고 청소년기에는 더 큰 포부를 품는다는 사실을 발견했어요. 전략 & 운영관리 매거진 2017. 1-2월(합본호)
블록체인에 관한 진실 블록체인 덕분에 우리는 계약서가 디지털 코드로 새겨져 투명한 공용 데이터베이스에 저장되며 삭제, 조작, 변경의 위험으로부터 보호받는 세상을 상상해볼 수 있다. 이런 세상에서는 모든 동의와 절차, 과업, 결제 각각에 대해 디지털 기록과 서명이 있어서 확인, 승인, 저장, 공유가 가능하다. 변호사, 중개인, 은행원 같은 중재자가 더 이상 필요하지 않을 것 같다. 개인과 조직, 기계와 알고리즘이 서로 자유롭게 거의 마찰을 일으키지 않고 거래하게 될 것이다. 이것이 블록체인의 엄청난 가능성이다. 혁신 & 데이터 사이언스 매거진 2017. 1-2월(합본호)
긍정을 유도하는 설문조사의 힘 外 대부분 조직에서는 고객 설문조사를 통해 만족도를 측정하고 개선할 부분을 찾아내거나, 단순히 불만을 가진 고객이 분통을 터뜨릴 기회를 제공하기도 한다. 이 접근 방법은 비관적인 사고방식의 틀에 맞춰져 있다. 즉, 문제에 역점을 둔다. “지금까지는 고객들이 항상 잘못된 것만을 찾도록 해왔습니다.” 유타 주 헌츠먼경영대학원 마케팅 부교수 스털링 본Sterling Bone의 말이다. 실제로 고객서비스에 관한 많은 연구가 ‘서비스 복구service recovery’, 즉 고객이 불만을 토로할 때 대처하는 방법을 다루고 있다. 전략 & 운영관리 매거진 2017. 1-2월(합본호)
스타급 인재를 협업으로 이끄는 길 어떻게 하면 경쟁이 치열한 스타 위주의 조직문화를 서로 협력하는 문화로 바꿀 수 있을까? 기업들, 특히 지식작업을 상품으로 제공하는 기업들은 이 문제로 고심하고 있다. 그 기저에 있는 갈등요소는 이렇다. 기업의 핵심 서비스에 관여하는 주제별 전문가들은 계속해서 최첨단 흐름을 꿰뚫고 있기 위해 해당 분야의 지식 연구에 매진해야 한다. 그러면서도 그 전문지식을 다양한 분야와 영역에 통합해 오늘날의 고객들이 만나는 복잡한 문제를 해소해야 한다. 인사조직 & 전략 매거진 2017. 1-2월(합본호)
Editor’s Note HBR을 성원해 주시는 독자님들께 감사드리며, HBR 발행주기 등의 변화와 관련한 사항들을 설명드리고자 합니다. HBR 영어판은 당초 연 10회 오프라인 매거진을 발행하던 관행에서 탈피해 2017년부터 연 6회 발행하기로 했습니다. 즉, 2개월에 한 권씩 HBR 영어판을 발행합니다. 그 대신, 매거진 콘텐츠의 분량 확대, 온라인 콘텐츠 강화 등의 변화를 꾀했습니다. 가격정책도 변경하였습니다. 혁신 & 운영관리 매거진 2017. 1-2월(합본호)
새 시대를 위한 새 단장 피처 아티클 전체 목록을 보면 아시겠지만 HBR의 깊이와 엄밀함은 변함없습니다. 이번 스포트라이트 패키지 주요 기사에서는 새로운 전략 이론을 소개합니다. 오늘날 급변하는 시장환경에서는 어떠한 경쟁우위도 지속 가능하지 않다고 주장하는 학자들도 있지만, P&G CEO였던 A.G. 래플리와 토론토대 로트먼경영대학원의 로저 마틴 교수는 지속 가능한 방법이 있다고 합니다. 이들이 말하는 ‘누적이익’의 달성 여부는 고객의 충성심을 확보하는 일이 아니라 고객의 습관을 형성하는 일에 달려 있습니다. 혁신 & 운영관리 매거진 2017. 1-2월(합본호)
스트레치 목표의 역설 2012년 7월 머리사 메이어Marissa Mayer가 야후의 CEO로 선임됐을 때 언론은 병들어 있는 회사의 강점과 약점에 대해 내린 그녀의 솔직한 평가와 인터넷 거인을 다시 제 궤도에 올려놓겠다는 거창한 목표에 찬사를 보냈다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 1-2월(합본호)
신경과학으로 본 신뢰 기업들은 직원들에게 권한을 부여하고 능력을 시험하기 위해 고심을 거듭하고 있다. 직원의 업무몰입도가 떨어질 때 기업이 겪는 손해를 생각하면 그럴 만도 하다. 갤럽의 수십 년에 걸친 메타분석 자료를 한 번 보자. 높은 업무몰입도는 개인과 조직 모두에게 일관되게 긍정적인 결과를 가져다 주는 것으로 나타났다. 생산성은 높아지고, 제품의 품질이 좋아지며, 수익성이 늘어나는 것이다. 여기서 높은 업무몰입도는 대체로 직장이나 동료와 강력한 유대관계를 갖고, 실질적으로 일에 기여하는 것처럼 느끼며, 풍부한 배움의 기회를 즐기는 것으로 정의된다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 1-2월(합본호)
당신은 맞는 문제를 풀고 있습니까? 내가 연구했던 회사의 관리자들은 상당히 좋은 문제해결 능력을 갖고 있었다. 여러분의 회사도 아마 그럴 것이다. 하지만 관리자들이 어려움을 겪는 일은 문제해결이 아니라 문제가 무엇인지 알아내는 데 있다. 17개국에 있는 91개 민간기업과 공기업의 C-레벨 경영진 106명을 대상으로 설문조사를 했다. 자신의 조직이 문제분석에 서툴다는 데 85%가 동의하거나 매우 동의한다고 답했고, 이런 결점이 심각한 비용 부담을 초래했다는 데 87%가 동의하거나 매우 동의한다고 답했다. 이 문제에 영향을 받지 않는다고 답한 사람은 10명 중 1명도 되지 않았다. 혁신 & 전략 매거진 2017. 1-2월(합본호)
디자인에 접목되는 행동경제학 : 습관의 의미 A.G. 래플리 P&G 전 회장과 토론토대 로트먼경영대학원의 로저 L. 마틴 학장은 디자인의 비즈니스 가치를 설득할 수 있는 북미의 절친 콤비다. 래플리 회장은 마케팅사관학교로 불리던 P&G를 디자인 파워하우스로 변신시켜서 다양한 신제품을 성공시킨 사람이고, 마틴 학장은 토론토대 경영대를 혁신컨설팅이 가능한 비즈니스디자인 교육기관으로 변신시킨 사람이다. 이전까지의 토론토대 경영대는 파생상품의 대가인 존 헐 교수가 있던 파이낸스 중심이었다. 마케팅 & 전략 매거진 2017. 1-2월(합본호)
극한의 일터에서 생존하려면 안녕하세요, 조진서입니다. 여러분 야근 많이 하시나요? 대한민국 직장인으로서 야근은 피할 수 없는 숙명과 같습니다. 그래도 요즘은 ‘저녁이 있는 삶’이라는 말처럼 정시에 퇴근하고 여가를 즐기려는 사람도 많아졌습니다. 기업에서도 점점 야근을 권장하지 않는 곳이 많아지고 있습니다. 하지만 퇴근을 한 다음에도 일이 끝나는 건 아닙니다. 한밤중에 스마트폰으로 날아드는 상사의 카톡 메시지. 여름휴가 중에도 빨리 답장을 달라는 이메일 연락. 이런 것 많이 받아보셨죠. 통신수단의 발전 때문에 이제는 퇴근을 해도 퇴근한 것 같지가 않습니다. 현대의 화이트칼라 직장인은 24시간 업무 대기모드가 되고 있습니다. 급한 업무를 위해 집안일이나 취미생활은 당연히 뒤로 미룰 수 있어야 합니다. 미국에서도 화이트칼라, 특히 컨설팅과 금융업계 등 고연봉 직종의 과잉 근로와 스트레스 문제가 심각하다고 합니다. 하버드비즈니스리뷰 2016년 6월호에서 미국 보스턴대 에린 리드 교수와 하버드경영대학원 락슈미 라마라잔 교수는 이렇게 24시간 일하는 직장문화의 장단점을 정리하고, 또 이에 대한 샐러리맨들의 대처법을 세 가지로 소개했습니다. 한 번 살펴볼까요? 첫째, 수용하는 사람이 있습니다. 리드 교수가 조사한 컨설팅회사의 경우 약 43%가 여기 속했습니다. 직장에서의 성공을 위해 일을 우선순위에 놓고 사생활을 억제합니다. 밤에 이메일이 오면 즉시 응답합니다. 이런 수용형 직원들은 실제로 커리어에서 남들보다 빨리 승진합니다. 누구나 일을 열심히 하는 사람이라고 인정하기 때문입니다. 문제는 회사일이 잘 안풀릴 때입니다. 이런 사람들은 심리적으로 모든 계란을 한 바구니에 담아놓은 것과 마찬가지입니다. 일이 잘못되거나 심한 경우 해고됐을 때 대처하기 매우 어려워합니다. 일을 인생의 전부로 여기는 방식은 직장에서 잘 나갈 때는 만족스런 삶이 되지만 장기적으로는 실패하기 쉽습니다. 게다가 이런 스타일들은 부하 직원들을 지도하는데 어려움을 겪습니다. 자기일을 하느라 너무 바쁘기 때문입니다. 후배들이 죽든 살든 내버려두는 경우가 많습니다. 두 번째 유형은 위장하는 사람들입니다. 실제로는 적당히 사생활도 챙기지만 회사에서는 100% 충성하는 것처럼 보이게 하는 사람들이죠. 저도 좀 찔리는데요, 이런 사람들은 자기가 어디서 뭘 하고 있는지 회사에서 알지 못하게 합니다. 리드 교수가 만났던 컨설턴트 중에는 일주일 내내 근무시간에 스키장에 간 사람도 있었다고 합니다. 그러면서도 자기 할 일은 다 했습니다. 또 어떤 신문기자는 매일 재택근무를 하면서 낮에는 가족과 시간을 보내고 아이들이 잠자리에 든 다음에 기사를 썼는데 사내에서 기사 잘 쓴다고 칭찬을 많이 받았다 합니다. 이런 위장형 근로자들은 의외로 일을 잘 합니다. 앞서 일에 모든 것을 바치는 사람들과 업무 실적에서 큰 차이가 없다고 합니다. 본인에게나 회사에게나 이상적이라고 볼 수 있는데요, 다만 여기에도 심리적인 대가가 있습니다. 직장 동료들에게 항상 자신을 숨기고 살다보면 삶이 불안정하고 가짜 같은 느낌이 듭니다. 단기적으로는 그럭저럭 넘길 만 하지만 영원히 자신을 숨기면서 살 수는 없는 법입니다. 그래서 이직률이 높습니다. 부하직원들을 볼 때도 떳떳하지 않습니다. 나처럼 적당히 위장하면서 살라고 대놓고 조언해줄 수도 없고, 그렇다고 너희들은 빡세게 일하라고 말하기도 양심에 거리끼기 때문입니다. 세 번째 타입은 드러내놓고 사생활을 중시하는 타입니다. 처음에는 위장하는 전략을 쓰던 사람도 시간이 지나면 공개적으로 업무시간을 줄이겠다고 선언하게 됩니다. 파트타임으로 일하겠다거나 야근은 절대 하지 않겠다거나 밝힙니다. 육아휴직도 내고 싶은 만큼 길게 냅니다. 이런 사람들은 심리적으로 떳떳하긴 하지만 그만큼 커리어에서 불이익을 받습니다. 일보다 중요한 사생활이 있다고 대놓고 밝히면, 회사 입장에서는 그 사람이 설령 실적이 좋다 해도 승진시키기가 어렵습니다. 다른 직원들에게도 이런 분위기가 퍼지는 걸 원치 않기 때문입니다. 결국 세 가지 대응방법 모두 각각의 단점이 있습니다. 해결책은 무엇일까요? 개인차원에선 한계가 있습니다. 너무 당연한 얘기지만, 회사 차원에서 바뀌는 수밖에 없습니다. 앞서 제가 ‘위장하는 스타일’의 직원들 얘기를 하면서, 이런 직원들도 실제로 업무 성과에서는 일만 열심히 하는 직원들과 별 차이가 없다고 말해드렸었는데요, 이것은 곧 회사가 직원들에게 너무 많은 근로시간을 강요할 필요가 없다는 의미이기도 합니다. 퇴근시간 이후에는 직원들이 다양한 취미활동과 사회활동에 참여하게 하고 회사에서는 만들 수 없는 새로운 인적 네트워크를 쌓도록 권장할 때 오히려 회사의 실적도 향상되곤 합니다. 무엇보다도 평가기준을 새로 세우는 게 중요합니다. 학교에서 개근상 받는 아이를 높게 평가하던 시대는 이미 지났습니다. 일한 시간을 근거로 직원을 평가하지 말고 실제 결과를 놓고 평가해야 합니다. 휴가를 많이 주는 것도 중요하지만, 언제 휴가를 갈 수 있는지 미리 알 수 있게 하는 것, 또 하루 하루의 업무시간을 직원이 미리 예측하고 조절할 수 있도록 불확실성을 줄여주는 게 더욱 중요합니다. 감사합니다. 전략 & 인사조직 영상 2016. 6월호
인계받은 팀을 이끄는 방법 안녕하십니까, 김현진입니다. 오늘은 HBR 6월호를 통해 소개된 아티클, ‘인계받은 팀을 이끄는 법’에 대해 말씀드리려고 합니다. 인계받은 팀이란, 전임자가 맡던 팀을 그대로 물려받은 팀을 뜻합니다. 조직에서 근무하다보면 완전히 새로운 팀을 꾸려 그 팀의 리더가 되는 경우보다 기존에 존재하던 팀의 리더로 임명되는 상황이 더 많지 않나 싶습니다. 하지만 이 경우 신임 리더들은 기존 팀원들을 잘 알지 못하는데다, 이 팀원들은 때로 현재 이 팀에 닥친 어려운 상황을 초래한 장본인들일 경우가 있습니다. 이런 상황 속에서 인계받은 팀을 효과적으로 운용하기 위해서는 특별한 노하우가 필요합니다. 이 기사를 쓴 마이클 왓킨스 IMD교수는 대형 의료기기업체의 한 사업부에서 매출을 늘리라는 미션을 받은 데이비드 베넷이라는 가상의 인물을 통해 그 노하우를 전합니다. 새로운 팀을 맞게 되는 리더는 구성원들이 조직을 발전시켜 나가기에 적합한 사람들인지, 적합한 방식으로 적절한 작업을 하고 있는지 먼저 신속하게 판단해야 합니다. 이 때, 팀원들에 대한 기대치는 각 팀원의 역할이 얼마나 중요한가에 따라서도 달라질 수 있을 것입니다. 요직에 있을수록 더 신속하게, 그리고 더 높은 잣대로 평가해야 합니다. 예를 들어 데이비드 베넷의 사업부 내 영업 부문에는 두 명의 부사장이 있었습니다. 또 HR팀장과 마케팅 팀장도 중요했습니다. 이들이 부서 간 협업을 실천하면서 자신의 역할을 잘 수행하는지에 대한 평가를 효과적으로 하기 위해 1대 1 면담과 팀 면담을 적절히 병행했습니다. 또 고객 및 공급자 등 외부의 핵심 이해관계자들에게서도 정보를 수집했습니다. 이러한 평가 결과 외과영업담당 부사장인 카를로스에게서 심각한 문제점이 발견됐습니다. 그는 팀원들 가운데 재직 기간이 가장 길었지만 영업 실적은 형편없었습니다. 또 동료 및 직속 부하직원들은 그가 지나치게 사소한 부분까지 일일이 챙기는 유형의 리더라서 조직의 사기를 저하시킬 뿐 아니라 협업도 잘 하지 않는다고 입을 모았습니다. HR 담당 부사장인 헨리도 문제가 많았습니다. 일반 업무는 능숙하게 처리했지만 사업이 가파르게 성장하는 환경에서 탄력적으로 대응하는 순발력이 부족했던 것입니다. 왓킨스 교수는 평가를 마친 뒤 조직의 문화, 리더의 권한, 인재의 유무 등의 상황을 고려하고 나면 이제 팀을 쇄신할 차례라고 말합니다. 어떤 리더라도 팀원들이 원활하게 정보를 공유하고, 갈등을 신속하게 감지해 처리하고, 문제를 창의적으로 해결하고, 내부적으로 내려진 결정에 대해서는 일사분란하게 움직이는 모습을 기대할 것입니다. 이를 독려하기 위해서는 팀이 어떻게 구성돼 있는지, 팀이 공동의 비전을 중심으로 얼마나 합치돼 있는지, 운영 모델이 무엇인지, 새로운 규칙과 기대치가 팀에 얼마나 통합돼 있는지를 살펴봐야 합니다. 팀 쇄신의 첫 단계는 ‘구성’입니다. 즉 성과가 저조하거나 현재 상황에 필요한 역량을 갖추지 못한 팀원을 교체해야 합니다. 하지만 이런 변화는 조직의 문화나 정치적 여건상 불가능할 경우가 많습니다. 오히려 무리하게 해고 같은 대응방식을 추진했다가 역효과를 불러일으킬 수 있습니다. 따라서 해당 팀원이 정말로 조직에 해가 되는 경우가 아니라면 이런 식의 인적 쇄신은 삼가야 합니다. 대신 좀 더 간접적으로 같은 효과를 추구할 수도 있을 것입니다. 예컨대 팀원들이 자연스럽게 이직을 함으로서 원하는 인재를 유입할 공간을 확보할 수 있습니다. 해당 팀원이 이 팀을 떠나도록 유도하는 방법으로는 크게 리더가 더 우수한 수행 능력을 기대한다는 신호를 보내 팀원이 스스로 다른 일을 물색하게 하거나, 좀 더 적성에 맞는 조직 내 다른 팀으로 이동할 기?만?리더가 직접 찾아주는 방법이 있습니다. 데이비드는 카를로스 부사장이 팀에 걸림돌이 되고 있다고 생각했습니다. 그래서 경영진, HR본부 등과 협의한 끝에 조기퇴직금을 두둑이 지급해 그를 내보냈습니다. 그리고 그가 맡았던 역할을 없앤 다음, 영업조직을 1인 부사장 체제로 개편했습니다. 통합된 영업조직을 이끌게 될 부사장은 리더십 집중개발 프로그램에 참여하도록 해 큰 조직을 이끌 역량을 키울 수 있게 했습니다. HR 부사장 헨리에게는 사내에서 새로 맡을 자리를 찾아줬습니다. 다행히 그의 적성에 맞는 보상, 복리본부에 공석이 있었고 현 업무에서 지칠대로 지친 헨리는 기꺼이 전직을 수락했습니다. 덕분에 데이비드는 새로운 인재 발굴을 도모할 수 있었습니다. 이렇게 ‘구성’이 마무리된 뒤에는 ‘정렬’ 단계가 필요합니다. 팀을 쇄신하기 위해 리더는 모든 팀원들이 팀의 목적과 방향성을 명확하게 인식하도록 해야 합니다. 이를 위해 팀 내에서 다음 네 가지 질문에 대해 합의해야 합니다. 바로 성취라는 목표와 관련해 무엇을, 왜, 어떻게, 누가할 것인지를 정의하는 것입니다. 특히 리더가 헛발질을 하기 쉬운 질문이 ‘왜 성취해야 하는가’입니다. 동기부여를 위해 리더는 팀 내에 명쾌하고 흡인력 있는 비전을 만들고 팀원들의 자발적 참여를 유발시키는 업무, 자부심을 주는 지위, 승진 가능성 등의 보상을 제공해야 합니다. 개인 평가 면담 및 집단 논의를 통해 데이비드는 팀원들 사이에 목표, 평가지표, 인센티브에 대한 합의가 부족하다는 현실을 알게 됐고 특히 두 영업조직이 공조하도록 만들 인센티브가 전혀 없었다는 사실도 깨달았습니다. 이에 팀원들과 머리를 맞대고 다양한 평가 지표를 아우르는 포괄적인 평가 틀을 만들었습니다. 그 다음 단계로는 운영 모델 개편을 들 수 있습니다. 데이비드는 영업, 마케팅, 커뮤니케이션 부서들 사이에 협업을 촉진시키기 위해 매주 회의를 소집했습니다. 회의가 잦아질수록 중구난방 식이 될 것을 우려해 회의를 세 가지 유형으로 나눠 각 유형마다 회의 주기를 정했습니다. 먼저 전략회의에서는 사업모델, 비전, 전략 등 가장 중대한 결정 사항을 다루고 운영회의에서는 단기성과 지표 관리를 위한 의견을 나누며, 학습회의는 위기를 겪은 후 교훈을 공유하거나 혹은 새롭게 발생한 문제에 대한 대응책을 모색합니다. 이처럼 회의 유형을 구별하지 않은 채 이 모든 활동을 한데 몰아넣은 회의만 반복해서 진행하면 부작용이 생길 수 있다고 왓킨스 교수는 주장합니다. 운영 상의 긴급한 안건들을 처리하느라 전략과 학습에 대한 논의가 뒷전으로 밀려날 수도 있습니다. 따라서 각 유형의 회의 주기, 참석자 범위 등을 미리 설정할 필요가 있습니다. 마침내 쇄신의 마지막 단계로 짚어볼 요소는 ‘통합’입니다. 팀 내에서 바람직한 행동을 함양하고 유지하기 위해 롤모델을 제시해야 합니다. 데이비드는 팀 내 역학관계를 보다 자세히 파악하기 위해 외부에 컨설팅을 의뢰했고 이 평가를 통해 투명성, 심리적 안정감, 단결성이 팀 내 신뢰 문제가 가장 중요한 영향을 끼치는 요소들이라는 사실을 깨달았습니다. 이에 쇄신을 위한 세 가지 절차를 공개하고 리더인 데이비드 본인이 롤모델이 되기 위해 노력했습니다. 세 가지 절차란 모든 팀원이 정보 공유, 상호 존중, 결정사항에 대한 일치단결이라는 행동 원칙에 동의하기, 이런 자세를 토대로 의사결정 과정에 더 투명하게 참여하기, 무엇이든 의사결정을 내려야 할 사항이 있을 때는 데이비드가 단독으로 결정할지, 소수의 팀원과 논의할지, 아니면 전체 회의를 통해 합의를 구할지를 사전에 공지하기입니다. 이렇게 쇄신작업이 마무리되면 리더는 이 결과를 토대로 단기간 내에 몇 차례의 성공 사례를 만들어 팀원들이 실제 조직 재정비의 효과를 눈으로 확인할 수 있게 해야 합니다. 성취감이 자신감을 키우고 또 다른 성취를 낳는 선순환을 일으킬 수 있기 때문입니다. 결국 리더의 덕목은 ‘사람을 다스리는 것’입니다. 기존의 리더에 대한 불만감, 의사결정 구조의 불투명함 등에 지친 기존 팀원들은 어쩌면 새로운 리더의 합리적인 쇄신안에 자발적으로 참여할지도 모릅니다. 다른 리더가 맡던 팀을 넘겨받아 새로운 혁신을 꿈꾸는 일은 어려운 도전과제임은 분명합니다만, 다행히 불가능한 과제는 아닌 것 같습니다. 감사합니다. 인사조직 영상 2016. 6월호
차세대 은퇴 공식 안녕하세요, 장윤정입니다. 고령화가 무서운 속도로 진행됨에 따라 다들 은퇴 이후의 삶에 대해 걱정이 많으실 텐데요. 실제로 인구통계학자인 짐 외펀과 제임스 바우펄의 연구를 인용한 자료에 따르면 지금 60세 중 절반은 최소한 90세 이상까지 살 것이라고 합니다. 하지만 평생직장의 개념은 사라졌고 정부의 연금도 안정적인 노후를 보장해주지는 않죠. 이 때문에 많은 이들은 ‘은퇴공식’을 재정립해야 한다고 이야기합니다. 하버드비즈니스리뷰가 은퇴에 대한 새로운 접근법을 제시했습니다. 신시내티대 부교수인 헤더 C. 보어 등은 21세기형 은퇴상을 살펴보기 위해 이미 은퇴했거나 은퇴를 적극적으로 고려하고 있는 100명의 기업 임원과 매니저를 심층 인터뷰했습니다. 24개 회사의 HR담당자들과도 이야기를 나눴죠. 그들은 이 연구를 통해 은퇴 후 삶을 개척하는데 필요한 4가지 지침을 발견했습니다. 그 4가지 지침을 하나하나 소개하겠습니다. 일단 첫 번째 지침은 대본이 없는 길을 대비하라는 것입니다. 커리어는 대부분 예측하지 못한 시점에 끝을 맺습니다. 누군가는 상사와 잘 맞지 않아서 뜻하지 않게 일찍 은퇴하기도 하고, 누군가는 구조조정을 겪으면서 물러나기도 하지요. 직장생활을 언제, 어떻게 끝내게 될 지를 개인이 완벽하게 통제할 수 있는 경우는 거의 없습니다. 따라서 우리는 이런 상황에 바로 적응할 수 있도록 미리 준비를 해둬야 합니다. 인수합병, 경영진 교체나 구조조정, 예측하지 못한 개인적인 사건은 대부분 바로 퇴직으로 연결되지는 않습니다. 하지만 퇴직으로 이어질 가능성도 있습니다. 은퇴를 아무리 잘 계획했다고 하더라도 당신이 바라는 대로 이뤄지지 않을 수도 있다는 점을 염두 해둬야 한다는 이야기입니다. 두 번째는 은퇴를 자신만의 언어로 정의하라는 것입니다. ‘은퇴’라는 단어를 들으면 당신에게는 무엇이 떠오르나요. 은퇴를 상실로 인식할 수 있지만 일상에서의 해방, 새로운 인생을 위한 전환점으로 인식할 수도 있습니다. 실제로 아티클은 소비재 기업에서 어려운 업무를 담당하다가 물러나 명문 비즈니스스쿨의 겸임교수가 된 사례를 소개합니다. 이 경우, 은퇴는 새로운 시작과 전환을 의미합니다. 건강에 대한 걱정으로 50세에 세계적인 기업 CEO에서 물러난 케이스도 제시됩니다. 여기에서는 은퇴가 스트레스를 주는 회사생활로 인한 독소적인 요소들을 해독하는 과정일지도 모릅니다. 연구에 따르면 유연한 시각을 갖고, 은퇴에 대한 다양한 정의를 내릴 의지를 가진 사람들만이 자신에게 적합한 은퇴방식을 찾아낼 수 있었습니다. 은퇴 후에 다양한 길을 여행할 수 있다는 점을 기억하는 게 바람직할 것입니다. 세 번째 지침은 새로운 기회를 만들어내라는 것입니다. 산림 관리회사의 임원인 마크의 경우, 은퇴해서 연금을 받을 나이가 되자 기존 근무시간의 60%만 일하는 조건으로 회사와 협의했습니다. 그는 그렇게 회사에 계속 기여하며 자신의 지식과 경험을 후임자에게 전수했고 서서히 근무시간을 줄여갔습니다. 이처럼 ‘단계적 은퇴’를 선택하는 등 다른 방식의 출구전략을 고려할 수 있습니다. 당신의 업무와 경험, 그리고 당신이 완수했던 프로젝트들을 찬찬히 한번 살펴보고 가장 만족스러웠던 부분을 살펴보세요. 그리고 회사에 기여할 수 있는 좋은 아이디어가 있고, 선호하는 일정이 있다면 HR매니저에게 비공식적으로 제안해볼 것을 권유합니다. 만약 기존에 근무하는 회사가 이에 대해 부정적이라면 다른 기관에 접근하는 방법도 고려할 만합니다. 마지막은 다르게 하기입니다. 인생의 처음 3분의 1은 교육을 받고, 다음 3분의 1은 부자가 되는 데, 마지막 3분의 1은 기부에 써야한다는 앤드루 카네기의 조언 때문일까요. 은퇴는 오랫동안 자선 사업을 하는 시기로 여겨져 왔습니다. 하지만 오늘날 많은 은퇴자들은 금전적 기부 외에 다른 방식으로 사회에 기여하고 있습니다. 예를 들어 공장 매니저로 근무하다 은퇴한 후 고교 중퇴자들이 경쟁력 있는 기술을 익히도록 돕는 새로운 사업을 시작하는 식이죠. 투자은행에서 퇴직한 후 문화재단의 회계담당자로 일을 하는 경우도 있고요. 건강한 정신과 신체를 갖고 오래 살고 싶다면 은퇴해 전문성을 썩혀서는 안 됩니다. 그동안 쌓아온 지식과 기술, 그리고 능력을 활용해 세상을 다르게 만들 수 있습니다. 만일 그동안 해왔던 업무, 리더십, 팀워크에 싫증이 났다면 쌓아온 노하우를 다른 활동에 적용시킬 수도 있겠죠. 새로운 것을 시도하고 탐구하며 당신이 가치 있다고 생각하는 일을 추구한다면, 은퇴 후에 새로운 유산을 창조해낼 수 있을 것입니다. 감사합니다. 자기계발 & 전략 영상 2016. 6월호
팀 내 갈등을 사전에 차단하는 법 안녕하세요, 정언용입니다. 대부분 관리자들은 팀 내에 의견충돌이 생겼을 때 적극적으로 개입합니다. 의견충돌을 해소하기 위해 잘잘못을 따지거나 중재안을 내는 식으로 갈등 해결을 위해 노력합니다. 하지만 스위스 명문 경영대학원인 IMD의 진카 토겔 교수 등은 이런 접근법으로는 갈등을 근본적으로 해결하기 어렵다고 말합니다. 대부분 팀 내 갈등의 진짜 원인은 특정 사안에 대해 팀원들간 의견이 달라서가 아니기 때문이라는 분석입니다. 갈등의 근본적인 원인은 팀이 다양한 문화, 인종, 성별 나이 등으로 구성되어있으며 이로 인해 일하는 방식에서 차이가 나기 때문이라는 지적입니다. 따라서 특정 사안에 대한 의견충돌을 설령 해소했다 하더라도 일하는 방식이 다르면 문제가 언제든 재발할 수 있습니다. 그렇다면 어떻게 해결해야 할까요? 토겔 교수 등은 HBR을 통해 일하는 방식의 차이를 없앨 수 있는 매우 구체적인 방안을 제시했습니다. 즉, 업무를 시작하기 전에 5가지 영역 즉, 어떻게 보이고, 행동하고, 말하고, 생각하며, 느끼는 지에 대해서 사전에 서로 대화를 하고 알게 되면 팀내 갈등이 현격히 줄어든다고 합니다. 일을 시작하기 전에 이런 대화부터 하는 게 번거롭게 느껴질 수도 있습니다. 그러나 25년에 걸친 연구와 수많은 코칭 등을 통해 연구팀은 이미 불거진 갈등을 해소하는 것보다, 사전에 갈등을 예방하는 것이 훨씬 더 좋은 방법이라고 합니다. 구체적으로 토겔 교수의 방법은 뭘까요? 팀원들이 어떻게 보이고, 행동하고, 말하고, 생각하며, 느끼는지 5가지 주제로 대화를 진행해보라고 제안하고 있습니다. 단, 이 대화를 매끄럽게 하기 위해 사전 분위기 조성이 필요합니다. 우선 팀원 모두를 모아놓고 목적을 설명해야겠지요. ‘팀으로 일하는 것은 다른 사람과 협력하는 것이기 때문에 미리 서로의 차이점을 알게 되면 업무를 훨씬 더 잘할 수 있습니다’라는 식으로 운을 뗍니다. 그런 다음에, 팀원들이 대화를 할 때는 모두 “내 기준에서는...”이란 말을 앞에 붙이도록 하고, 다른 팀원에게 질문할 때에는 “당신의 기준에서는 ...?”이라는 문구로 질문해야 한다는 규칙도 정해놓는 게 좋습니다. 이런 원칙을 정해놓으면 서로의 차이를 훨씬 더 쉽게 인식할 수 있다고 합니다. 그래도 막상 대화가 시작되면 팀원들은 적극적으로 말하지 않을 가능성이 높습니다. 따라서 진행자가 먼저 이야기를 꺼내서 편안하게 대화가 진행되도록 유도해야 합니다. 단, 진행자가 대화를 지배해서는 안 됩니다. 팀원들이 말을 많이 하는 게 무엇보다 중요합니다. 그리고 다음 다섯 가지 주제의 대화를 하면 됩니다. 다섯 가지를 꼭 순서대로 할 필요는 없으니 분위기에 맞게 진행하면 됩니다. 다섯 가지 주제의 대화 중 첫 번째는 어떻게 보이는가 입니다. 재미있게도 우리는 사람의 외모, 옷차림 등으로 그 사람을 무의식적으로 평가합니다. 이 과정에서 오해가 생겨납니다. 보수적인 금융권 출신 임원이 자유분방한 광고회사로 이직한 첫날 정장을 차려 입고 출근했는데 동료 직원들은 이상한 눈으로 그를 쳐다봤습니다. 또 한 여성 디자이너는 중공업회사의 이사로 취직했는데 화려한 옷차림이 오히려 실용적 성향의 동료임원들에게 나쁜 이미지를 주기도 했습니다. 일을 시작하기도 전에 조직 문화에서 받아들이기 힘든 복장이나 행동을 하면 부정적인 선입견을 줄 수 있습니다. 만약 본격적으로 일을 시작하기 전에 어떻게 보여지는가에 대한 대화가 있었다면 이런 문제를 없앨 수 있었을 것입니다. 즉, “당신의 기준에서 좋은 첫인상은 무엇인가요? 나쁜 첫인상은 무엇인가요? 등을 물어보고 답할 수 있다면 상황을 훨씬 개선시킬 수 있습니다. 둘째, 어떻게 행동하는가입니다. 사람들마다 서로 다른 행동규범을 따릅니다. 겉보기에 사소한 제스처, 목소리 톤 하나가 고정관념을 더 악화시키고 오해도 낳게 됩니다. 예를 들어, 사람마다 ‘사회적 거리’가 있습니다. 동양사람들은 팔길이 1.5배 내외로, 남미사람은 팔길이 이내 거리를 편하게 느낀다고 합니다. 너무 가까이 다가가는 게 위협적으로 보일 수 있다는 것입니다. 또 시간에 대한 태도 역시 갈등을 유발합니다. 한 북유럽 산업장비회사에서는, 여러 국적의 임원들이 함께 일합니다. 그런데 비북유럽계 임원들은 북유럽계 임원들이 정말 느려 터졌다고 생각합니다. 따라서 서로를 퉁명스럽게 대해서 심각한 갈등이 생기기도 했습니다. 결국 어떤 행동은 불필요한 적대감을 유발하는데 팀 차원의 규범을 만드는 일이 매우 중요합니다. 그래서 “시간엄수가 얼마나 중요합니까?”, “사람들은 일할 때 자원해서 맡아야 하나요, 아니면 지명될 때까지 기다려야 할까요?” 등을 질문해보면 크게 도움이 됩니다. 셋째, 어떻게 말하는가입니다. 커뮤니케이션 스타일에는 다양한 차원이 있습니다. 예를 들면 같은 예스(Yes)라 하더라도 맥락이나, 문화권에 따라 그 의미가 ‘글쎄요’이거나 ‘한번 해봅시다’ 혹은, ‘절대 안돼’라는 의미로 사용되기도 합니다. 심지어 조직차원에서 설정한 훌륭한 목표 때문에 커뮤니케이션 갈등이 생길 수 있습니다. 예를 들어 어떤 조직에서 긍정적인 문화를 장려할 경우, 문제가 있는 주장에 대한 이의나 반론제기가 제대로 되지 않아 갈등을 유발할 수 있습니다. 이런 갈등을 막기 위해서는 “문제가 있을 경우 단도직입적으로 말하는 게 좋습니까, 아니면 화합이나 조화를 중시해서 간접적으로 의사표현을 하는 게 좋습니까?” “약속한다는 게 단순한 희망사항을 말하는 것인가요, 아니면 반드시 지켜져야 하는 것으로 여겨지나요?”, “요청하지 않은 피드백을 해도 큰 문제가 없나요?”등과 같은 질문을 던져야 합니다. 넷째, 어떻게 생각하는가입니다. 아마도 팀 내 갈등을 일으키는 가장 큰 원인은 팀원들이 자신이 하는 일에 대해 생각하는 방식일 것입니다. 일단 저지르는 행동파와 꼼꼼히 분석하는 동료들 사이에서 갈등이 자주 발생합니다. 한 네덜란드 소비재 기업의 신제품 팀에선 재미난 역학관계를 볼 수 있습니다. 어떤 팀원들은 체계적 사고를 중시하고 어떤 팀원은 직관적 사고를 중시합니다. 이러한 문제점을 파악한 프로젝트 매니저는 프로젝트 리더를 주기적으로 교체하는 대안을 제시합니다. 그래서 창의적인 단계에서는 자유로운 사고를 하는 사람들이 팀을 이끌고, 평가와 조직화, 적용단계에서는 분석적 사고를 하는 사람들이 바통을 이어받게 했습니다. 이런 문제를 없애려면 “무엇이 더 중요합니까? 큰 그림 혹은 디테일?”, “불확실성을 위협으로 보는지 아니면 기회로 보십니까?” “일관성이나 신뢰가 중요합니까, 아니면 융토성이 더 중요합니까”와 같은 질문들을 던지며 서로의 차이를 확인해야 합니다. 다섯 번째, 어떻게 느끼는가입니다. 사람들은 감정을 관리하는 방식에 있어 차이가 있습니다. 한 외향적인 최고마케팅책임자(CMO)는 자신의 아이디어에 대한 열정을 강하게 드러내면 많은 사람들의 지지를 얻어낼 수 있을 것이라 생각했습니다. 하지만 이 회사 CEO는 이런 성향을 도가 지나치다고 느꼈습니다. 그래서 CEO는 CMO열변을 토할 때마다 조목조목 내용을 비판했습니다. 당연히 관계가 악화될 수밖에 없었습니다. 이런 문제를 피하려면 “당신은 팀 동료에게 짜증이 났을 때 어떻게 반응합니까(침묵, 보디랭귀지, 유머 등)?”, “비즈니스맥락에서 긍정적이든, 부정적이든 표현해도 되는 감정과 안되는 감정은 무엇입니까” 등을 물어보며 서로를 이해해야 합니다. 갈등이 파괴적 결과를 만들기 전에 미리 예측하고 그 싹을 잘라버리면 엄청난 혜택을 누릴 수 있습니다. 어떻게 보이는지, 어떻게 행동하는지, 어떻게 말하는지, 어떻게 생각하는지, 어떻게 느끼는지 등 다섯 가지 측면에서 서로의 차이를 확인하면 팀 내 갈등을 획기적으로 줄일 수 있습니다. 감사합니다. 인사조직 & 자기계발 영상 2016. 6월호
제너럴리스트가 스페셜리스트보다 더 좋은 일자리를 제안받는 이유 안녕하세요, 이상아입니다. 많은 사람들이 스스로 몸담고 있는 분야의 ‘스페셜리스트’가 되기 위한 투자를 아끼지 않습니다. 한 분야에서 전문성을 확보하는 게 가장 좋은 성과를 기대할 수 있다고 생각하시는 분들도 많습니다. 사회가 분업화, 전문화되면서 제너럴리스트 보다는 스페셜리스트가 돼야 한다는 압박도 강해지고 있습니다. 그러나 컬럼비아경영대학원의 데이먼 필립스 교수, 툴레인대의 제니퍼 멀루지 조교수가 미국 최상위권 학교의 MBA를 마치고 투자은행에 취업한 약 400명의 졸업생을 연구한 결과는, 스페셜리스트에 대한 우리의 통념을 깨는 내용을 담고 있어서 무척 흥미롭습니다. 하버드비즈니스리뷰에 실린 연구 결과에 따르면, 줄곧 한 분야에 있었던 ‘스페셜리스트’보다는, 다양한 분야에서 두루 경험을 쌓은 ‘제너럴리스트’가 더 많은 일자리를 제안받았고 연봉도 높았습니다. 심지어 제너럴리스트보다 스페셜리스트가 연봉을 4만8000달러나 적게 받는 일도 있었다고 합니다. 스페셜리스트는 예를 들면, 투자은행에 근무하다가 MBA에서 재무를 전공한 뒤 다시 투자은행으로 돌아가는 경우입니다. 제너널리스트는 마케팅 회사에서 경력을 쌓다가 MBA에서는 회계를 전공한 뒤 컨설팅회사로 간 경우처럼 다양한 경험을 한 사례입니다. 도대체 왜 한 우물을 판 스페셜리스트보다 제너럴리스트가 시장에서 더 인기가 높고, 또 연봉도 많이 받았을까요? 연구자들은 다음과 같은 4가지 이유로 이런 현상을 설명했습니다. 우선, 전문성이 강조되는 사회 분위기 탓에 재무나 금융 마케팅 등 특정 분야 전문성을 갖춘 인재가 넘쳐나기 때문입니다. 그동안 전문성을 강조하다보니 다양한 분야의 경험과 지식을 겸비한 사람보다는 전문가들이 시장에 넘쳐나고 있다는 분석입니다. 스페셜리스트가 많아지니 일자리를 구할 때 협상력이 약해지고, 스페셜리스트간 비교가 쉬워지기 때문에 연봉 협상 등에 있어서 제너럴리스트보다 불리한 점이 많다는 것입니다. 두 번째로, 최상위권 MBA졸업생들은 일정 수준 이상 역량을 갖췄다고 판단하기 때문에 전문성이 중요한 선발 기준이 되기 힘들다는 것입니다. 오히려 여러 분야의 경험을 가진 제너럴리스트가 조직 내 활용가능성이 높기 때문에 기업들이 더 선호한다는 분석입니다. 실제 스포츠에서도 비슷한 사례를 찾아볼 수 있는데요. 농구에서도 3점 슛을 전문으로 하는 선수는 멀티플레이어에 비해 연봉도 적고 팬들에게 인기도 덜하다고 합니다. 세 번째로, 스페셜리스트는 위험회피적인 성향을 더 많이 지녔다고 볼 수 있습니다. 새로운 직무나 영역에 도전하지 않았고, 학교에서도 적극적으로 새로운 기회를 탐색하지 않은 걸 보면, 스페셜리스트는 위험을 가급적 회피하려는 성향이 강하다는 인식을 심어준 것 같습니다. 지금 불확실성이 워낙 높아졌기 때문에 적극적으로 위험을 감수하는 인재에 대한 선호도가 더 높다지고 있습니다. 마지막으로 다양한 분야의 경험을 하면서 축적한 학습 역량이 사람을 더 유능하게 만든다는 추론도 가능합니다. 사실 조직에서 더 큰 책임을 맡기 위해서는 팔방미인형 인재가 돼야 합니다. 역사적으로도 과학, 문학, 음악, 미술 등 다방면에 관심이 많았던 세종대왕, 늘 새로움에 관심을 갖고 다양한 분야의 학습과 경험을 중요하게 여겼던 레오나르도 다빈치와 미켈란젤로 등은 대표적인 제너럴리스트였습니다. 특히 제너럴리스트는 유연하고 적응력이 높은 ‘리더’가 될 가능성이 높아, 한 분야에 얽매이지 않고 여러 분야를 관리할 수 있을 뿐만 아니라 조직원의 마음을 이해하고 이끌 수 있습니다. 지금과 같은 복잡하고 불확실한 시대에 꼭 필요한 리더상이죠. 물론, 아직도 스포츠나 의료 등 특정 영역에서는 스페셜리스트가 되는 게 더 바람직합니다. 하지만 다양한 사업 기회를 모색하고, 리더십을 발휘해야 하는 기업조직에서는 스페셜리스트 전략만으로 생존하기는 쉽지 않을 것 같습니다. 경력 개발을 할 때 어느정도 까지는 전문성을 확보하는 것도 좋은 전략이 될 수 있지만, 어느정도 전문성을 확보했다면, 새로운 업무 영역에 도전해서 더 다양한 분야를 학습하고, 새로운 지식을 습득할 수 있는 역량을 키우는 게 매우 중요합니다. 특히 인공지능이 인간의 노동력을 대체하고 있는데요, 기술이 더욱 발전할수록 특정 스페셜리스트의 직무 전체를 인공지능이 대체할 수도 있습니다. 이런 파괴적인 변화에 생존하기 위해서는 여러 분야의 통섭형 지식을 가진 인재가 되는 것도 매우 효과적인 방법이 될 수 있다고 생각합니다. ‘제너럴리스트’에서 'General' 이라는 단어는 ‘일반적인’이라는 뜻도 갖고 있지만, ‘군대의 장군’, ‘총책임자’란 뜻도 함께 갖고 있습니다. 전체를 총괄하는 자리는 보편적인 지식을 가져야 한다는 취지에서 제너럴이라는 단어의 뜻이 확장된 것 같습니다. 보다 적극적이고 진취적인 자세로 다양한 분야의 경험과 지식을 체득하려는 노력, 불확실성 시대에 대처하기 위해 필요한 덕목이라고 생각합니다. 감사합니다. 인사조직 & 자기계발 영상 2016. 6월호
제대로 효과내는 데이터 시각화 전략 안녕하십니까, 이방실입니다. 불과 얼마 전까지만 해도, 데이터를 가지고 멋들어진 그래프와 차트를 만들어내는 능력은, 있으면 좋고 없어도 큰 문제없는 기술이라는 시각이 많았습니다. 그러다 보니 팀 내에서도 모든 사람들이 데이터를 시각화하는 데 뛰어난 능력을 갖고 있는 건 아니었죠. 대개 디자인 업무를 전문적으로 하거나 데이터를 중시하는 일부 관리자들을 중심으로 data visualization에 힘쓰는 경향이 컸습니다. 하지만 이제 상황이 바뀌었습니다. Visual communication은 이제 관리자라면 누구나, 마땅히 갖고 있어야 하는 필수 기술이 됐습니다. 대량의 데이터가 압도적인 속도로 쏟아져 나오는 이른바 ‘빅 데이터’의 시대를 맞아, 데이터를 시각적으로 추상화하는 작업이 없으면 데이터를 제대로 이해하기가 어렵기 때문이죠. 데이터가 워낙 방대하??보니, 심지어 비주얼 커뮤니케이션을 통해서만 자신의 업무를 제대로 이해할 수 있는 경우도 점점 늘어나고 있습니다. 그렇다면 데이터 시각화를 효과적으로 하려면 어떻게 해야 할까요? 요새는 워낙 다양한 소프트웨어 툴들이 마련돼 있어서, 굳이 특별한 디자인 기술이나 데이터 관리 기술이 없더라도 손쉽게 그래프를 그리고 차트를 제작할 수 있습니다. 하지만 역설적으로, 그만큼 더 형편없는 차트와 그래프를 만들어 낼 가능성도 높아지고 있습니다. 아무런 전략 없이 프로그램에서 지시하는 대로 클릭 클릭을 계속 해 그래프와 차트를 만들어 내 봤자, 그것을 통해 무엇을 말하고자 하는지 해석해 낼 수 없는 경우도 많아집니다. 시각화는 단순한 데이터 변환 이상의 작업이기 때문입니다. 데이터 시각화를 제대로 하려면, 먼저 시각화하려는 정보의 본질과 시각화의 목적을 생각해야 합니다. 정보의 본질은 크게 두 가지로 구분할 수 있습니다. 하나는 ‘정성적’ 정보고, 다른 하나는 ‘정량적’ 정봅니다. 정성적 정보는 개념적 정보로도 불리는데요, 조직체계도처럼 숫자로 표시하기 힘든 정보를 말합니다. 정량적 정보는 매출이나 수익처럼 숫자로 표시할 수 있는 정보를 의미합니다. 정량적 정보는 숫자로 구성돼있기 때문에 그래프 등으로 쉽게 표시할 수 있습니다. 반면 정성적 정보는 그래프보다 개념적 도표나 순서도 등으로 표시하는 경우가 많죠. 하지만 정성적 자료도 때로는 그래프 형태로 표시되기도 합니다. 신기술의 수용 양상을 보여주는 가트너의 하이프 사이클을 보면, 내용은 분명히 정성적 정보지만 그래프 형태로 표시해주니 더 쉽게 잘 이해가 됩니다. 신기술이 초기에 등장했다 기대 이상으로 큰 거품이 형성됐고, 나중에 실제 가치 이하로 하락한 다음에 점차 안정기를 갖는 모습이 매우 잘 이해가 됩니다. 데이터의 종류가 파악됐다면, 이제 목적이 무엇인지를 묻는 두 번째 질문을 던져봐야 합니다. 즉, 단순히 정보를 전달하려는 목적인지, 아니면 새로운 무언가를 찾아내려는 게 목적인지 구분해볼 필요가 있습니다. 예를 들어 “부서별 현재 예산 규모를 설명”하는 게 목적이라면, 이는 선언적 목적으로 분류됩니다. 또 “마케팅 투자가 실제 수익에 얼마나 기여하는지 알아내는 게 목적”이라면 새로운 사실을 알아내는 게 목적이기 때문에 ‘탐구적’ 목적으로 분류할 수 있습니다. 이렇게 정보가 개념적이냐 데이터 기반이냐의 2가지로, 또 시각화의 목적이 선언적이냐 탐구적이냐의 2가지로 나눠보면 총 4개의 조합을 만들어 볼 수 있습니다. 이 4가지 visual communication의 유형에 따라 데이터를 시각화하는 접근법도 달라져야 한다는 게 Harvard Business Review의 senior editor인 스콧 베리나토의 주장입니다. 그럼 이 4가지 유형에 대해 하나하나 살펴보도록 할까요? 첫째, 개념적인 정보, 즉 정성적인 정보를 선언적 목적, 즉 단순전달을 위해 시각화하는 경웁니다. 일반적인 프레젠테이션이나 강의할 때 아이디어를 묘사하는 과정에서 자주 사용되는 유형이죠. 이 때에는 아무리 복잡한 아이디어도, 핵심만 간추려 쉽게 단순화해 명확하게 의미를 전달하는 게 가장 중요합니다. 괜히 멋있는 차트를 만들겠다고 너무 많은 색깔을 사용한다거나 불필요한 이미지를 삽입했다가는 오히려 메시지 전달에 걸림돌이 될 수 있습니다. 예를 들어, 문제해결책을 찾는 기법 중 피라미드 탐색이라는 방법이 있습니다. 자기 업계와 가까운 분야에서 최고 전문가를 찾고, 그 최고 전문가가 다른 분야의 전문가를 소개해 주고, 다시 또 최고의 전문가를 찾는 식으로 새로운 정보를 탐색하는 방식인데요, 그림1)처럼 표시하면 복잡한 설명 없이도 쉽게 이해가 됩니다. 하지만 그림2)처럼 3차원으로 표시하면 복잡하기도 하고 개념이 잘 와 닿지도 않습니다. 오히려 단순하고 명료하게 접근하는 게 훨씬 효과적입니다. 두 번째, 정성적 정보를 새로운 사실을 알아내기 위한 탐구적 목적으로 시각화하는 경우입니다. 주로 브레인스토밍을 할 때 사용할 수 있는 visual communication기법인데요, 예를 들어 어떤 프로젝트의 초기 단계에서 혁신적이고 참신한 아이디어를 얻기 위해 격의 없이 토론할 때, 말뿐 아니라 그림으로 서로 의견을 교환하는 걸 생각해 보면 됩니다. 이 때 핵심은 ‘대충’ 그리는 겁니다. 그림을 전문 화가처럼 잘 그릴 생각을 하지 말고 대충 스케치하듯이 빠르게 그려가면서 이야기를 해야 진행도 빨라지고 아이디어 창출도 잘 될 수 있습니다. 세 번째, 정량적 데이터를 탐구적 목적에서 시각화하는 경웁니다. visual discovery, 즉 시각적 발견 유형에 해당합니다. 대개 어떤 실험을 통해 가설을 검증하거나 특정한 패턴을 찾아보기 위한 visual communication방법이죠. 이 때에는 spreadsheet를 조작하는 기술이나 프로그래밍 능력, 데이터 관리 기술 및 각종 분석 툴을 활용할 필요가 있습니다. 예를 들어, ???시간대에 모바일 기기가 데스크톱 사용량을 추월한다는 가설을 입증하고 싶다면, 그림3)처럼 복잡한 그래프로는 거의 불가능합니다. 하지만 모바일과 태블릿 그래프를 합해 하나로 만들고, 특정 구간을 잘라서 단순화해 보여주면 그림4)처럼 특정 시간대에 데스크탑보다 모바일 활용이 더 많다는 걸 확실히 보여줄 수 있습니다. 이처럼 세 번째 방법에선, 방대한 양의 데이터에서 의미 있는 메시지를 도출해 간결하고 명확하게 핵심 내용 전달하는 게 중요합니다. 마지막으로 네 번째, 정량적 데이터를 사실 전달 목적으로 시각화하는 경웁니다. 이 유형은 일상적인 데이터 시각화라고 할 수 있습니다. 빅 데이터를 다루는 세 번째 유형과 달리, 이 네 번째 유형은, 비교적 단순한 정보와 소량의 데이터를 기반으로 하는 경우가 많습니다. 이 때에는 차트를 단순 명료하게 작성하는 게 필요하기 때문에 디자인 기술이 중요합니다. 디자인이 엉성하면 명확해야 할 정보들이 제대로 나타나지 않게 되기 쉬우니까요. 또한 단순화를 위해 절제와 용기 역시 필요합니다. 자기가 아는 모든 정보를 차트 안에 집어넣고 싶어 하는 본능과 싸워, 꼭 필요한 데이터만 간추려 제시하는 게 핵심입니다. 예를 들어, 의료비 지출이 줄어들고 있다는 사실을 보여주기 위해 굳이 표5)처럼 복잡한 내용을 보여줄 필요는 없습니다. 표6)처럼 핵심 내용과 데이터만 보여주는 게 훨씬 이해력을 높일 수 있습니다. 데이터 시각화는 단순히 수많은 정보를 차트나 그래프 형태로 기계적으로 변환시키는 걸 뜻하지 않습니다. 데이터 상태로는 잘 보여 지지 않았던 사실을 제대로 볼 수 있도록 도와주는 게 데이터 시각화의 주된 목적이라는 사실을 꼭 기억하시기 바랍니다. 감사합니다 자기계발 & 재무회계 영상 2016. 6월호
M&A를 제대로 하려면 안녕하세요, 장재웅입니다. 최근 전세계적으로 M&A시장이 뜨겁게 달아오르고 있습니다. 특히 자금력을 앞세운 중국의 행보가 무섭습니다. 중국은 2014년 1500억 달러에 이르는 돈을 M&A에 쏟아 부었는데요. 2015년에도 이 이상의 돈을 투자해 전세계 유망 기업들을 야금야금 먹어치우고 있습니다. 하지만 이런 M&A 시장의 호황이 과연 좋은 신호일까요? 경영학계의 거장 가운데 한 명이자, 디자인 씽킹 이란 개념을 창안한 것으로 유명한 로저 마틴 캐나다 토론토대 교수는 HBR을 통해 M&A에 대한 새로운 접근을 제안했습니다. 그는 M&A시장의 호황이 결코 좋은 신호가 아니라고 설명합니다. M&A가 고속 성장을 위한 매력적인 전략이며 심리적으로 CEO를 만족시키기는 하지만 대부분 엄청난 대가를 치러야 하기 때문입니다. 물론 성공한 M&A사례도 있습니다. 1997년 4억4000만 달러에 넥스트를 인수한 애플이나 2005년 5000만 달러로 안드로이드를 인수한 구글은 M&A의 대표적 성공사례입니다. 그러나 이는 아주 예외적인 경우에 불과합니다. 이미 많은 연구결과를 통해 M&A거래 중 일반적으로 70~90%가 혹독한 실패에 이르는 쓸데없는 게임임이 밝혀졌기 때문입니다. 2014년 마이크로소프트는 79억 달러에 노키아 휴대전화 사업을 매입했다 이듬해 96% 대손처리했습니다. 구글은 2012년 모토로라에서 125억 달러에 매입한 휴대전화 사업을 29억원에 처분하기도 했습니다. M&A는 왜 대부분 실패할까요. 로저 마틴 교수의 답은 의외로 간단합니다. M&A를 통해 무엇을 얻는데 집중하는 기업은 무엇을 줘야하는지 고민하는 기업보다 성공할 확률이 낮다고 합니다. 애덤 그랜트 교수는 저서 기브앤테이크>에서 대인관계에서 얻으려고 하는 자가 아닌 베푸는 자가 자신의 지위만 최상으로 만들려고 노력하는 사람들보다 결국 더 성공할 수 있다고 주장합니다. 이는 대인관계뿐만 아니라 기업간 관계에도 해당되는 듯 합니다. 예를 들어, 한 기업이 매력적인 시장에 진출하려고 기업 인수를 시도할 때 보통 얻으려고 하는 ‘테이크’ 전략을 사용합니다. 그런데 이렇게 되면 피인수기업은 인수 거래를 통해 미래의 모든 누적 가치를 뽑아내기 위해 매각 가격을 올릴 수 있습니다. 때문에 인수기업은 인수에 막대한 자금을 쓰게 되고 이는 M&A 이후 인수기업에 큰 부담이 됩니다. 이와 반대로 인수된 기업이 경쟁력을 갖추도록 인수 기업이 무엇인가를 제공해 줄 수 있다면 상황은 달라집니다. 인수기업은 현명하게 투자하고, 보다 나은 경영관리 방식을 제공하며, 유용한 기술을 이전하고, 가치 있는 역량을 공유하는 등의 네가지 방법으로 인수하려는 기업의 경쟁력을 향상시킬 수 있습니다. 현명한 투자를 통해 피인수기업의 가치를 높이는 방법은 상대적으로 자본시장이 덜 발달한 국가에서 효과적입니다. 인도 재벌인 타타그룹과 마힌드라그룹이 이 전략을 활용해 다양한 분야의 기업을 사들여 사업을 키운 대표적인 사례입니다. 자본시장이 발달한 선진국에서 도 이런 투자는 가능합니다. 대표적인 예 중 하나가 바로 페이스북에 인수된 가상현실 기기 전문 업체 ‘오큘러스’입니다. 2014년 페이스북이 오큘러스를 인수하자 가상현실 앱 개발자들은 오큘러스의 플랫폼에 적합한 앱들을 개발하기 시작했고 이로 인해 오큘러스 플랫폼의 성공 가능성이 커졌습니다. 성장을 위해 현명하게 투자하는 또 다른 형태는 작은 규모의 기업들을 인수해서 거대 기업으로 키워 규모의 경제를 추구하는 이른바 ‘롤업 투자 전략’입니다. 주로 사모펀드들이 선호하는 방식입니다. 최근 화학업계의 양대산맥인 다우와 듀퐁이 합병을 추진하고 있고, 거대 매궂기업인 안호이저부시이베브와 SAB밀러도 합병을 추진중인데 롤업 전략의 일환으로 볼 수 있습니다. 물론 예상했던 규모의 경제가 나오지 않는 경우도 있어 주의가 필요합니다. M&A를 성공으로 이끄는 두 번째 방법은 앞선 경영관리 기법을 제공하는 것입니다. 물론 이게 말처럼 쉬운 것은 아닙니다. 많은 분들께서 아시는 대로 1998년 다임러 벤츠는 중저가 시장 확장을 위해 크라이슬러를 인수하는데요. 당시 사람들은 벤츠가 크라이슬러에 훨씬 나은 경영관리 방식을 적용할 수 있을 것으로 생각했습니다. 그러나 결과적으로 360억 달러에 이르는 뼈아픈 수업료를 지불해야 했습니다. GE캐피탈 역시 여러 금융서비스 기업들을 인수해 앞선 경영관리 방식을 전파하려 했지만 세계 금융위기 여파로 오히려 전체 GE그룹이 심각한 위기체 처하기도 했습니다. 경영관리 기법을 잘 제공해서 성공한 대표적인 사례는 미국 전자장비 제조기업인 다나허입니다. 1984년 창업한 이래 다나허는 400건 이상의 인수를 실행했으며 600억 달러가 넘는 시가총액과 함께 연간 매출액이 210억 달러에 이르는 기업으로 성장했습니다. 다나허의 경영진뿐만 아니라 기업 전문가들은 다나허의 성공을 비즈니스 시스템에서 찾습니다. 이 시스템은 ‘사람’ ‘계획’ ‘절차’ ‘성과’를 뜻하는 영문의 머리글자를 딴 4P를 중심으로 구성되며 모든 비즈니스 부문에 예외없이 적용해 운영됩니다. 이를 통해 피인수기업을 재무적으로 통제하고 조직을 향상시킬 뿐 아니라 경쟁우위를 분명히 개선할 수 있도록 합니다. 세 번째는 '유용한 기술을 이전하라'입니다. 구글의 안드로이드 인수가 대표적 성공 사례입니다. 구글은 안드로이드의 개발에 막대한 자원을 투자했고, 결국 안드로이드는 스마트폰의 대표적 운영 시스템으로 자리잡았습니다. 하지만 하드웨어에 중점을 두고 있던 모토로라 휴대전화 사업에 대한 구글의 수는 아시다시피 실패했습니다. 이를 통해 알 수 있는 분명한 사실은 인수는 인수기업의 본업에 좀 더 가까운 부문에서 이뤄져야 한다는 것입니다. 마지막 방법은 인수기업이 가치있는 역량이나 자산을 이전하는 게 아니라 공유하는 것입니다. 마이크로소프트는 2000년 약 14억 달러에 도표 작성 소프트웨어 업체인 비지오를 인수한 뒤 비지오 소프트웨어를 오피스 제품에 포함시켰습니다. 마이크로스프트 오피스가 갖고 있는 강력한 고객 기반을 활용해 비지오는 큰 성공을 거뒀습니다. 하지만 마이크로소프트가 노키아를 인수했을 때에는 공유할 수 있는 가치 있는 역량이 없어 실패하고 말았습니다. 그렇다면, 페이스북의 메시지 서비스기업인 왓츠앱 인수는 어떻게 될까요? 이 거래는 최근 M&A 사례 중 가장 충격적인 금액에 성사되었기에 큰 관심을 모았습니다. 2014년 2월 190억 달러에 처음 인수가 합의됐으나 이후 10월에 218억 달러로 인수가가 치솟았습니다. 페이스북이 인수 금액 대부분을 주식으로 지불하는 형태였는데 이 사이 주가가 크게 올랐기 때문입니다. 과연 페이스북의 왓츠앱 인수는 피인수 기업에 무엇인가를 제공하는 ‘기브’ 자세를 취했을까요. 답부터 말씀 드리자면 ‘아니오’에 가깝습니다. 페이스북이 왓츠앱에 자본을 투자할 당시 왓츠앱은 이미 세쿼이아 캐피털로부터 세 번에 걸쳐 6000만 달러의 자본을 투자받았고 4억 6500만명의 사용자를 확보하고 있었습니다. 또 왓츠앱 인수 후 페이스북과 완전히 다른 자체 전략을 추구하도록 내버려두기로 결정하기도 했습니다. 성장에 중심을 둔 자본 투자도 아니었고 보다 나은 관리 방식이나 기술 이전 혹은 가치 있는 역량 공유도 아니었다는 이야기입니다. 그렇다면 이 거래를 뒷받침하는 논리는 무엇일까요? 수치로만 살펴보면 이 M&A는 설득력이 떨어집니다. 왓츠앱은 인수 전해에 1억 3800달러의 적자를 본 기업입니다. 페이스북 주주들이 10년 내 인수비용을 회수하려면 매년 20억 달러의 추가 가치를 올려야 합니다. 현실적으로 쉽지 않죠. 그럼에도 현재 마크 주커버그 페이스북 CEO는 218억 달러를 소수의 엔지니어와 1000만 달러에 불과한 수익을 올리는 기업에 투자한 사실에 대해 만족하고 있습니다. 기존 사업이 번창해 주가가 오르고 있기 때문에 왓츠앱 인수가 문제가 있더라도 큰 상관이 없는 상황이기도 합니다. 하지만 주력 비즈니스의 상황이 나빠진다면 어떨까요? 아마도 곧바로 주주들의 문제제기가 이어질 확률이 높습니다. 비록 투자자가 요구하지 않더라고 기업인수를 뒷받침하는 강력한 전략적 논리를 갖춰야 합니다. 그리고 인수자가 무엇을 제공하느냐에 따라 인수로부터 얻을 수 있는 가치가 결정된다는 점을 잊어서는 안 되겠습니다. M&A의 성공을 가져오는 세 가지 공식, 즉, 자본을 현명하게 투자하라, 보다 나은 경영관리 방식을 제공하라, 유용한 기술을 이전하라, 가치 있는 역량을 공유하라는 조언을 잊지 마시기 바랍니다. 감사합니다. 전략 & 재무회계 영상 2016. 6월호
PE투자 전문회사에서 CEO를 채용하는 방법 안녕하십니까. 김정원입니다. 기업에서 경영자의 역할은 두말할 필요가 없을 정도로 중요합니다. 그래서 많은 기업들은 경영자를 선임할 때 여러 후보자를 놓고 신중에 신중을 기해 경영자를 선택합니다. 그런데, 이런 고민을 가장 많이 하는 조직이 있습니다. 바로 사모펀드 회사들입니다. 미국에서는 일반 기업의 CEO임기가 평균적으로 10년에 달할 정도여서요, 일반기업의 CEO선임은 매우 드물게 나타나는 이벤트 중 하나입니다. 하지만 사모펀드들은 가급적 짧은 기간 안에 기업을 턴어라운드 시켜서 되팔아야 합니다. 당연히 CEO임기가 짧을 수밖에 없습니다. 또 다양한 분야의 기업을 자주 인수하기 때문에 한 해에도 몇 차례 씩 CEO선임과 관련한 고민을 해야 합니다. 즉, 사모펀드 회사들은 CEO선임과 관련한 다양한 성공 및 실패 경험을 축적하며 가장 앞선 최고의 노하우를 확보했습니다. 하버드비즈니스리뷰가 이러한 사모펀드들의 CEO 선임 노하우를 공개했습니다. 블랙스톤, 칼라일, KKR 등 유명 사모펀드 파트너들을 대상으로 설문조사와 면접 조사를 실시한 결과를 공개했는데요, 핵심 내용을 소개해드리겠습니다. 사모펀드 회사의 CEO선임과 관련한 조사 결과에사 가장 놀라운 점은, CEO채용 과정에서 후보자의 과거 실적과 경험을 상대적으로 낮게 평가했다는 사실입니다. 일반 기업에서 가장 중요하게 생각하는 요소가 바로 CEO후보자의 성과 실적과 풍부한 경험임을 감안하면 놀라운 반전이 아닐 수 없습니다. 대신, 사모펀드들은 커뮤니케이션, 협상, 팀워크, 리더십 등을 활성화할 수 있는 능력, 즉 소프트스킬을 더 중요하게 생각했습니다. 그렇다면, 사모펀드 회사들의 CEO채용의 노하우 5가지를 하나씩 살펴보도록 하겠습니다. 첫 번째, 경험을 과대평가하지 말아야 합니다. 한 업계에서 오랜 경험을 쌓은 CEO가 물론 일을 잘 해낼 수도 있지만 꼭 그렇지 않을 수 있다는 게 사모펀드 회사들의 통찰입니다. 일반적으로 우리는 경험을 매우 중요시합니다. 특히, 동종업계에서의 경험이 풍부한 인물을 채용하는 것이 좋다고 생각합니다. 하지만, 예전에 동종업계에서 CEO를 지낸 사람만으로 후보자를 선택할 경우 후보자의 범위가 지나치게 좁아지게 할 수 있습니다. 또, 동종업계에서의 풍부한 경험이 역으로 해당 업계를 너무 잘 알아서 생겨나는 고정관념을 유발할 수 있습니다. 때문에 전략적 유연성이나 창의성이 제약될 수 있습니다. 또, 경험이라는 이름으로 옛날에 사용하던 전략 전술을 재탕할 가능성도 있습니다. 경영 환경이 매우 빠르게 변화하고 있기 때문에 과거의 성취나 업적이 오히려 새로운 발전의 걸림돌이 될 수 있습니다. 그렇다면 어떤 능력이 중요할까요? 사모펀드 회사들은 새로운 상황에서 핵심을 빨리 파악해내는 역량을 경험보다 더 중요한 요인으로 보고 있습니다. 그래서 명문대 학위도 없고, 화려한 업계 경력이 없더라도 새로운 상황에 직면했을 때 빠르게 핵심을 파악하는 사람을 더 선호한다고 합니다. 두 번째, 사모펀드 회사들은 팀빌딩 역량을 중요하게 고려합니다. 팀 빌딩 역량은 좋은 성과를 내는 팀을 구축하는 능력입니다. 기업의 경영 상황을 개선시키는 작업을 주로 하는 사모펀드 투자회사 업무의 특성 탓에 신임 CEO는 고위 경영진을 매번 완전히 새롭게 구성하는 경우가 많습니다. 과거 성과를 언급할 때 ‘나’를 지나치게 강조하거나 자신의 경영 능력을 과시하면서 거만한 인상을 풍기는 후보자는 팀 빌딩에 적합하지 않습니다. 이런 사람들을 걸러낼 수 있는 좋은 질문이 있습니다. “이전 직장에서 다음 직장으로 옮기는 사이에 얼마나 많은 사람들이 당신을 따라서 옮겼나요?” 이런 질문에 YES라고 대답하는 CEO후보라면 좋은 성과를 내는 팀을 구축하는 팀 빌딩 역량이 뛰어난 사람, 선수형 코치‘로 볼 수 있습니다. 세 번째, 긴급한 사안에 대해서는 단호하게 대응하는 결단력 있는 CEO를 찾아야 합니다. 물론 이해심과 정이 많은 공감형 CEO도 필요합니다. 하지만, 비즈니스 세계에서는 긴급한 상황이라면 단호한 결단력을 가진 사람이 공감에 능한 사람보다 더 높은 성과를 낼 수 있습니다. 통상 사모펀드 투자 회사의 리더들은 투자한 기업이 언제 흑자로 전환되어야 하고 언제 매각을 통해 투자금을 회수해야 하는지를 엄격한 일정에 따라 판단합니다. 비용절감이나 매출 증대라는 회사의 높은 기대치에 부응하려면 긴급한 사안에 대해 좀 더 민감하게 반응하는 리더가 더 바람직하다는 게 사모펀드 업계의 판단입니다. 네 번째, 회복력입니다. 사모투자 펀드 회사의 비즈니스는 결코 호락호락하지 않습니다. 물론, 일반적인 기업 경영도 마찬가지겠지요. 기업을 경영하다가 위기 상황을 맞이했을 때 빠르게 회복하려면 위기를 경험하고도 앞으로 전진하는 성향. 미국의 심리학자 에미 워너가 정의한 회복탄력성, 즉 Resilience능력이 필요합니다. 따라서 사모펀드 회사들은 매끄러운 성공만 경험한 후보들에 대해서는 회의적인 태도를 보인다고 합니다. 오히려 좌절을 맛보고, 실수도 하고, 방황을 거듭한 다음 역경을 딛고 다시 일어서본 경험이 있는 CEO를 선호한다는 것입니다. 마지막은 진정성입니다. 여기서 진정성은 솔직함을 의미합니다. 사모펀드 투자 업계에서는 어려운 사정이나 불리한 정보를 감추는 사람보다는 신속하고 정직하게 상황을 전달하는 사람을 더 선호합니다. 해당 기업에서 일어나고 있는 악재에 대해 투명하게 공개할 수 있는 자신감을 가진 CEO를 더 선호한다는 것입니다. 적당히 투자자들의 비위를 맞추려 하거나, 두려움에 떨며 눈치를 보는 CEO들을 사모펀드 회사들은 매우 싫어한다고 합니다. 기업을 포함해 어떤 조직이든 리더의 영향력을 막강합니다. 특히 지금처럼 불확실성이 커진 시대에 과거 경험이나 기량만으로 CEO를 선임하는 것은 위험할 수 있습니다. 학력이나 경험, 과거 실적 같은, 지표들은 명확하고 판단하기 쉽다는 장점이 있습니다. 하지만 눈에 잘 보이지 않는 소프트 스킬들은 정확히 파악하기 어렵습니다. 하지만 이런 부분을 중시해야 합니다. 실제로 한 해에 평균 12-20명의 CEO를 채용하고 있다는 사모펀드회사 웰시카슨앤더슨&스토의 토니 드 니콜라 사장은 “과거에는 특정 산업과 어울리는 학교를 나와 해당 업계에서 쭉 성장해온 CEO를 최종적으로 선택했다. 하지만 요즘에는 후보자의 학벌이나 경력에 신경을 덜 쓰고 있다. 대신, 그 후보자가 한 개인으로서나 리더로서 어떤 사람인지, 그리고 인재를 잘 알아보고 팀에 동기부여를 하며 탁월한 문화를 만들어낼 수 있는 능력을 얼마나 더 갖췄는지에 신경을 쓰고있다”고 말합니다. 경험보다는 핵심을 파악하는 능력, 팀빌딩 역량, 결단력, 회복력, 진정성 등 사모펀드 회사의 CEO선임 기준에 주목할 필요가 있습니다. 감사합니다. 재무회계 & 인사조직 영상 2016. 6월호

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