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사회적 기업의 성공을 위한 2가지 열쇠 여러분은 쥐에 대해 어떤 이미지를 갖고 계시나요? 대개 음식물 쓰레기나 뒤지고 전염병이나 옮기는 ‘비호감’ 이미지 아닐까 싶은데요. 하지만 쥐도 쥐 나름인 것 같습니다. 인간에게 해를 끼치기보다 큰 도움을 주는 경우도 있으니까요. 바로 ‘아프리카산 큰주머니쥐’인데요, 이 쥐들은 훈련만 잘 시키면 땅속에 묻혀있는 지뢰도 귀신같이 찾아낸다고 합니다. 지뢰 제거에 쥐를 활용하자는 아이디어는 벨기에에 본부를 둔 비정부기구 아포포(APOPO)에서 시작됐습니다. 아포포는 큰주머니쥐들의 후각이 매우 뛰어나다는 데 주목했습니다. 체중도 가벼워 지뢰를 밟아도 터질 위험이 거의 없다는 점도 지뢰 탐지에 제격이라고 판단한 이윱니다. 현재 아포포의 아이디어는 모잠비크처럼 오랜 내전으로 국토 곳곳이 지뢰밭인 아프리카 여러 나라들에서 큰 호응을 받으며 실행 중에 있습니다. HBR에서는 아포포 사례야말로 사회적 기업의 성공을 위한 중요한 시사점이 담겨있다고 지적합니다. 지뢰 제거라는 사회 문제를 해결하는 데 필요한 핵심 기술, 즉 지뢰 탐지 기술을 획기적으로 발전시키는 데 성공했기 때문입니다. 이전까지 아프리카에선 주로 개를 투입해 지뢰 제거를 했다고 합니다. 물론 탐색견 대신 전문 장비를 쓰는 방법도 있지만 이런 장비들은 너무 비싸서 엄두조차 내기 힘들었으니까요. 그렇다고 탐색견을 활용하는 방법이 완벽한 것도 아니었습니다. 나름의 문제가 많았는데, 기껏 훈련시켜 놓은 개들이 지뢰를 탐색하다 지뢰를 밟고 죽는 경우가 허다하게 발생하는 게 대표적인 골칫거리였습니다. 이런 상황에서 아포포의 솔루션은 획기적인 대안이었습니다. 후각은 개보다 월등한데 관리 비용은 훨씬 적게 들어가니까요. 개는 한 사람이 여러 마리를 관리하기 힘들지만, 쥐는 여러 마리를 한꺼번에 관리할 수 있습니다. 임무 수행 중 죽을 위험도 거의 없으니 금상첨화지요. 이렇게 아포포는 쥐를 활용해 지뢰를 탐지해 내는 핵심 기술을 진일보 시켰습니다. 그것도 고가의 전문장비가 아니라 저비용 기술을 활용해서 말이지요. HBR은 사회적 기업이 성공하기 위해선 무엇보다 재무적 지속 가능성을 확보해야 한다고 강조합니다. 빈곤 퇴치, 환경 보호 등 각 기업이 추구하는 사회적 목표를 달성하면서도 빠듯한 재정 문제 역시 극복해야만 기업 활동을 계속 영위할 수 있을 테니까요. 그래서 아포포 사례에서처럼 핵심 기술을 획기적으로 발전시켜 수익성을 확보해야 한다고 주장합니다. 물론 성공적인 사회적 기업으로 가는 길이 기술 발전에만 있는 건 아닙니다. 사회적 기업 활동과 관련된 경제 주체들의 역학 구도에 변화를 주는 것도 또 다른 방법입니다. 2014년 노벨평화상 공동 수상자로 선정된 인도의 카일라시 사티아르티는 스물여섯이라는 젊은 나이에 아동 인권 운동에 투신했습니다. 초기에 그는 아동 착취를 일삼는 기업 각각을 공격했습니다. 하지만 곧 이런 방법이 근본 해결책이 될 수 없다는 걸 깨닫습니다. 한 기업에서 문제를 해결한다 해도 또 다른 기업에서 제2, 제3의 피해자들이 계속 나타나는 현실에 직면했기 때문입니다. 사티아르티는 발상을 전환했습니다. 그리고 소비자들을 아동 노동 착취 문제 해결을 위한 협력자로 끌어들여야겠다고 결심합니다. 그렇게 해서 시작된 게 바로 ‘러그 마크 인증제’입니다. 이 제도는 14세 이하 아동을 고용하지 않고 최저 임금을 보장하는 업체에만 공정무역 제품 인증을 해 주는 것입니다. 러그 마크를 통해 사티아르티는 사람들에게 아동 노동 착취의 실태를 알리고 노예 노동으로 만들어진 카펫 구입을 소비자들이 거부하도록 유도하는 데 성공, 수많은 아이들을 노예 노동으로부터 해방시키는 데 성공합니다. 기존 경제 주체의 역학관계에 변화를 주는 것, 또 핵심 기술을 획기적으로 발전시키는 것이야말로 최소 비용으로 큰 사회적 가치를 창출하는 원동력이 됩니다. 이 교훈이 비단 사회적 기업에만 적용되는 것은 아닙니다. 혁신을 통한 성장을 모색하는 기업 모두가 고민해볼 수 있는 부분입니다. 지금의 가치창출 방법보다 획기적으로 저렴하고 효과가 큰 기술을 개발하거나, 사회적 역학관계를 효과적으로 활용해 우호적 사업 환경을 만들어내는 것 모두 민간 기업이 혁신형 사회적 기업에게 배워야 할 중요한 포인트입니다. 전략 & 혁신 영상 2015. 5월호
경영자가 활용할 수 있는 의사결정철학 “기사만 안쓰면 기자가 정말 좋은 직업”이라는 농담이 있습니다. 아마도 “의사결정만 안하면 경영자도 정말 좋은 직업”이 될 것 같습니다. 물론 현실에서 이는 불가능합니다. 경영자를 가장 고통스럽게 하는 것, 바로 의사결정입니다. 경영 칼럼니스트 저스틴 폭스가 HBR에 기고한 글을 보면 경영자가 활용할 수 있는 의사결정 철학은 크게 세 가지로 요약됩니다. 첫째, 가장 전통적인 방법으로 합리성에 기반한 분석적 방법입니다. 엄밀한 통계와 확률 등을 활용하는 것이죠. 대표적인 게 베이지안 추론이나 의사결정 나무decision tree 같은 방식입니다. 베이지안 방법론은 신사업이 성공할 확률뿐만 아니라 이 예측을 한 부서의 과거 예측정확도나 주관적 믿음 등을 감안해서 확률을 도출하는 기법입니다. 또 의사결정 나무는 의사결정 유형별로 확률과 예상 수익 등의 정보를 입력해 대안을 선택하는 방법입니다. 이런 전통적인 방법은 신뢰할 만한 데이터가 있고 투자기간이 긴 석유, 가스, 제약 등의 산업분야에서 중대한 의사결정을 할 때 매우 유용합니다. 두 번째 철학은, 최근 각광받고 있는 휴리스틱, 즉 어림짐작이나 편향을 막는 것입니다. 이 접근법은 인간이 비합리적이라고 가정합니다. 예를 들어 가용성 휴리스틱으로 인해 사람들은 어떤 대상에 대해 가장 먼저 떠오르는 특징만을 갖고 의사결정을 합니다. 명문대를 나왔다면 업무 성과가 높을 것이라고 생각해 채용 의사결정을 내리는 게 대표적인 사례입니다. 명문대 출신이라도 사람에 따라 성과 차이가 클 수 있는데도 사람들은 가용한 정보만으로 판단하는 우를 범하곤 합니다. 또 소유효과도 문제입니다. 소유효과는 자신이 보유한 것에 대해서는 더 높은 가치를 부여하는 편향입니다. 그래서 자사가 보유한 사업에 대해 더 높은 가치를 부여하고, 사업부 퇴출 같은 의사결정을 제때 하지 못해 손해를 봅니다. 이런 접근은 다양한 대안 가운데 무엇을 선택해야 하는지에 대해서는 알려주지 못하지만 치명적으로 잘못된 의사결정을 막는다는 점이 매력입니다. 마지막 세 번째 철학은 무척 흥미롭게도 직감에 따르는 것입니다. 너무 비과학적이라구요? 물론 한계도 많지만 특정 상황에서는 직감도 유용합니다. 예를 들어 학자들의 연구 결과, 과거 데이터 등을 바탕으로 현란한 통계분석을 활용해서 포트폴리오를 구성하는 것과, 그냥 ‘n분의1’로 여러 펀드에 돈을 넣는 것과 성과는 거의 같았다고 합니다. 또 미국 학생들에게 무작위로 두 도시의 이름을 알려주고 어느 쪽 인구가 많은지 예측하게 해봤더니, 미국 도시보다 독일 도시 이름을 보여줬을 때 점수가 더 높았다고 합니다. 반대로 독일 학생들은 독일 도시보다 미국 도시 문제를 더 잘 맞췄다고 합니다. 복잡한 계산보다 인지도 같은 것에 기초한 어림셈법이 더 정확한 판단을 유도한 것입니다. 그래서 이런 연구를 한 학자들의 논문 제목도 ‘우리를 똑똑하게 만드는 어림셈법simple heuristics that make us smart’입니다. 그렇다면 현실에서는 어떻게 해야 할까요? 세 가지 칼을 적절한 상황에서 제 때 빼내서 사용하는 게 가장 중요합니다. 전통적인 합리적 의사결정 기법은 믿을만한 데이터가 존재할 때, 집단적 의사결정을 할 때 굉장히 유용합니다. 두 번째, 휴리스틱과 편향을 막는 방법들은 어처구니없는 실수를 예방하는 데 유용하기 때문에 주요 휴리스틱별로 체크리스트를 만들어 편향이 없었는지 점검해보는 것만으로도 의사결정의 수준을 크게 높일 수 있습니다. 또 휴리스틱은 협상에서 상대의 입장을 이해하는 데에도 유용합니다. 마지막 직감은 믿을만한 과거 데이터가 없을 때 유용합니다. 대형 재난이나 큰 사고 등 확률 계산을 할 시간이 없을 때에도 직감에 의존할 수밖에 없습니다. 그런 점에서 직감을 키우는 것도 매우 유용합니다. 직감을 키우는 데 정도는 없습니다. 1만 시간의 법칙이 시사하는 것처럼 직간접적인 사업 경험을 해보면서 시장의 반응을 꾸준히 학습해야 직감이 정확해집니다. 실제 노련한 경영자게에 데이터와 직감 중 뭐가 더 중요하냐는 질문을 던져보면 현장에선 직감이 조금 더 중요한 것 같다고 말합니다. 데이터, 휴리스틱, 직감, 3가지 칼을 상황에 맞게 꺼내 활용하는 지혜가 필요합니다. 전략 영상 2015. 5월호
미래에도 살아남을 기업의 조건 우리는 이것을 정반대의 퍼팩트 스톰이라고 부르겠다:다양한 호재가 겹쳐 더할 나위 없이 호의적인 경제 상황이 30년 동안이나 지속됐다. 덕분에 북미와 유럽의 다국적기업은 긴 순항을 이어왔다. 이 기간에 다국적기업들은 탄탄한 수익 증가와 비용 효율을 보장하는 전후시대의 경제 환경 속에서 승승장구했다. 전략 & 혁신 매거진 2015. 10월호
Life’s Work : 안드레 애거시(Andre Agassi) 안드레 애거시Andre Agassi는 기저귀를 떼기 전부터 테니스를 치기 시작해 여덟 번의 그랜드슬램[1]대회에서 우승했고 36세에 은퇴했다. 여자 테니스 챔피언인 슈테피 그라프Steffi Graf와 결혼해 슬하에 두 명의 자녀를 두었으며 자선재단[2]을 설립하고 라스베이거스의 저소득층 학생들을 위한 사립학교[3]를 세워 운영하고 있다. 자기계발 & 리더십 매거진 2015. 10월호
확신을 경계하라 전설에 의하면 기원전 550년경 리디아의 왕 크로이소스Croesus는 인류 역사상 최초일지도 모르는 ‘예언 게임’을 열었다. 그는 일곱 명의 예언자oracle에게 사절을 보내 그날 자신이 무엇을 할지 예측해보도록 했다. 델포이 신탁(神託)을 주관하는 여사제인 피티아Pythia가 거북과 양고기 스튜를 요리한 크로이소스의 그날의 행적을 정확하게 맞췄다. 전략 & 리더십 매거진 2015. 10월호
전문가 의견 마크가 인생에서 배우자를 만나거나 가족을 꾸리기보다 커리어가 더 중요하다고 여기는 시기인 듯하고 이번 승진은 마크에게 중요한 기회이므로 받아들여야 한다고 생각한다. 그의 역할이 사적, 공적으로 녹록하지 않겠지만 많은 좋은 결과를 낳을 것이다. 어쩌면 한국인더스트리의 기업 문화에 변화를 불러일으킬 수도 있다. 인사조직 & 자기계발 매거진 2015. 10월호
성정체성을 감추고 승진하는 게 나을까? 한국인더스트리는 전자, 제약, 해운, 건설, 화학 등에 걸쳐 지속적으로 다각화하며 급성장하는 거대 기업이었다. 그중 가장 성공한 사업 분야인 모바일사업부가 서울에 있는 본사에서 근무할 소프트웨어 개발 책임자를 찾고 있었다. 모바일사업부는 최근 카타르의 주요 이동통신 사업자와 대규모 계약을 체결했고, 향후 6개월 동안 고객사의 전체 중동 지역 네트워크에 맞춰 스마트폰 시스템을 현지화해야 했다. 인사조직 & 자기계발 매거진 2015. 10월호
창의적인 동료와 협업하기 얼마 전 신제품 개발을 연구하다가 창의적인 협업 과정이 실패하는 모습을 목격했다. 한 장난감 회사의 사례다. 그 회사는 내년 연말 쇼핑 시즌을 위한 획기적인 아이디어가 필요했다. 회사에서 가장 재능 있는 게임 개발자가 나와 자동차 경주를 콘셉트로 한 게임을 소개하는 회의가 열렸다. 회의 도중 카일이라는 마케터가 자신의 생각을 말했다. “게임에 괴물이 필요할 것 같아요.” 자기계발 & 전략 매거진 2015. 10월호
IoT 시대, 매출만큼 데이터에 민감한 기업이 성공한다 23년 전 한국에서는 BPRBusiness Process Reengineering 열풍이 불었다. 삼성그룹은 7시에 출근해서 4시에 퇴근하는 7-4제를 도입하고, 그룹 총수는 자식과 배우자만 빼고 모두 바꾸라고 설파했다. 어떤 이는 이러한 비즈니스 프로세스 리엔지니어링 열풍을 신자유주의적 경영혁신이라고 정치경제학적 관점에서 해석한다. 그런데 IT(정보기술)와 경영학의 관점에서 보면, 1992년의 BPR은 디지털네트워크가 회사와 조직 내에 스며들면서 나타난 업무 방식의 변화가 가져온 경영혁신 운동이었다. 혁신 & 데이터 사이언스 매거진 2015. 10월호
스마트·커넥티드 제품은 기업들을 어떻게 바꾸고 있을까 스마트 온도조절 장치의 제어를 받는 가정용 기기들이 늘어나고 있다. 이러한 온도조절 장치는 제품 사용에 관한 데이터를 제조업체에 전송하면서 기기를 제어한다. 고도의 지능을 지닌 데다 네트워크 기능을 탑재한 각종 산업용 기계들은 자율적으로 작업을 조정하고 최적화한다. 전략 & 운영관리 매거진 2015. 10월호
스트레스 받은 고객 어떻게 대해야 하나 제품의 품질과 가치를 평가하고, 어떤 제품을 어디서 살지, 지인에게 그 제품을 추천할지 말지를 고민하는 고객의 결정들은 모두 감정의 영향을 받는다. 하지만 대부분의 기업들은 이런 고객의 감정을 제대로 예측하지 못한다. 그 결과, 제품이나 서비스를 제공하는 과정에서 발생하는 고객의 부정적 감정을 완화하는 데 실패한다. 마케팅 & 전략 매거진 2015. 10월호
다른 생각 ‘이해’하는 데 그치지 말고 ‘신뢰해야’ 글로벌 리더십 발휘된다 ‘멀티내셔널multi-national’이라는 말이 ‘글로벌global’이라는 말로 바뀌기 시작한 것은 아마도 1990년이 훨씬 지난 후인 것으로 기억된다. 그 두 단어의 정의에 대한 해석은 분분하나 저자가 막연하게나마 내리는 정의는 이렇다. 멀티내셔널 기업은 한 나라에 본사를 둔 회사가 고객 가까운 곳에, 아니면 경쟁력이 있는 곳에 지사나 공장을 두고 본사의 정책이나 방침에 따라 사업을 수행하는 것을 말하고, 글로벌 기업은 생산과 판매뿐 아니라 사업의 모든 프로세스를 세계화하는 것으로 정의한다. 리더십 & 혁신 매거진 2015. 10월호
글로벌팀, 제대로 꾸리려면… 오늘날 점점더 많은 기업들이 글로벌 경제 체제에서 성공하기 위해 지리적으로 분산된 인력에 의존하고 있다. 가장 유망한 시장에 관한 심도 있는 현장 지식을 갖추고 세계 각지에서 최고의 업무 전문성을 발휘하는 팀을 조직하는 것이다. 기업들은 이렇듯 업무 경험은 물론 전략 과제와 조직 차원의 도전과제를 바라보는 시각도 천차만별인 여러 문화권 출신들을 팀으로 묶어 국제적 다양성의 장점을 활용한다. 이 모든 노력들이 오늘날의 비즈니스 환경에서 다국적 기업들이 경쟁하는 데 도움이 되기 때문이다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2015. 10월호
문화적 차이를 극복하는 해법 우리 대부분은 최근까지 대체로 특정 지역에 기반을 둔 조직에서 일했다. 우리는 같은 지역에 있고 문화적으로도 닮은 구석이 많은 동료들, 그리고 고객들과 교류했다. 동료 직원들은 다같이 한 건물에서 일하는 경우가 많았으며 적어도 같은 나라 안에서 일했다. 비슷한 방식으로 소통하고 의사결정을 내렸다는 얘기다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2015. 10월호
＂글로벌화의 주체는 기업 아닌 사람이다＂ 앤디 몰린스키 브랜다이스대 교수는 〉를 썼다. 그는 세계 어디에서든 일상적인 업무 수행 과정에 적응하는 것이 중요하다고 충고한다. 수년간의 현장 조사와 교육, 컨설팅 경험이 있으며 새로운 문화를 접하는 기업인들이 자기 자아를 잃지 않으면서도 그 문화의 규범에도 적합한 업무 방식을 시도해 볼 것을 제안한다. 몰린스키와 HBR의 선임 편집자가 만나 다양한 문화를 학습하는 과정에서 경험할 수 있는 고충과 보람에 대해 이야기를 나눴다. 운영관리 & 혁신 매거진 2015. 10월호
당근을 ‘쿨’ 하게 만든 볼트하우스팜스 CEO 어떻게 하면 당근을 ‘쿨’ 하게 만들 수 있을까? 2008년 내가 볼트하우스팜스Bolthouse Farms의 CEO가 됐을 때 이 질문에 대한 해답을 찾아야 했다. 대부분의 농산품 전문업체들처럼 볼트하우스팜스도 93년의 역사를 이어오는 동안 공급이란 측면에 집착하고 있었다. 주력 제품인 당근과 주스, 드레싱을 농장과 공장에서 가져와 소비자들의 식탁으로 배달할 방법 말이다. 우리는 지속적이고 예측 가능한 수요를 원했지만 그 누구도 체계적인 성장을 도모하지 않았다. 리더십 & 혁신 매거진 2015. 10월호
계몽주의 시대의 농업 혁명 17~18세기 서유럽을 휩쓸던 계몽주의 바람과 함께 농업 혁명이 시작됐다. 당대 지식인들, 특히 과학자들은 몇 세기 동안 수확량이 늘지 않은 농ㆍ축산업의 생산성에 관심을 돌렸다. 이러한 격동기에, 취리히 물리학ㆍ경제학회 회원이었던 프랑수아 요셉 레이 드 플라나주François Joseph Rey De Planazu는 1786년 농업과 기술에 대한 강의를 했다. 혁신 & 운영관리 매거진 2015. 10월호
실망하면 타인을 더 신뢰한다? 노바대 루이스 마르티네즈Luis F. Martinez와 틸버그대 마르셀 질렌버그Marcel Zeelenberg는 사람들이 둘씩 짝을 지어 돈을 주고받는 전형적인 경제게임을 하는 실험을 진행했다. 이때 주고받는 액수는 서로 신뢰하는 정도를 보여준다. 게임을 하기 전에 첫 번째 그룹과 두 번째 그룹에 속한 실험 참가자들에게 각각 후회와 실망의 감정을 갖도록 유도했다. 운영관리 & 전략 매거진 2015. 10월호
직원들은 언제 이직할까 직원이 기업을 떠날 가능성이 높은 시기는 언제일까? 이 질문은 미국에서 고용 회복이 진행되면서 고용주, 인사 담당자, 직원들에게 공통적으로 중요한 관심사가 됐다. 설문 조사 결과를 보면 고용인에서 구직자로의 권력 이동이 획기적으로 이뤄지고 있다는 사실을 알 수 있다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2015. 10월호
고객 이탈을 줄이는 잘못된 방법 통신사나 케이블TV부터 신용카드업체, 그리고 헬스클럽에 이르기까지 서비스 산업에서의 고객 이탈은 엄청난 손해로 이어진다. 유럽에서 이동통신 고객 이탈률은 최근 매년 21~38%에 달한다고 추산된다. 신규 고객에게 최선의 요금제를 추천함으로써 고객 이탈을 막으려는 노력(비용산정기 같은 각종 도구들)은 거의 효과가 없는 것으로 나타났다. 마케팅 & 전략 매거진 2015. 10월호
CMO는 실제로 가치를 창출할까? 최고경영진에 마케팅 임원을 두면 회사의 매출이나 이익이 늘어날까? 이는 학계와 경영 언론에서 오랜 논란의 대상이었던 문제다. 널리 인용됐던 2008년의 한 연구에서는 최고마케팅책임자CMO의 존재가 기업의 성과에 영향이 없다고 결론지은 반면 이보다 앞선 2003년에는 CMO가 매출 증가를 촉진한다는 논문이 발표되기도 했다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2015. 10월호
플랫폼의 공습 아마존은 누구나 알고 있듯이 온라인 서점으로 시작했다. 그런데 설립한 지 20년이 지난 지금 아마존에서 살 수 없는 상품은 거의 없다. 아마존은 원가와 판매가의 차이를 통해 이윤을 얻는 전통적인 소매업자 역할을 하는 동시에 경매 사이트 이베이처럼 제3자(외부) 판매자에게 수수료를 받고 판매 플랫폼을 제공하기도 한다. 구매자와 판매자를 매개하는 플랫폼 사업 모델의 인기는 그 어느 때보다 뜨겁다. 전략 & 운영관리 매거진 2015. 10월호
Editor’s Pick 지난 20세기가 ‘이성의 시대’였다면 21세기는 ‘감정의 시대’로 불러도 될 것 같습니다. 이성적 사고에 기초한 과학적 관리 기법이 20세기의 지배적 경영 논리였다면 21세기에는 고객에게 차별적 경험과 감정을 유발하는 기업이 경쟁우위를 차지할 것입니다. 모든 기업들은 어떤 형태로든 고객에게 다양한 긍정적, 혹은 부정적 감정을 유발합니다. 마케팅 & 전략 매거진 2015. 10월호
새로운 세상을 준비할 때입니다 전설적인 야구 명장, 케이시 스텡겔은 이렇게 경고한 적이 있습니다. “섣불리 예측하지 마라. 특히 미래에 대해선.” 그의 말은 일반적으로 얘기해 훌륭한 조언이지만 이번 달에도 어쨌든 우리는 미래를 마음껏 예측해보려 합니다. 이번 호에서는 맥킨지 컨설턴트 3인방이 변화하는 경제환경에 대해 심각한 전망을 내비칩니다. 그리고 이를 헤쳐나갈 수 있는 몇 가지 흥미로운 아이디어를 제시합니다. 전략 & 혁신 매거진 2015. 10월호
신임 팀장, 새로운 문화에 적응하는 완벽한 방법 인사조직 & 전략 디지털 2015. 9. 25.
코카콜라는 물에 대한 그들의 목표를 너무 일찍 달성했습니다. 목표가 너무 쉬워서였을까요? 물에 대한 이슈에 있어 인상적인 활동을 보여온 코카콜라 사는 최근 그들이 물에 대해 목표한 바를 5년 일찍 달성했다고 발표했습니다. 하지만 코카콜라 사가 달성한 성과를 보면 몇 가지 재미있는 질문을 던지게 됩니다. 목표가 어떻게 달성되었으며, 그들이 대중들의 시선에서 어떻게 인식되고 있는지, 그리고 코카콜라 사가 앞으로 무엇에 초점을 둬야 하는지에 대해서 말이죠. 혁신 & 전략 디지털 2015. 9. 18.
세서미 스트리트와 HBO의 만남이 방송 미디어 시장에 전하는 메세지 지난 주 HBO가 세서미 스트리트의 방송 배급 계약을 맺은 것은 어떤 이들에게는 놀라운 사실이지만 이것은 오늘날 방송 미디어 산업이 나아가야할 방향에 시사하는 바가 큽니다. 향후 방송 미디어 시장 발전을 위해서는 양질의 콘텐츠와 최신 미디어 기술 모두가 필요한 상황입니다. 이러한 이유 때문에 세서미 스트리트가 HBO와 방송 배급권 계약을 맺은 것은 더 많은 대중들이 방송을 시청할 수 있도록 하고 기존 비즈니스 모델의 단점을 보완하기 위한 현명한 선택이라고 할 수 있습니다. 전략 디지털 2015. 9. 10.
Life’s Work : 살만 루시디(Salman Rushdie) 저는 항상 작가라는 직업을 9시 출근, 5시 퇴근하는 일반 사무직처럼 대하려고 노력합니다. 그 날 일할 기분이 아니라도 그냥 일을 시작하는 거죠. 전 작가나 예술가들이 ‘창조적 기질’이 잘 발휘될 수 있는 컨디션을 기다리거나 영감 같은 게 내려올 때까지 기다릴 여유가 없다고 생각합니다. 자리에 앉아서 일하자고 스스로 결심하고, 일단 빠져나갈 여지가 없다는 걸 인식하고 나면 일이 얼마나 잘 진행되는지 놀라울 정도입니다. 자기계발 & 리더십 매거진 2015. 9월호
사과는‘사과문’과 다르다 위기에 대응하는 자세부터 바꿔라 사과apology에는 두 가지가 있다. 인간이 사용해 온 가장 오래된 갈등 조정언어로, 가해자가 피해자에게 직접 하는 개인 간의 사과interpersonal apology와 비교적 최근에 주목 받고 있는 대중을 향한 공개 사과public apology다. 2차 세계대전 이후 국가 차원의 사과 혹은 대통령의 공개 사과 등이 정치 분야에서 일부 논의됐지만, 기업 경영분야에서 공개 사과 논의가 일어나기 시작한 최근의 중요한 배경에는 소셜미디어의 등장이 자리하고 있다. 기업의 실수나 잘못을 숨길 수 없는 세상이 되었기 때문이다. 리더십 & 운영관리 매거진 2015. 9월호
현실적 협업 ‘협업Collaboration’이라는 단어와 여기에서 파생된 표현들은 최근 가장 인기 있는 비즈니스 유행어임에 틀림없다. 직장을 구하고 있는가? 그렇다면 당신의 협업 능력을 강조하라. 고객들의 환심을 얻고 싶은가? 협조적 관계를 유지할 것을 약속하라. 새로 직원을 뽑거나 투자자들을 모으고 싶은가? 당신 회사가 협업을 잘하는 문화임을 자랑하라. 리더십 & 인사조직 매거진 2015. 9월호

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