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소셜 미디어로 B2B 마케팅을 시작하는 방법 B2B 시장의 많은 CEO들은 여전히 소셜 미디어가 자신들에게 적합하지 않다고 믿고 있습니다. 이것이 놀랄 일은 아닙니다. 소셜 미디어에 대한 최근의 관심은 주로 일반 소비자에 대한 접근에 초점이 맞춰져 있기 때문입니다. 그러나 B2B 마케터들도 소셜 미디어를 활용하면 고객과의 관계를 강화할 수 있습니다. 뿐만 아니라 고객들의 구매 전 의사결정 과정에 영향력을 확대할 수 있고 고객 맞춤형 세일즈를 위한 전략과 기업의 평판 향상까지 다양한 이점들을 얻을 수 있습니다. 마케팅 & 인사조직 디지털 2016. 1. 21.
브랜드가 빅데이터의 그림자에 가리지 않으려면 안녕하십니까, 장재웅입니다. 단기 실적을 높이는 것과 장기적인 브랜드 이미지를 구축하는 것. 쉽게 양립할 수 없는 과제입니다. 예를 들어 할인쿠폰을 발행하면 당장의 판매량은 늘겠지만 자칫 싼 브랜드라는 인식을 심어줄 수 있습니다. 기업의 최고마케팅담당자(CMO) 라면 특히 단기 실적과 장기적 브랜드 이미지 사이에 균형을 맞추기 위해 골머리를 앓는 경험을 자주 할 것입니다. 판매 촉진과 브랜드 구축의 균형을 맞추는 일은 시간이 갈수록 더 어려워지고 있습니다. 화려한 분석 기법과 빅데이터의 발전 때문이죠. 과거에도 효과가 불확실하고 시간이 오래 걸리는 브랜드 구축에 투자하자는 주장이 쉽게 받아들여지지 않았습니다만 최근에는 더 어려워지고 있습니다. 분석기술과 빅데이터를 활용해 어떤 타깃 고객에게 어떤 형태의 쿠폰을 발행하면 단기 매출이 몇 퍼센트 늘어날 것인지까지 예측할 수 있는 세상입니다. 따라서 당장 성과를 높일 수 있는 판매 촉진에 치중하려는 유혹을 뿌리치기가 정말 어렵습니다. 판촉활동과 브랜드 구축의 균형을 맞추는 절묘한 방법, HBR이 제시했습니다. 단기 실적 달성을 위한 판촉 전략이 브랜드와 맞지 않는 방향으로 흘러간 대표적 실패사례로 유명 시사주간지 타임>을 들 수 있습니다. 타임은 1988년 최대 판매부수 460만 부를 자랑하는 주간지였습니다. 그러나 뉴스 전문 케이블 채널의 등장과 함께 위기를 맞습니다. TV 뉴스의 공급 속도가 빨라지자 일주일에 한번 발행하는 인쇄매체로는 최신 정보를 충분히 전달하기 어려워진 것이죠. 이런 상황에서 타임의 마케팅 담당자들은 반값할인에 타임 전용 라디오 무료 제공같은 파격적 판촉 활동을 벌이기 위해 대대적인 TV광고를 내보냈습니다. 줄어드는 독자 수를 회복해 보려는 절박함에 타임은 이렇게 노골적인 판촉 광고를 내보낸 것이죠. 그런데 이는 당시 진행 중이던 전통적인 이미지 광고와 전혀 부합하지 않았습니다. 기존 이미지 광고는 타임 기사의 전통과 우수성을 강조하고 타임이라는 브랜드가 지닌 개성을 부각시켰기 때문입니다. 타임의 판촉활동은 어떻게 됐을까요. 보기 좋게 실패합니다. 전세계에서 가장 강력한 뉴스 브랜드 중 하나였던 타임은 판매부수에만 집착했고 소비자들은 타임이 브랜드에 대한 자신감이 부족한 것 아니냐는 인상을 받았습니다. 이후로 미국 인구가 31%나 늘어났음에도 불구하고 오늘날 타임의 판매부수는 오히려 30% 감소해 현재는 330만 부가 채 되지 않습니다. 이같은 판매 부진 속에 이 매체는 결국 2014년 타임워너에서 분사되기까지 했습니다. 타임>의 예에서 보듯 기업의 장기 생존을 위해서는 강력한 브랜드 구축 작업이 필수적입니다. 결국 브랜드 자산과 판매 촉진 사이에 갈등을 효과적으로 조정해야 번영할 수 있습니다. 갈등을 극복하기 위해 HBR은 다음 4가지를 주문합니다. HBR은 첫째, ‘모든 메시지가 두 가지 의무를 다하게 하라’고 조언합니다. 즉 모든 광고 메시지는 판촉과 브랜드 구축 모두에 효과적인 방향으로 만들어야 한다는 얘깁니다. 세계적 샌드위치 체인인 서브웨이가 대표적인 성공사례입니다. 이 회사는 단기 판촉 활동을 위한 광고 제작을 할 때에도 장기적으로 활용할 수 있는 마케팅 메시지를 포함시킵니다. 예를 들어 특정 제품을 판촉하기 위한 광고에 서브웨이를 좋아하는 스포츠 스타를 등장시켜 장기적 브랜드 강화에도 도움을 줍니다. 타임이 “곧 마감되니 지금 당장 전화하라”고 다그치는 것과 비교되는 대목이죠. 이렇게 판촉활동을 벌이다보니 2008년에 단기 판촉 광고에 등장했던 광고음악과 손동작이 무려 40억달러의 가치를 인정받는 전략적 브랜드 자산이 되었다고 합니다. 둘째, 데이터에서 브랜딩 효과를 내는 수준의 통찰을 끄집어 내는 것도 중요합니다. 즉, 데이터를 단기판촉 수단으로만 활용하지 말고 장기적으로 도움이 되는 시사점도 찾아내야 한다는 것이죠. 미국 식품기업 제너럴 밀스도 과거에는 데이터를 단순히 판매 향상용도로만 썼다는군요. 예를 들어 무슨 요일에 판촉활동을 벌이며 효과가 좋다는 식이었습니다. 그런데 데이터가 쌓이다보니 여러 통찰을 얻게 됐다고 합니다. 예를 들어 특정 종류의 요구르트를 살펴본 고객들은 다음에 닭 요리법을 찾아본다는 것이죠. 상식적으로 잘 이해되지 않더라도 고객들의 이런 패턴이 명확하게 나타났기 때문에 요구르트와 닭 요리 재료들을 연계해서 판매하는 등의 대책을 세워 고객 만족도를 높이는 접근을 실행한 것입니다. 셋째는, 장기적 브랜드 구축의 필요성을 설득하기 위해 데이터를 활용하는 것입니다. 카지노 업체인 시저스엔터테인먼트는 데?鉗??잘 활용하는 기업입니다. 그래서 단기 판촉 메시지에 끌려서 온 고객과 브랜드 구축을 위한 마케팅에 이끌려 온 고객이 실제 수익에 어떤 기여를 하는지 비교분석할 수 있는 역량을 갖췄다고 합니다. 이런 분석 결과 단기 판촉보다는 브랜드 구축 활동이 기업에 훨씬 장기적으로 이익을 준다는 사실을 확인했고, 이 회사의 광고는 모두 브랜드 구축에 초점이 맞춰졌다고 합니다. 물론 광고 끝부분에 5초 정도 판촉 안내를 해서 첫 번째 조언인 단기 판촉과 장기 브랜드 구축 두 마리 토끼를 모두 잡고있다는군요. 마지막으로 브랜드 전문가와 데이터 전문가가 협력해야 합니다. 기존 브랜드 전문가들은 창의성이나 상상력이 좋지만, 데이터를 분석하는 능력이 부족한 경우가 많습니다. 반면, 데이터 분석가들은 통계 분석에는 능하지만 불행하게도 창의성 면에서는 두뇌회로 자체가 부족한 경우가 많습니다. 둘 간의 협력이 반드시 필요한 이유입니다. 데이터 전문가가 특이한 패턴을 발견하고, 마케터가 이를 창의적으로 해석해 전략을 실행해야 성과를 낼 수 있습니다. HBR은 이밖에 단순히 데이터가 지시하는대로 따라하면 위험할 수 있다며, 직관적으로 납득이 가지 않으면 섣불리 데이터 분석 결과를 맹신해서는 안 된다고 강조합니다. 단기적 성과를 내는 판촉만 하면, 단기 성과는 좋아지지만 브랜드 가치는 훼손될 수 있습니다. 이제 쿠폰 하나를 발행하더라도 울의 브랜드 가치를 훼손하지는 않는지 검토해봐야 합니다. 또 쿠폰이나 단기 판촉을 하더라도 가급적 우리 브랜드의 정체성을 보여줄 수 있도록 기획해야 합니다. 어렵지만 판촉과 브랜드 구축 두 마리 토끼를 잡을 수 있습니다. 감사합니다. 마케팅 영상 2015. 11월호
자신의 최고 지지자가 되라 안녕하세요, 정지영 기자입니다. 직장생활을 하다 보면 협상해야 할 일이 아주 많습니다. 대표적인 것이 임금, 예산과 관련한 협상입니다. 이런 것은 공식적인 협상을 통해 의사결정이 이뤄집니다. 하지만 이런 공식적인 것 말고, 비공식적으로 협상해야 할 것도 많습니다. 예를 들면, 원하는 자리로 가기 위해 상사와 협상하는 일, 출퇴근 시간의 융통성을 보장받기 위해 협상하는 일 등입니다. 그런데 이런 비공식적인 요구를 많이 하면 오해를 받을 수 있습니다. 회사에 너무 많은 것을 요구하는 사람, 개인 민원만 해결하려는 사람, 혹은 팀플레이에 적합하지 않은 사람으로 인식되기도 하니까요. 하지만 이런 우려 때문에 비공식적인 협상기회를 무시하면 큰 손해를 보게 됩니다. 오히려 비공식적인 협상을 잘 활용하면 직업적인 성공과 성취를 이뤄내는 것은 물론 조직의 긍정적인 변화를 촉발시킬 수도 있습니다. 일을 성공시키고 상사와 동료들로부터 높은 평가를 얻기 위해서는 일상적인 협상을 능숙하게 잘 해야 합니다. 대형 제조업체에서 CFO로 일하는 마리나의 사례를 빌려 말씀드리겠습니다. 마리나는 2년 전 지금 자리로 승진해서 현재 40억 달러 규모의 사업부를 맡고 있습니다. 그런데 마리나는 승진 후 본사로 자리를 옮겨야 했고 이에 대해가족들은 행복해하지 않았습니다. 그들은 원래 집으로 돌아가고 싶어했습니다. 마리나는 직업과 가족 사이에서 고민을 하고 있는 상황입니다. 자 어떻게 이런 문제를 해결해야 할까요. 회사와 이런 비공식적인 협상을 잘 진행하려면 4가지 단계별로 대응책을 마련하는 게 좋습니다. 바로 인식, 준비, 시작, 탐색 단계의 4단계입니다. 먼저 인식 단계입니다. 협상의 기회가 항상 명확히 파악되는 건 아닙니다. 특정 업무를 하겠다고 말했을 때, 혹은 하고 싶지 않은 일인데도 상대의 부탁을 받고 승낙했을 때 등도 모두 협상의 기회가 됩니다. 마리나는 가족과 함께 살면서 회사에 다니고 싶습니다. 하지만 자신의 상사인 로버트에게 이런 제안을 할 엄두조차 내지 못했습니다. 상사의 반대가 두려웠기 때문입니다. 협상의 첫 단계는 이처럼 자신이 원하는 바를 인식하는 것입니다. 두 번째 단계는 준비입니다. 협상준비는 어떻게 해야 할까요? 정보를 확보하고 나의 현재 상황을 파악하며 이를 근거로 여러 가지 옵션을 만들어봐야 합니다. 먼저 마리나는 정보를 모으기 시작했습니다. 마리나는 가정 문제 때문에 출근 장소를 바꾼 전례가 없다고 생각했는데 막상 정보를 모아보니 이런 사례가 있었습니다. 6주간 본사 밖에서 일한 임원이 있다는 사실을 알아낸 것입니다. 협상에서 자신의 상황을 잘 파악하는 것도 중요합니다. 마리나는 업무를 잘 처리해 직장 상사가 자신에 대해 고마워한다는 사실을 알고 있습니다. 또 자신이 로버트와 조직원들을 연결하는 입장에 있으며 로버트에게 자신을 대체할만한 사람이 마땅치 않다는 것도 파악했죠. 결국 협상에서 자신이 파워를 가질 수 있다고 분석했습니다. 그리고 협상을 준비할 때 하나의 대안만 준비해서는 안 됩니다. 상대방의 반응을 예상해 절충 가능하고 양 당사자 모두를 만족시킬 수 있는 ?횬?필요합니다. 마리나는 상사인 로버트가 관행을 깨기 싫어할 수 있고, 다른 곳에서 근무하면 의사소통에 문제가 생길 수 있다는 점을 우려할 것으로 예상하고 듀얼 오피스 제도를 제안했습니다. 즉, 두 곳에서 근무하는 방안을 제안한 것이죠. 이에 소요되는 비용도 모두 추산했습니다. 이렇게 차근차근 준비를 해나가다보니 마리나는 협상에 자신감도 갖게 됐습니다. 세 번째 단계는 시작입니다. 이 단계에서 반드시 해야 할 일은 당신이 매우 필요한 사람이라는 것을 잘 설득해야 합니다. 초반부터 대안을 제시하기보다 우선 업무성과에 관한 이야기로 협상을 시작하는 게 좋습니다. 마리나도 이 방법을 택했습니다. 그 동안의 업무결과를 보고한 다음에 자신이 원하는 바를 얘기했습니다. 마지막 단계는 탐색입니다. 일단 상대방을 협상에 참여하도록 유도했다면 그 다음은 열린 마음으로 대화를 시작해야 합니다. 자신이 가져온 안이 좋다고 강요하기보다 질문을 던져 상대방의 의견을 구하는 게 매우 도움이 됩니다. 즉, “듀얼 오피스에서 근무하게 해주세요”라고 말하지 말고, “만약 듀얼 오피스를 만들면 어떻게 되나요”라고 질문하는 식이죠. 혹은 “만약 듀얼 오피스에 찬성하신다면 어떤 절차를 진행해야 할까요” 라거나 “로버트, 당신이 진짜로 걱정하는 게 뭐에요?”라고 묻는 것입니다. 이런 질문들을 통해 협상 상대방이 걱정하는 바와 필요한 바를 모두 알아내면 보다 쉽게 해결책을 도출할 수 있습니다. 이런 네 단계를 따른 마리나는 어떤 결과를 얻었을까요. 마리나와 가족들은 원하던 집으로 돌아갔고, 마리나는 계속해서 직장에 다닐 수 있었습니다. 로버트는 듀얼 오피스 제도를 시행하는 것에 동의했구요. 여러분들도 비공식적인 협상의 기회를 잘 활용해 직장에서 승자가 되시길 바랍니다. 감사합니다. 자기계발 영상 2015. 11월호
더 똑똑하고, 더 작고, 더 안전한 로봇이 온다 안녕하십니까, 김정원입니다. 오늘은 여러분께 새로운 직장 동료 한 명을 소개해 드리려 합니다. 이 친구는 여러분의 업무 가운데 지루하게 반복되는 일들만 맡아 깔끔하게 처리해줍니다. 덕분에 남는 시간을 이용해서 여러분은 휴식을 취할 수 있습니다. 또, 제조업 현장에서는 위험한 일들을 도맡아 처리해주기 때문에 작업 중에 여러분이 다칠 염려나 사고의 가능성도 줄어듭니다. 게다가 아주 똑똑하고 협조적이기까지 하지요. 세상에 이렇게 훌륭한 동료가 있다면 얼마나 좋을까요? 그런데, 놀랍게도 이 동료의 정체는 바로 사람이 아닌 로봇입니다. 전세계 산업 특히 제조업의 흐름이 생산자동화로 변화하면서, 사람과 함께 안전하게 작업할 수 있는 적응형 로봇이 새로운 트렌드로 등장했습니다. 하버드비즈니스리뷰에 실린 매사츄세츠공과대학 부교수이자 로봇 연구 책임자인 쥴리 샤(JULIE Shah)의 글에 적응형 로봇을 제조 현장에 활용할 때 도움이 되실만한 내용이 있어 몇 가지를 소개해드리고자 합니다. 물론, 이미 산업 현장에서는 로봇이 작업의 상당 부분을 감당해주고 있었습니다. 로봇이 가진 속도와 일정한 힘, 그리고 반복적으로 이루어지는 업무에 싫증을 내지 않는다는 고유의 특성이 아주 큰 매력이었지요. 하지만, 문제는 지금까지의 산업용 로봇은 너무 크고 가격도 매우 비쌀 뿐 아니라 사람과 함께 작업을 하기에는 위험하기까지 해서 중소기업들이 선뜻 도입하기엔 쉽지 않았습니다. 하지만, 샤 교수가 소개한 ‘더 똑똑하고 더 작고 더 안전한’ 이른바 적응형 자동화 로봇이 이러한 고민을 해결해주고 있습니다. 적응형 자동화 로봇의 가장 큰 특징은 생산성을 크게 높이는 것은 물론이고 ‘인간과 어울려서’ 일을 잘한다는 겁니다. 이전 세대의 로봇에 비해 훨씬 협력적이지요. 그래서, 덴마크에 있는 유니버셜 로봇이라는 회사는 이를 ‘협업로봇’이라고 부르기도 하는데요, 이렇게 될 수 있었던 가장 큰 이유는 로봇 주위를 둘러싸고 있는 보호벽이 낮아지고 있기 때문입니다. 자동차의 충돌 감지 시스템과 비슷한 센서 기술이 발달한 덕분에 옛날처럼 로봇 팔에 부딪혀서 다치거나 심지어 죽는 일은 거의 없어졌습니다. 덕분에 이런 적응형 로봇들은 사람 사이를 좀 더 자유롭게 이동하면서 안전하게 일하게 된 것입니다. 그렇다면, 이러한 적응형 로봇으로 인해 생산현장에서 나타나고 있는 중요한 장점 3가지는 무엇이 있을까요? 첫째, 이전보다 로봇이 안전해지면서 로봇과 같이 일하는 사람들의 업무 만족도가 높아졌습니다. 심지어 샤 교수가 소개한 한 조사에서는 작업자들이 적응형 로봇과 일할 때 더 안전하고 편안하다고 느끼며 ‘팀 동료로서 만족한다’고까지 표현하기도 했습니다. 적응형 로봇이 기계의 가치와 가능성에 대한 사람들의 인식을 바꿔놓고 있는 것 같습니다. 둘째, 로봇은 생색나지 않는 업무를 빠르게 처리합니다. 연구에 따르면 작업자들은 고정된 로봇에게 단순 업무 보조를 받았을 때보다 부가가치가 적은 작업을 로봇에게 직접 수행하게 했을 때 업무를 25% 정도 더 빨리 완수했습니다. 부가가치가 적은 작업에서 절약되는 시간이 단 몇 초라하더라도 그것이 누적되면 그 시간의 양이 상당하기 때문에 로봇이 생색나지 않는 업무를 처리해주는 것의 의미는 매우 큽니다. 예를 들어, 3만 달러에 팔리는 자동차를 한 달에 2만 대 생산하는 공장이 6시간씩 2교대로 운영된다면 시간당 매출은 170만 달러입니다. 매 시간 부가가치가 적은 작업에 12분이 소요된다면 25%의 업무 시간 절약을 감안할 때 적응형 로봇을 투입하면 이 일에 9분 정도만 소요가 되고 이렇게 절약된 3분은 잠재적 매출로 8만 3000달러, 하루 기준으로는 대략 100만 달러에 해당하는 엄청난 비용을 절약할 수 있다는 겁니다. 실제, BMW를 만드는 독일 딩골핑 공장이나 GE항공의 캐나다 브로몽 공장은 로봇을 통해 불필요한 중복 작업을 대부분 없앤 덕분에 브로몽 공장의 경우 생산성이 매년 7%씩 꾸준히 높아지기도 하였습니다. 마지막으로 로봇은 생산력이 충분히 활용되지 못하고 노동력이 허비되는 시간을 크게 줄여줍니다. 만약, 건설 현장에서 적응형 로봇을 활용한다면 어떨까요? 건설 자재를 모아야 할 필요가 있는지를 예측할 수 있는 로봇과 같이 일한 작업자들의 경우는 10분의 작업시간 동안 다음 작업을 기다리는 대기시간이 평균 6.5초에 불과했습니다. 그런데, 기존 로봇이라면 건설 자재의 재고가 떨어져서 가져다 달라고 따로 지시를 해야 하기 때문에 작업자들은 44초 동안 다음 작업을 위해 대기를 해야 하는 등 큰 차이를 보였습니다. 즉 적응형 로봇과 함께 일을 했을 때 작업자는 업무를 훨씬 더 생산적으로 빨리 끝낼 수 있다는 사실을 우리는 알 수 있습니다. 특히, 사람들에게서 배울 수 있는 능력이 있는 적응형 로봇이 고도로 숙련된 노동자들과 함께 작업할 때 이득은 엄청나게 클 것입니다. 인공지능 엔진으로 고도로 숙련된 노동자들의 고난도 지식을 이식하는 기술이라도 가능하게 된다면 말이죠. 똑똑한 로봇이 바꿀 변화를 상상하시면서 몸담고 계신 작업 현장에도 적응형 로봇과 직원들과의 협력 시스템을 적용해보시면 어떨까요? 감사합니다. 재무회계 영상 2015. 11월호
애널리시스 그룹 CEO가 소프트 지표로 경영하는 법 안녕하세요, 김현진입니다. “성과에 따라 보상해야 한다.” 너무나 당연한 이야기로 들립니다. 하지만 이게 현실에서는 쉽지 않습니다. 단순히 매출이나 이익 같은 실적 지표를 토대로 보상을 하면, 단기간에 무리하게 실적을 높이려는 경쟁이 촉발되고 장기적으로 조직에 도움이 되는 일은 아무도 하지 않으려 할 것입니다. 또 열악한 환경에서 열심히 거래처를 개척한 사람보다 운 좋게 큰 거래처를 물려받은 사람이 더 큰 보상을 받는 불합리한 결과를 낳을 수도 있습니다. 조직의 장기적 발전에 기여하는 성과보상체계를 만드는 것은 대단히 어려운 과제입니다. 하버드비즈니스리뷰에 이런 고민 해결의 실마리를 제공해줄 흥미로운 사례가 실렸습니다. 경제 컨설팅업체인 애널리스트 그룹의 CEO가 직접 자신의 경험을 털어놓으며 성과보상에 대한 새로운 시각을 제시했습니다. 이 기사를 쓴 애널리스트그룹의 여성 CEO, 마사 새뮤얼슨은 창립자의 정신에 끌려 애널리스트 그룹에 입사했고 이후 큰 성과를 내면서 1998년 공동 CEO에 취임했습니다. 그 때부터 새뮤얼슨은 파트너십을 어떻게 이끌어갈지 진지하게 고민하기 시작했습니다. 컨설팅 업계는 예나 지금이나 대개 개별 사무소와 사업 부문의 수익성을 꼼꼼히 확인하고 측정해 평가 및 보상 체계를 운영합니다. 하지만 이런 방법은 내부 경쟁과 분열을 일으켰습니다. 뿐만 아니라 이러한 보상 책정은 특정한 공식과 데이터를 기반으로 했는데, 누가 새로운 매출을 올렸나에 따라 파트너들의 보수가 정해지는 일종의 중개료 시스템으로 운영됩니다. 새무얼슨이 애널리스트 그룹에 왔을 당시 대략 60명의 직원과 세 개의 사무소가 있었습니다. 업무의 절반은 변호사들에게 자문을 제공하는 소송 지원, 나머지는 절반은 경영 컨설팅이었습니다. 애널리스트그룹은 전문 소송업무에 집중한 덕분에 성장을 거듭했습니다. 따라서 현재 비즈니스의 75%는 소송 문제와 관련된 응용경제, 재무, 통계 분야에 집중돼 있습니다. 현재는 45명의 파트너와 700명의 직원을 둔 기업으로 성장했습니다. 11개의 사무소와 19개의 사업 영역으로 이뤄진 애널리스트 그룹은 각 사무소의 수익성을 개별적으로 따지지 않습니다. 일이 몰려 바쁜 사무소가 상대적으로 여유가 있는 사무소에 사람을 지원해달라고 요청하는 것이 조직 전체를 위해서 당연한 일이지만 , 사무소별로 업무 평가를 하는 시스템을 유지한다면 이런 협력은 거의 불가능합니다. 따라서 사뮤엘슨은 회사를 하나의 공동체로 여기게 함으로써 이런 문제를 해결하고 소속감과 응집력을 높여 파트너들이 함께 일하는 분위기를 만들기 시작했습니다. 사뮤엘슨은 먼저 보상 책정 모델을 개선하는 데 집중했습니다. 통상 컨설팅 업계가 지금까지 얼마나 매출을 창출하고 얼마 만큼의 업무 시간을 들였는지를 기계적으로 입력해 성과를 산정했던 방식에 문제가 없는지 들여다보기 시작했습니다. 그리고 기계로 산출하는 이런 산술 평가에는 문제가 있다고 판단했습니다. 특정 상황에서 누가 공로를 인정받아야 하는지 명확하지 않고 팀 단위로 일하는 세일즈 관련 업무에서 누가 가장 공이 큰지 따지기 어렵기 때문입니다. 매출을 기준으로 한 평가도 문제가 있습니다. 몇 년 전 한 번 큰 거래를 이끌어 내면 적어도 수년 간 그 고객과의 사업관계가 이어지기 때문에 매출을 중심으로 평가하면 과거의 성과가 너무 많이 반영되는 문제가 발생합니다. 특히 매출 기여도만 중시하면 후배 파트너에게 거래처를 넘겨주는 일은 상상하기 어렵게 됩니다. 또 근무시간을 고려하는 것도 문제가 될 수 있습니다. 업무의 질이 근무 시간은 별로 상관이 없는 경우가 많습니다. 또 양적 지표로 보상을 하면 멘토링이나 채용처럼 조직에 장기적으로 이익을 가져다 주는 행위에 대해서는 보상이 이뤄지지 않게 됩니다. 고민 끝에 애널리스트그룹은 모든 직원이 스스로 한 해 동안 어떤 업적을 달성했는지 자기 평가서를 상세하게 작성하게 하는 방향으로 제도를 개편했습니다. 이 평가서에선 앞에서 지목했던 멘토링, 채용 같은 평가도 포함됩니다. 애널리스트 그룹은 직원들이 자세한 내용의 평가 보고서를 내면, 간부들이 이를 신중하게 검토해서 보상 수준을 결정합니다. 내용이 자세하기 때문에 검토 과정도 무척 길다고 합니다. 애널리스트 그룹에서 평가 작업은 10월에 시작해서 이듬해 3월까지 수많은 회의를 통해 장기간 이뤄진다고 합니다. 이 기간 중 개인의 기여도를 평가하고 장기적인 발전 목표를 정하게 된다는군요. 물론 이 시스템이 전 직원을만족시킬 수는 없지만 그래도 직원들의 평가는 긍정적이라고 합니다. 물론 보상 수준에 대한 이견이 생기기도 하지만, 불편한 이야기라도 솔직하게 이야기하면서 문제를 해결해나간다고 합니다. 애널리스트그룹은 보상 체계에 간접적으로 영향을 미칠 중대한 결정을 또 하나 내리게 됩니다. 주식시장에 기업공개를 하지 않기로 한 것입니다. 컨설팅업계는 90년대 후반, 기업공개에 나섰고 경영진에게 큰 부를 안겨다줬습니다. 하지만 기업 공개는 회사의 장기적 발전보다는 재무 성과만을 중시하는 사람들의 압박을 심하게 받는다는 단점에 주목했습니다. 기업 공개를 하지 않았기 때문에 2010년 경제 위기 때도 정리해고를 하지 않을 수 있었다고 합니다. 나이든 직원을 상당수 내보내는 일도 피할 수 있었습니다. 보통 전문 서비스 기업들이 기업공개를 할때 나이 많은 직원을 내보내곤 하는데 이 회사는 그럴 필요가 없었던 것입니다. 기업공개를 하지 않기로 한 것은 리더십을 강화하는 역할도 했습니다. 조직원들이 CEO를 단순히 돈만 바라보는 탐욕스런 존재로 생각하지 않게 된 것입니다. 조직원들은 CEO가 어떤 결정을 내릴 때, 단지 그 혼자만의 이익을 위한 결정이 아니라는 사실을 믿게 됐습니다. 즉 CEO와 구성원들 간의 신뢰가 확보된 것입니다. 사뮤엘슨은 경영대학원에서 배운 이론인 “측정할 수 없는 것은 관리할 수 없다”라는 말이 꼭 현실세계에서 잘 통하지는 않는다고 생각합니다. 사람들의 행동을 너무 치밀하게 측정하는 것이 그들의 행동을 어떻게 변화시킬지를 간과하기 때문입니다. 그는 지나친 측정에 의존하는 것보다 흥미로운 문제를 풀게 하고 업무에서 의미를 찾게 해주는 일이 직원들에게 훨씬 큰 보상이 될 것이라고 주장합니다. 감사합니다. 인사조직 영상 2015. 11월호
고객의 감정을 사로잡는 새로운 과학적 접근법에 주목하라 안녕하십니까, 고승연입니다. 소비자와 정서적으로 교감을 하는 것. 아마 B2C 기업 모두의 꿈일 겁니다. 실제로 교감에 성공했을 때 나오는 성과도 어마어마하지요. 최근에도 역시나 경쟁자들을 죄다 따돌리고 엄청난 실적을 낸 애플. 애플의 계속되는 성공을 ‘혁신적 기술’때문이라고만 생각하는 사람은 없을 겁니다. 하지만 누군가는 물을 겁니다. 우리 회사는 애플이나 디즈니처럼 ‘태생적으로 감성 DNA가 없다. 그럴 수밖에 없는 산업에 있다’라고 말이죠. 과연 그럴까요? ‘인간미’가 가장 떨어지는 산업처럼 보이는 ‘금융’에서도 소비자와의 정서적 교감에 성공한 사례는 분명 있습니다. 밀레니얼 세대를 겨냥해 만든 한 신용카드는 ‘환경 보호 욕구’와 ‘자아 실현 욕구’가 강한 젊은 세대의 코드에 잘 맞춘 덕에 해당 세그먼트에서 무려 70%의 카드사용률 증가를 이끌어냈습니다. 제가 오늘 소개해드릴 하버드비즈니스리뷰 기사에서는 정서적 교감 성공법을 다루면서 다양한 사례를 소개했습니다. 많은 프레임과 자료, 사례가 나와 있지만, 짧은시간에 제가 다 말씀드리긴 어려울 것 같고요. 그 중에서 가장 집중적으로 분석해 소개하고 있는 한 의류업체의 성공스토리를 통해 여러분들에게 통찰을 드리고자 합니다. 유명브랜드를 보유한 한 의류업체는 시장에서 존재감은 상당했지만, 매장 매출이 계속 제자리걸음을 하고 있었고 가격 할인 판촉 등으로 이윤이 줄고 있었다고 합니다. 그래서 기존 경영학 이론에서 추천하는 모든 방법을 다 써봤다고 합니다. 원가 관리 방식을 개선하고, 물류 효율성을 높이고 상품과 매장 구성을 간소화하는 모든 일을 한 거죠. 그런데 역시나 큰 성과는 없었다고 합니다. 이 의류업체는 먼저 ‘완전 교감 고객’이 누구이고 그들은 어떤 가치를 지니는지 먼저 알아봤습니다. 분석 결과 완전 교감 고객의 비중은 22%에 불과했지만, 그들이 매출에서 차지하는 비중은 무려 37%, 연 평균 지출액은 단순한 크게 만족한 상태의 ‘대만족고객’의 2배에 이른다는 게 밝혀졌습니다. 그럼 이제 할 일이 명확해졌겠죠? 타사의 완전교감 고객을 뺏어오거나 대만족고객 집단에 속한 이들을 완전교감고객으로 바꿔내야 합니다. 이 의류업체는 자신들의 완전교감고객집단을 ‘패션 제왕’이라고 명명하고 더 깊은 분석에 들어가서 그들의 특성을 거의 완벽하게 파악했습니다. 많은 통찰을 얻었겠지요? 이 업체는 이제 ‘패션 제왕’에 속하는 수 만 명의 고객들을 면밀하게 살핍니다. 그 결과 40여개의 구매 동기 유발 요인이 이 집단의 구매, 지출, 충성도, 추천도에 영향을 끼친다는 걸 알게 되고 그걸 다 수치화 합니다. 특히 영향력이 큰 동기 유발원은 ‘소속감을 느끼고 싶은 욕구’, ‘짜릿함을 느끼고 싶은 욕구’, ‘해방감을 느끼고 싶은 욕구’였다고 합니다. 그러면 이 유발요인을 강화시키기 위한 작업을 해야겠지요. 어디에다 투자해야할지가 명확해진 겁니다. 정서적 교감에서 만들어지는 기회. 무궁무진할 거 같죠? 그런데 이를 활용하기 위해서 ‘마케팅팀’에게 전적으로 맡기면 안됩니다. 전사적 차원에서 논의를 해야합니다. 모든 부서와 고객 접점 전체를 살펴봐야하는 겁니다. 그 결과, 매장, 온라인과 옴니채널 경험, 머천다이징, 메시지 타기팅에 집중 투자해야한다는 결론이 나왔습니다. 우선 이 의류업체에 속한 700여개의 매장 중 ‘패션 제왕’고객들을 최다 보유한 것이 어디인지 찾아냈고요, 입점전략도 바꿨습니다. 마케팅팀 하나로는 절대 해결할 수 없는 것들입니다. 패션제왕 고객들의 밀집도가 높은 상권에 새로 문을 연 매장들은 첫 해 매출 규모가 역대 평균치보다 20% 더 크다고 합니다. 온라인과 옴니채널 접점에서 교감을 높이려는 노력도 많이 했는데요, 웹사이트 디자인보다는 모바일 앱의 편의성과 매력, 애플페이 같은 결제 서비스 지원 여부가 훨씬 중요했다고 합니다. 패션 제왕들의 구매습관을 추적해 상품을 추천했고, 정서적 교감을 높일 수 있는 메시지를 만들고 채널을 골랐습니다. 500편의 텔레비전 방송, 100개의 웹사이트와 소셜네트워크, 50종의 모바일 앱과 80개의 간행물, 그리고 20종의 라디오 방송을 대상으로 제왕고객들의 미디어 소비 성향을 정리했습니다. 제왕 고객들은 인스타그램과 유튜브, 트위터의 열성적 사용자라는 답을 얻었습니다. 그들의 동기 유발 요인 혹시 기억하시나요? 소속감, 짜릿함, 해방감. SNS에서 가장 잘 실현되는 것들입니다. 이게 이렇게 연결돼 있는 겁니다. 지금까지 설명드린 걸 보면, 마치 회사의 비즈니스 프로세스를 전면적으로 뒤엎어야할 거 같습니다. 그런데 꼭 그렇지는 않습니다. 기존 작업 흐름에 적절한 전략을 가미하면 된다고 합니다. 이를 가장 효과적으로 수행하는 방법은 정서적 교감을 핵심 성과 지표로 삼고 다양한 직능을 아우르는 고위 경영진의 활동에서 필수적인 고려사항이 되도록 하는 겁니다. 제가 말씀드리고 있는 이 의류업체의 경우, 1페이지 분량의 채점표를 고안해 CEO를 비롯한 경영진들이 공유하도록 했습니다. 고객들이 정서적 교감 경로에서 어떤 추이를 보이고 자사와 주요 경쟁사들의 교감 고객 수가 얼마나 늘거나 줄었는지를 파악할 수 있게 했다고 합니다. 이렇게 가장 중요한 고려사항으로 두고 경영을 하니, 회사가 성장할 수밖에 없는 겁니다. 매장 매출은 기존의 1%성장률을 벗어났고 3.5%이상이 됐습니다. 재고회전율은 25%이상 증가했고, 고객추천율도 상승세를 타면서 이 업체를 추천하는 고객 수 자체가 20%이상 증가했습니다. 정서적 교감 점수를 비교해보니 예전에 비해 역시나 20%이상 치솟았습니다. 처음에 말씀 드린대로, 경쟁사의 교감고객을 가져왔고, 자사의 대만족 고객을 교감고객으로 바꿔낸 겁니다. 정서적 교감전략은 물론 그 실행이 쉽지 않습니다. 고객에 대한 깊은 이해, 분석 능력, 그리고 무엇보다도 조직을 이 새로운 사고방식에 맞게 쇄신하겠다는 경영진의 굳은 의지가 필요합니다. 마케팅부서는 이를 자신의 전유물로 여겨서도 안되고, 조직은 당연히 이를 마케팅부서에 떠넘겨도 안됩니다. ??ㅌ??교감’이라는 화두 자체가 조직 내에서 핵심적인 고려사항이 될 수 있도록 전 경영진이 의지를 갖고 조직을 바꿔내야 한다는 겁니다. 의류업체에서도 CEO가 정서적 교감을 성장전략으로 채택했고, 이를 강하게 밀어부쳤습니다. ‘정서적 교감이 중요하구나’라고 깨닫고 마는 건 의미가 없습니다. 당장 고민을 시작해야 합니다. 감사합니다. 전략 영상 2015. 11월호
왜 조직은 학습하지 않을까? 안녕하십니까, 이방실입니다. 대부분 리더들은 기업이 경쟁 우위를 지키기 위해선 조직 차원에서 학습을 게을리 해선 안 된다는 데 공감합니다. 하지만 언제나 문제는 실행이죠. 조직원들의 지식이 잘 저장되고 유통되는 learning organization, 즉 학습 조직을 이상적으로 구현해 나가는 경우는 그리 많지 않습니다. 그 이유가 뭘까요? HBR코리아에선 크게 4가지 강박관념 때문에 조직 차원의 학습이 저해된다고 분석합니다. 첫째, 지나치게 성공에 집착하고, 둘째, 너무 성급하게 실행에 나서며, 셋째, 과도하게 조직에 순응하려 애쓰고, 넷째, 전문가에게 너무 많이 의존하기 때문이라는 겁니다. 이 네 가지 강박관념, 즉 성공과 실행, 순응과 전문가에 대한 편향성을 극복할 때 학습 조직을 만들어 갈 수 있다는 게 HBR의 주장입니다. 그럼 각각의 편향을 어떻게 극복해야 할지 하나하나씩 살펴보겠습니다. 우선 성공에 대한 편향입니다. 모든 조직의 리더들이 ‘실패를 통해 교훈을 얻는다’고 말은 하지만, 실제로는 성공에 과도하게 집착합니다. 그렇다 보니 조직원들은 실패를 무조건 피해야 할 대상으로 바라보게 됩니다. 이를 극복하려면 리더부터 ‘고착형 마인드셋’이 아니라 ‘성장형 사고방식’을 적극적으로 수용해야 합니다. 고착형 마인드셋과 성장형 마인드셋이란 심리학자 캐롤 드웩이 창안한 개념인데요, 사람들이 삶에 접근하는 사고방식을 크게 두 가지로 구분해 본 것입니다. 고착형 마인드셋, 즉 fixed mindset을 가진 사람들은, 지능과 재능은 본디 타고난 것으로 변할 수 없다고 보고, 실패란 자신의 무능력을 드러내기 때문에 반드시 피해야 할 대상으로 간주합니다. 반면 성장형 마인드셋, 즉 growth mindset을 가진 이들은 자신의 능력은 노력과 훈련을 통해 얼마든지 나아질 수 있기 때문에 도전을 두려워하지 않습니다. 실패 역시 무능함의 결과로 보지 않고 더 나은 발전을 위한 학습과 자기 계발의 기회로 적극 활용합니다. 따라서 실패를 두려워하지 않으려면 리더부터 성장형 마인드셋을 가져야 한다고 HBR을 조언합니다. 성장형 마인드셋을 가진 관리자들은 직원들의 잠재력을 고려해 아랫사람을 평가하고 학습의 기회를 제공하기 위해 노력하지만, 고착형 마인드셋을 가진 관리자들은 직원들에 대한 첫 인상에 사로잡혀 발전 가능성을 묵살해 버리기 때문입니다 조직 차원의 학습을 막는 두 번째 편향은 우리의 행동에 대한 바이어스입니다. 이와 관련해 프로 축구팀 골키퍼들이 페널티킥을 막는 전략을 분석한 연구를 하나 소개해 드릴까 합니다. 연구 결과, 골키퍼가 왼쪽이나 오른쪽으로 몸을 날리는 것보다 움직이지 않고 골대의 중앙을 지킬 때 페널티킥을 막을 확률이 가장 높다고 합니다. 그런데도 골대 중앙을 지킨 골키퍼는 고작 6%대에 그쳤답니다. 이유가 뭘까요? 가만히 서서 날아오는 공을 지켜보는 것보다는, 잘못된 방향으로라도 몸을 날리는 게 남들 보기에도 좋고 스스로에게도 위안이 되기 때문이랍니다. 비즈니스 세계에서도 똑같습니다. 대부분 근로자들은 매일매일 뭔가를 해야 한다는 강박관념에 사로 잡혀, 과거 자신이 저지른 잘잘못에 대해 성찰의 시간을 갖지 못한 채 하루하루를 보냅니다. 하지만 한 연구 결과에 따르면 직원들에게 기술 교육을 시켰을 때, 매일 단 15분 만이라도 성찰의 시간을 갖는 근로자들이 그렇지 않은 이들보다 평균 20% 더 좋은 성과를 보였다고 합니다. 따라서 섣부른 행동 편향을 극복해 조직내 학습을 촉진시키려면 근무 시간 중 충분한 휴식 시간을 보장하고 성찰의 시간을 갖도록 유도할 필요가 있습니다. 세 번째 바이어스, 즉 순응에 대한 편향을 극복하려면, 비즈니스 회의에 캐주얼 복장으로 들어온 신입사원들이나, 조직에서 정해 놓은 표준 파워포인트 양식을 따르지 않고 창의적인 프레젠테이션을 준비한 직원들에게 눈총을 줘서는 안됩니다. 이런 조직원들이야 말로 기존 기업 문화에 무조건 순응해야 한다는 강박관념을 깨뜨려 조직 내 학습을 촉진시킬 수 있기 때문입니다. 마지막으로 전문가에 대한 편향입니다. 흔히 리더들 가운데는 최상의 아이디어는 회사 외부의 전문가 집단에서 나온다고 생각하는 경향이 있습니다. 하지만 실제로 기업에서 부딪히는 문제를 조기에 발견하고 이를 해결하기에 가장 좋은 위치에 있는 이들은 제품 개발 및 판매, 유통, 서비스 등 비즈니스의 최전선에서 ‘실전’에 임하는 내부 직원들인 경우가 많습니다. 직원들에게 자신의 ?戀窩?최대한 활용해 문제를 해결할 수 있는 권한을 부여해 주는 걸 적극적으로 고려해 봐야 하는 이유입니다. 실패를 무시하고, 성찰할 여유도 없이 업무 계획을 짜고, 조직 규범에 순응할 것을 요구하고, 빠른 해결책을 위해 전문가의 도움을 받는 게 단기적으로는 비용 부담도 적고 더 쉬운 방법일 수 있습니다. 하지만 이런 단기적 접근 방식은 궁극적으로는 조직의 학습 능력을 제한합니다. HBR에서 제시한 네 가지 편향을 극복하기 위해 노력한다면, 조직 전체를 아우르는 학습 능력을 촉진시키는 데 한걸음 더 가까이 나아갈 수 있을 것입니다. 감사합니다. 인사조직 영상 2015. 11월호
협업이 초래하는 과중한 짐 협업이 일터를 장악하고 있다. 비즈니스가 점점 더 글로벌화되고 다기능적 성격을 띠면서 부서 간 장벽은 무너지고 있으며, 연계성이 증가하면서 팀워크가 조직을 성공으로 이끄는 핵심 요소로 부상하고 있다. 지난 20여 년에 걸쳐 우리가 수집한 데이터에 따르면 관리자들과 직원들이 협업 활동에 보내는 시간은 50%대, 혹은 그 이상 수준으로 급속히 증가했다. 운영관리 & 리더십 매거진 2016. 1-2월(합본호)
Life’s Work: 닐 디그래스 타이슨(Neil deGressen Tyson) 인터뷰 닐 디그래스 타이슨Neil deGrasse Tyson은 아홉 살 때 뉴욕 헤이든천문관을 처음 방문한 뒤 천체물리학자가 되기로 결심했다. 그로부터 30년 지나지 않은 시점에 그는 이 천문관의 관장으로 임명됐다. 컬럼비아대에서 박사 학위를 취득한 타이슨은 이후 과학에 대한 열정을 라디오, TV, 트위터 등 여러 미디어를 통해 소개하고 있다. 자기계발 & 리더십 매거진 2016. 1-2월(합본호)
공감의 한계 수년 전 포드자동차는 엔지니어들(주로 남성)에게 임신공감용 복대를 착용해 보도록 요구하기 시작했다. 이 실험용 복대를 착용한 엔지니어는 허리 통증과 방광에 느껴지는 압박감, 30파운드(약 14kg) 이상 늘어난 몸무게 등 임신에 따른 증상들을 직접 경험할 수 있다. 심지어 태아의 발차기를 모방한 ‘움직임’도 느낄 수 있다. 이 실험의 목적은 임신부가 운전을 하면서 겪게 되는 인체공학적 차원의 문제들, 즉 손을 뻗어 닿을 수 있는 거리가 제한되고 운전하는 자세와 무게중심이 바뀌는 것처럼 전반적으로 몸의 움직임이 불편해지는 상황을 엔지니어가 이해하도록 하는 데 있다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2016. 1-2월(합본호)
세대 통합 1971년, HBR은 독자 3000명을 대상으로 다음 시나리오를 어떻게 생각하는지를 묻는 설문조사를 실시했다. 어느 금융서비스 기업의 능력 있는 젊은 팀장이 한 달의 휴가를 마치고 복귀한다. 원래 용모 단정하고 보수적인 옷차림을 즐겨 입는 편이었지만, 이제는 턱수염과 긴 구레나룻을 뽐내고 있다. 게다가 화려한 스포츠 셔츠와 나팔바지를 입고 출근하기 시작한다. 그는 늘 그랬듯이 다시 활기차고 진지하게 일을 시작한다. 운영관리 & 인사조직 매거진 2016. 1-2월(합본호)
전문가 의견 로라는 티앤드티가 방글라데시에 남아 있도록 해야 한다. 이 회사는 공장 노동자들을 지원하고 더 안전한 일자리를 제공하며 커뮤니티에 공헌할 윤리적 책임이 있다. 건물이 무너졌다고 철수해 버리면 비윤리적 기업이 되는 셈이다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 1-2월(합본호)
비극적 사고로 회사의 공급망이 타격을 입었다면… 토트스앤드틴스Tots & Teens의 CEO 로라 크로넨버그는 샤잘랄Shahjalal국제공항 라운지에서 천천히 홍차를 마시며 비행기가 출발하기 전 마음을 가라앉히고 있었다. 지난 며칠간 소용돌이가 지나간 듯했고, 로라는 자신의 직장생활이 파티 분위기에서 위기상황으로 어떻게 그토록 갑작스럽게 돌변했는지 지금껏 이해하려 애를 썼다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 1-2월(합본호)
슈퍼보스의 비밀 확실히 그들 모두는 뛰어난 재능을 갖고 있었으며 각자의 분야에서 성공을 거두었다. 심지어 전설이 된 이들도 있다. 수십억 달러의 가치가 있는 새 비즈니스 모델, 상품, 서비스를 창출해 낸 혁신가로서의 명성도 얻었다. 하지만 비즈니스 업계의 아이콘이 된 이들은 그저 유명하기만 한 동료와 구별할 수 있는 점이 하나 있다. 재능을 가진 인재를 육성한다는 점이다. 뛰어난 리더들은 단순히 조직을 만드는 일만 하는 것이 아니다. 리더십 & 인사조직 매거진 2016. 1-2월(합본호)
알고리즘도 관리자가 필요하다 대부분 관리자의 업무에는 예측하는 일이 포함된다. HR 담당자는 여러 지원자 중 가장 효과적으로 일하리라 예측되는 사람을 고용한다. 마케팅 담당자들은 제품이 가장 잘 팔릴 유통경로를 예측한다. 벤처캐피털은 스타트업의 성공 가능성을 예측해 투자한다. 이런 많은 비즈니스 예측을 하기 위해 오늘날 기업들은 점점 더 컴퓨터 알고리즘에 의존한다. 이런 단계적 분석작업을 놀라운 속도와 규모로 처리할 수 있기 때문이다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 1-2월(합본호)
혁신을 부르는 비판의 힘 디자인 싱킹과 크라우드소싱 같은 강력한 발상ideation접근법 덕분에 기업들은 내부자는 물론이고 고객, 디자이너, 과학자 같은 외부자로부터 독창적인 많은 아이디어들을 얻기가 훨씬 수월해졌고 비용도 크게 낮아졌다. 그러나 커다란 기회를 확인하고 붙잡는 데서 애를 먹는 기업들이 여전히 많다. 필자는 최근 글로벌 가전업체의 어떤 본부장에게서 이런 말을 들었다. “우리에게 아이디어는 아주 많습니다. 그러나 솔직히 우리는 그런 아이디어로 무엇을 어떻게 해야 할지는 모릅니다. 우리는 독특한 일부 접근법을 시도해 보았지만 결국에는 이미 익숙한 아이디어에 매달릴 뿐이었습니다.” 필자가 관찰한 바에 따르면, 이런 상황은 그의 회사에만 국한되기보다는 대부분의 기업에서 일어나고 있다. 전략 & 혁신 매거진 2016. 1-2월(합본호)
감정을 읽고 이해하고 조절할 줄 아는 리더를 육성하라 이번 HBR 1–2월 호의 스포트라이트는 조직문화의 정서적 측면을 다룬다. 시걸 바르세이드와 올리비아 A 오닐의 <이제 조직의 정서적 문화에 집중하라>는 원론적 차원에서 기존의 조직문화 담론이 정서적emotional측면을 도외시해 왔다는 점을 지적하고 ‘유비쿼티 은퇴+저축은행’ 등 선도기업 사례를 제시한다. 인사조직 & 전략 매거진 2016. 1-2월(합본호)
당신 회사의 직원들은 진정으로 자유롭게 말할 수 있습니까? 당신 회사의 직원들은 당신에게 중요한 정보를 감추고 있을 가능성이 있다. 궤도를 벗어난 프로젝트에 관한 정보일 수도 있고 예의없이 행동하는 관리자에 관한 정보일 수도 있다. 아니면 매출을 증대시키거나 사업 운영을 개선할 방법에 대한 생각을 공유하지 않고 있을지도 모른다. 우리가 진행한 연구에 따르면 관리자로서 당신이 얼마나 개방적인지에 관계없이, 직원 중 많은 사람들이 사업 계획에 이의를 제기하거나 업무에서 새로운 아이디어를 제시하는 대신 입을 다물고 있을 가능성이 많다. 인사조직 & 리더십 매거진 2016. 1-2월(합본호)
이제 조직의 정서적문화에 집중하라 ‘유비쿼티 은퇴+저축은행’ 직원들은 매일 퇴근할 때 로비에서 버튼 하나를 누른다. 그런데 퇴근시간을 기록하기 위한 전통적 의미의 타임카드를 찍는 절차가 아니다. 사실 그들은 자신들의 감정을 등록하고 있다. 그날 기분이 좋았다면 웃는 얼굴이 담긴 버튼, 우울했다면 눈살을 찌푸린 얼굴의 버튼 등 다섯 가지 버튼 중에서 고를 수 있다. 인사조직 & 전략 매거진 2016. 1-2월(합본호)
생물학에서 배우는 기업 생존의 조건 기업을 둘러싼 환경은 갈수록 복잡해지고 있다. 다양성, 역동성, 상호연결성이 크게 높아진 반면 예측가능성은 극도로 낮아졌다. 그럼에도 불구하고 여전히 많은 기업이 과거 안정적인 시대의 방식에 머물러 있다. 고전적 전략과 계획에 의존해 장기적인 기업 건전성은 외면한 채 단기적인 성과만을 쫓고 있는 것이다. 그 결과는 어떠할까? 전략 & 운영관리 매거진 2016. 1-2월(합본호)
회사의 미션을 다시 정립하고 있는 톰스의 창립자 2012년 가을, 나는 그동안 생각하지도 않았던 안식년을 보내기로 결심했다. 보통 사람들이 생각하는 세계 일주를 위한 휴식은 아니었다. 아내 헤더와 나는 내가 자란 텍사스 주의 오스틴으로 이사를 했다. 그리고 정신적으로 육체적으로 회사에서 벗어나 나 자신을 들여다보는 데 몰두했다. 운영관리 매거진 2016. 1-2월(합본호)
무한대·무한소의 숫자를 머리 속으로 상상하게 하려면 엄청나게 크거나 엄청나게 작은 숫자는 양쪽 다 너무 추상적인 개념이라 가늠하기 어렵다. 데이터 시각화는 이 같은 극단적 데이터를 이해하기 쉽게 만들어 줄 수 있다. 효과적인 시각화의 비결은 적합한 단위와 접근법을 찾는 것이다. 다음은 큰 숫자, 작은 숫자, 이동하는 숫자를 이해하기 쉽게 표현한 세 가지 시각화 사례다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 1-2월(합본호)
그릇된 행동을 멈추게 하려면 도덕적 경구를 이용하라 노스캐롤라이나대 키넌-플래글러 경영대학원에서 조직행동론을 가르치는 스리드하리 데사이Sreedhari Desai조교수는 실험 대상자들이 어떤 가상 팀의 일원으로 게임에 참가한다고 믿도록 하는 일련의 연구를 진행했다. 실험 대상자들은 팀 동료로 하여금 부지불식간에 거짓말을 퍼뜨리게 만들면 자신의 팀이 돈을 더 많이 벌게 된다는 설명을 들었다. 사실 피험자들은 모르고 있었지만 나머지 팀원들은 전부 다 연구원이었다. 운영관리 & 인사조직 매거진 2016. 1-2월(합본호)
성공을 가로막는 성격적 특성 일을 하다 보면 자기 자신이 사기꾼처럼 느껴지는 순간이 누구에게나 존재할 것이다. 그런데 어떤 사람들은 이런 느낌을 지속적으로 경험하기도 한다. 이런 현상은 ‘사기꾼 증후군imposter phenomenon’이라고 불리는데, 이 용어는 1970년대에 처음 등장했다. 그런데 오랜 기간에 걸쳐 진행된 연구에도 불구하고 이 증후군을 야기하는 심리적 특성이나 어떤 사람들이 이 증후군에 걸리기 쉬운지에 대해서는 거의 밝혀지지 않았다. 자기계발 & 인사조직 매거진 2016. 1-2월(합본호)
컨설턴트가 정말 CEO의 급여를 끌어올릴까? 경영진이 지나치게 높은 급여를 받는다고 비판하는 사람들은 보수전문 컨설턴트가 수행하는 역할에 대해 오랫동안 불만을 토로해 왔다. 보수 컨설턴트는 CEO의 적정한 급여를 계산하는 일을 돕기 위해 고용된 전문가로 보너스나 주식, 특전 등 다양한 요소들로 이뤄진 급여 체계를 결정하며, 대개 업계 경쟁자들을 벤치마킹 한다. 어떤 사람들은 보수 컨설턴트들이 CEO의 급여를 지나치게 높게 책정하는 데는 이유가 있다고 주장한다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2016. 1-2월(합본호)
휴가 사용 중지 그렇다면 이 모든 근면함이 보상받을까? 2014년에 나온 한 연구그룹의 보고서에 따르면 그렇지 않다: 프로젝트: 타임 오프Project: Time Off라는 연구그룹의 보고서는 휴가를 11~15일 적게 사용한 직장인은 전부 사용한 직장인보다 과거 3년 동안 승진하거나 보너스를 받은 사례가 6.5% 적은 것으로 나타났다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2016. 1-2월(합본호)
유니콘 기업이 성장하는 방법 7년 전까지만 해도 우버는 이 세상에 존재하지 않았다. 5년 전만 해도 우버는 활동 지역이 샌프란시스코에만 한정된 회사였다. 오늘날 우버는 세계 65개국에서 차량 공유 서비스를 제공하고 있으며, 이 글을 쓰는 현재 시점에 이 회사의 가치는 500억 달러가 넘는다. 그동안 우버는 엄청난 자금을 축적하면서 사업을 확장하고 경쟁자들을 물리쳐 왔다. 개인 투자자들로부터 유치한 투자금만 80억 달러에 이른다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 1-2월(합본호)
Editor’s Pick 일과 삶의 균형이란 말이 보편화하면서 업무와 사생활의 적절한 배분을 중요 과제로 생각하는 분들이 적지 않습니다. 하지만 천체물리학자이자 방송진행자인 닐 디그래스 타이슨은 오히려 균형에서 벗어나라고 강조합니다. 완벽한 균형을 이루면서 순조롭게 일을 진행하면 인생이 절대 역동적일 수 없다는 생각에서입니다. 실제 높은 성과를 낸 기업들은 한결같이 특정가치 창출 활동에 자원을 집중 투자하는 불균형적 몰입을 했다는 공통점을 찾을 수 있습니다. 혁신 & 인사조직 매거진 2016. 1-2월(합본호)
성과의 소프트한 측면 이상적인 업무 환경을 만들려고 할 때, 우리는 ‘목적’ ‘가치 공유’처럼 거창하고 지적으로 들리는 개념에 집중하는 경향이 있습니다. 하지만 그것으로 충분하지 않을지 모릅니다. 시걸 바르세이드와 올리비아 A 오닐의 주장에 따르면 리더는 직원들의 감정에도 주목해야 합니다. ‘이제 조직의 정서적 문화에 집중하라’(44쪽)에서 저자들은 직원들의 감정적 상태가 직원 만족도에서 회사의 수익성까지 다양한 부분에 어떻게 영향을 끼칠 수 있는지 설명합니다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2016. 1-2월(합본호)
사업에 도움을 주는 리스크 관리 기법 안녕하십니까! 김정원입니다. 미국 35대 대통령인 존 F. 케네디가 남긴 명언 중에 이런 말이 있습니다.“무엇인가를 행동으로 옮기는 데는 리스크와 비용이 수반된다. 하지만 현실에 안주하고 아무것도 하지 않아서 발행할 수 있는 장기적인 리스크나 비용에 비하면 훨씬 적다” 케네디 대통령이 기업 경영에서 이야기하는 리스크를 염두하고 한 말은 아니겠지만, 리스크를 바라보는 우리의 관점에 대해 다시 한 번 생각하게 만드는 표현입니다. 리스크. 위험이라는 뜻 그 자체의 부정적 뉘앙스처럼 우리는 리스크를 막연한 회피와 예방의 대상으로만 인식합니다. 특히, 기업에 위기가 닥치면 경영자들은 갑작스레 ‘리스크 관리’의 중요성을 강조하면서 다양한 재발 방지 조치를 취하려 하기 마련입니다. 2008년 미국발 금융위기가 터진 뒤에 대형 은행들 중 상당수가 비즈니스 모델을 바꿨고, 다른 기업들은 신용 리스크를 더 잘 관리하는 시스템을 도입한 것처럼 말입니다. 하지만, 경영자들은 위기나 경기침체의 순간이 지나가면 힘들게 구축한 ‘리스크 관리 정책이 큰 이득 없이 성장과 수익에 걸림돌이 되고 있지 않은지’슬슬 의문을 제기하기 시작합니다. 워싱턴에서 1만 개 회원사들의 모범경영 사례를 연구하고 전파하는 CEB라는 기업의 맷 싱크먼이 진행한 연구 내용을 살펴보면 이러한 현상을 감지할 수 있습니다. 맷 싱크먼의 설문조사에 응한 기업의 전략책임자들 중 무려 60%는 자기 회사의 의사결정 과정이 너무 느리다고 답했습니다. 그런데, 놀라운 것은 그 부분적인 이유로 리스크 방지를 지나치게 중요시하는 사내 분위기를 이유로 꼽았고 심지어는 리스크 방지 조치를 ‘조직의 장애물’이라고까지 표현하기도 했습니다. 과연 리스크는 회피해야만할 대상일까요? 리스크를 좀 더 다르게 볼 수 있는 관점은 없을까요? 하버드비즈니스리뷰 코리아 7,8월 합본호에는 무조건적 회피의 대상이 아닌‘사업에 도움을 주는 리스크 관리 기법’을 소개합니다. 어차피 기업을 경영하는 과정에서 모든 위험 요인을 전부 다 제거할 수는 없을 것입니다. 리스크 관리의 비용이나 효용에 대해 회의적으로 생각하는 경영자들에게 도움이 될 수 있는‘모범적인 위험 평가·관리 기법’세 가지에 대해 말씀 드려 보겠습니다. 첫째는 Balance. 즉 리스크와 보상 사이에서 적절히 균형을 유지해야 한다는 것입니다. 리스크 관리자들은 기업에서 리스크 선호도를 결정해 입장을 분명히 밝히고 의사결정의 길잡이로서 그 내용을 사내에 전파해야 합니다. 예를 들면, 한 보험회사는 일부 고객을 대상으로 무려 35년 동안 팔아온 보험판매에 중단하기로 결정했습니다. 이유는 그 고객이 그다지 위험도가 높은 대상이 아니었기 때문에 거기서 나오는 수익은 무시해도 될 만한 수준이었기 때문이지요. 일선 관리자들이 위험을 너무 의식해 수익성이 낮고 위험성이 낮은 사업에만 몰두하지는 말아야겠습니다. 둘째, Decision Making. 과정이 아닌 의사결정 자체에 초점을 맞추라는 것입니다. 임직원들 중 상당수는 리스크 관리를 정보기술 보안 퀴즈와 같이 법규 준수에 중점을 둔 별로 중요하지 않은 잡다한 일중에 하나라고 생각합니다. 그보다는 오히려 진짜 리스크 발생을 막을 수 있는 사전적 관리가 중요하겠습니다. 예를 들어, 완구업체 레고에서는 일정량 이상의 자본과 관련한 결정을 내릴 때면 항상 전략적 위험 관리를 담당하는 고위급 임원이 참여하는데요 이는 이미 의사결정 자체에서 리스크 관리를 시작한다는 중요한 의미입니다. 마지막으로, Executives. 임직원을 제1차 방어선으로 만들어 그들이 의사결정을 내릴 때 좀 더 적절한 수준으로 위험을 감수할 수 있도록 도와야 합니다. 어떤 기업들은 채용 과정에서부터 ‘리스크 평가’에 소질이 있는 사람들을 입사시키는 경우도 있습니다. 조직의 구조를 바꾸는 방법도 고려해보시기 바랍니다. 그동안 각 부서에 분산돼 있던 리스크 관리 책임을 ‘전사적 위험 관리 담당 부서’에서 통합 관리하도록 하는 것입니다. 1911년 창사 이래 줄곧 리스크를 관리해온 IBM의 경우는 2006년, 38만 명의 직원들이 리스크에 대한 관리와 인식을 더 잘 하는데 도움을 주려고‘전사적 위험 관리 부서’를 신설한 것이 그 좋은 예입니다. Risk라는 영어 단어의 어원을 아십니까?‘위험을 무릅쓰다’라는 뜻의 이탈리아어 rischiare와 같은 어원인데요, 기업 경영자들이 위험에 직면하면 무조건 회피하거나 반대로 달아나버리는 것이 아니라 사업에 도움을 주는 방향으로 리스크를 관리해 그것이 비즈니스의 중심에 있게 하는 지혜를 배워보시면 좋겠습니다. Balance, Decision Making, Executives 키워드를 기억하시기 바랍니다. 감사합니다. 전략 영상 2015. 7-8월호

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