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자기계발

리더는 취임 첫날 무슨 얘길 해야할까?

데이비드 슬러스(David M. Sluss)
디지털
2020. 6. 11.
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새롭게 리더가 된다는 것은 도전적이면서도 흥분되는 일입니다. 경험이 많은 고참 임원이든, 갓 임원이 된 초보자든 모두에게 말이죠. 이 변화의 과정에서 어떻게 대처하느냐에 따라 커리어에 막대한 영향이 있을 수 있습니다. 연구에 따르면 처음 30일과 그 이후 60일 동안 이뤄야 할 중요한 목표milestones들을 잘 정리한 90일간의 계획을 수립한다면 성공 가능성이 높아집니다. 이런 계획이 훌륭한 수단이긴 하죠. 하지만 이런 중간 목표에 이르기 훨씬 전에 직속 부하들은 리더가 어떤 사람인지, 어떤 기여를 할 수 있는지 평가할 겁니다. 직속 부하 직원들은 리더와 하는 바로 첫 대화를 통해 리더를 평가하고 그 평가는 계속 머리에 남게 되죠. 그래서 저는 리더는 ‘1일 차’ 계획, 다른 말로 하자면 ‘신임 리더의 취임 일성pitch’이 준비돼 있어야 한다고 생각합니다.

사업가들이 자신의 창업 아이디어에 투자할 돈이 있는 사람과 기관들을 필요로 하는 것처럼 리더와 관리자들은 자신을 뒷받침해줄 사회적/인적 자본을 가진 사람들이 필요합니다. 얼마나 많은 지원을 받는지가 리더와 관리자들의 업무 효율성에 직접적인 영향을 주죠. 다행스러운 점은 여러분과 같은 리더의 직속 상관은 이미 여러분에게 시간과 노력을 투자했다는 거죠. 하지만 여러분의 직속 부하 직원은 이런 ‘투자’를 자발적으로 하지 않았습니다. 적어도 아직까지는 말이죠. 임원이라는 이유만으로(공적인 힘을 가진 사람) 사람들이 그 리더가 이끄는 대로 따를 거라고 생각해서는 절대 안 됩니다. 부하 직원들의 마음을 얻어야 합니다. 그렇게 하려면 전략이 필요합니다. 그래야 부임 초반에 직원들과 대화를 할 때 설득력 있는 대화 주제들을 도출할 수 있습니다.


신임 리더의 취임 일성에는 어떤 내용이 포함돼야 할까?

전문 직종 직원들에게 새로운 리더와 처음 ‘대화’를 할 때 리더로부터 무엇을 알고 싶은지 온라인 서베이 플랫폼을 통해 조사했습니다. 참고로 총 278명이 응답을 했는데요, 응답자의 평균 연령은 36세였고, 남자와 여자는 각각 53%, 47%였으며, 정보통신(14%), 정부(12%), 의료나 제약(11%), 교육(11%), 재무(10%)와 제조업(10%) 등 다양한 업종에 종사하는 분들이었습니다.

분석 결과 답변은 크게 두 개의 그룹으로 나뉘었습니다. 이른바 ‘투사형(Warrior)’과 ‘근심형(Worrier)’입니다. 우선 투사형 그룹에 속하는 이들은 상사가 자기 일을 잘 처리할 수 있는 사람인지, 적극적이고 실무에 능한 리더인지, 더 나아가 부하 직원들이 일을 잘할 수 있도록 도와주는 방법을 알고 있는지, 아니면 부하 직원의 일을 방해할 사람인지 파악하고 싶어했습니다. 상사를 지지할지 여부를 판단하기 위해 상사의 지식, 능력, 경험과 리더십 방식을 평가하길 원하기 때문입니다. 가령, 투사형 응답자 중 한 명인 간호사는 본인이 가장 크게 우려하는 점은 새로운 리더가 "제 일을 어떻게 하는지 진짜 이해할까 하는 겁니다. 잘 모르는 사람이 제 일에 대해 판단하려고 하면 불쾌하더라고요”라고 답했습니다.

어떤 신임 리더들에겐 이러한 질문들이 리더를 흔들려는 시도로 여겨질 수 있습니다. 물론 그럴 수도 있지만 투사형 응답자들의 일반적인 의도는 그렇지 않습니다. 새로운 리더에 대한 직원들의 반응은 사실 직원들이 가장 최근에 함께 일한 리더와의 경험이 바탕이 됩니다. 투사형 부하직원은 별 볼일 없이 그저 그런 리더가 사라지면 기쁠 수 있지만, 새로운 리더도 마찬가지라서 과거의 경험이 다시 반복될까 여전히 불안해하곤 합니다. 실제로, 앞서 언급한 간호사는 "이 모든 사항들이 중요합니다, 왜냐하면 과거에도 이런 사항들이 문제가 됐기 때문이죠"라고 설명했습니다. 결국 투사형 그룹에 속한 직원들이 궁극적으로 원하는 건 (한 전문가의 말처럼) 리더가 “적극적으로 뛰어들어 책임지고 팀에게 최신 상황을 계속 알려주고 임원들과 이슈가 있을 때 직원들을 보호해” 주는 것입니다.

반면 근심형 부하들은 상사가 ‘안전한’ 투자에 해당하는지에 더 초점을 맞춥니다. 새 리더가 “우리 일자리나 회사 내 위치 면에서 안정감을 느끼게” 해줬으면 한다고 답한 한 영업 전문가의 말이 이를 잘 나타내 줍니다. 이런 유형의 직원들을 편안하게 해주려면 어떻게 해야 할까요? 많은 응답자는 ‘업무 기대 수준을 명확히 밝히는 것’을 새로운 리더의 주요 과제로 꼽았습니다. 또 다른 공통적인 사항은 ‘리더의 미래 계획과 향후 방향에 대한 깊은 궁금증(특히 사업의 전환기에)’이었습니다. 한 근심형 응답자는 “변화를 계획하고 있는지, 특히 어떤 변화들이 나에게 영향을 미칠지 알고 싶습니다”라고 답하기도 했죠. 이 밖에 근심형 응답자들은 신임 상사의 리더십 스타일이 어떤지도 알고 싶어 합니다.

이처럼 두 그룹은 관심사가 뚜렷하게 다릅니다. 어느 조직이든 두 가지 유형에 속하는 직원들이 모두 있을 확률이 높으니, 신임 리더라면 처음 대화를 나눌 때 이 두 가지 그룹 모두에게 어떻게 다가가야 할지 파악할 필요가 있습니다.

이를 위해선 역량과 변화, 경험과 기대, 그리고 본인의 전반적인 리더십 스타일에 대한 내용이 포함되도록 해야 합니다. 카리브해 지역에 본사를 둔 제약회사의 글로벌 상품개발 직원인 조너선(가명 사용)은 최근에 새로 온 리더가 첫 대화에서 어떻게 이 모든 것을 다뤘는지 설명했는데요. “새 리더는 본인의 과거 성과들을 매우 상세하게 이야기해 줬는데 아주 인상적이었습니다. 본인이 다양한 부서의 우선 과제들을 파악하는 방식을 설명했고, 비즈니스를 지원하기 위해 조직 구조를 개편하겠지만 일자리와 기회는 확대하겠다고도 말했습니다. 해고되는 사람은 없지만 업무 배치를 위해 전 직원 면담을 해야 한다고도 이야기했고요. 첫 만남이 아주 인상적이어서 미래에 대해 많은 기대를 하게 됐습니다.” 업무 배치를 위해 면담해야 한다는 생각이 일부 근심형 직원들을 불안하게 했을지 몰라도 명확한 기대를 설정해서 직원들의 미래를 확실하게 해준 거죠.

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