헤더 바로가기 메뉴 바로가기 푸터 바로가기
재무회계 & 전략

예산 관리도 애자일하게 하는 법

대럴 K. 릭비(Darrell K. Rigby),스티브 베레즈(Steve Berez),주스트 스피츠(Joost Spits)
디지털
2020. 10. 15.
Aug20_27_1253985714-1024x576 (1)

 벌써 10월 중순, 올해도 얼마 남지 않았습니다. 왜 이 얘기를 꺼내는지 짐작이 가시나요? 이제 경영진은 연간 사업 계획을 세우고 예산을 편성하기 시작할 때입니다. 물론 올해의 경우는 팬데믹 때문에 이미 3월부터 모든 계획이 어그러졌다는 사실은 두말하면 잔소리지만요.

2020년은 특히 혼돈의 도가니였습니다. 하지만 솔직히 얘기해 봅시다. 언제는 계획이나 예산이 처음 예상대로 맞아떨어진 적이 있던가요? 경영진은 늘 새해가 시작되기 5~6개월 전부터 설레는 변화를 다짐하지만 금세 그들의 계획은 거푸집처럼 전년도를 답습한 예산 편성, 계산기 두드리기의 무한 반복, 예산액 흥정, 부서 간의 기 싸움으로 변질되기 일쑤입니다.

이제 기업들은 팬데믹으로 모든 게 엉망이 된 올해를 전화위복 삼아 더욱 애자일한 접근법으로 무장하고 깨끗하게 새 출발을 해야 합니다. 저희가 확인한 효과 좋은 세 가지 방법을 알려 드리죠.

1. 사업 계획과 예산 책정의 목표를 변경해야 합니다. 대부분 사업 계획과 예산 수립 과정은 고위 경영진이 예측하고, 지휘하고, 통제하는 게 일반적입니다. 가령, 주당순이익 예상치를 순조롭고 안정적으로 달성하려면 회사가 어떻게 해야 할지 정확히 예측하려 합니다. 그런 다음 각 사업 단위나 부서에 예산을 딱딱 나눠주고 집행을 하달합니다. 그리고 부서별로 직원들이 계획을 준수하고 필요한 성과를 내게끔 엄격히 통제합니다.

〈스타워즈〉에서 루크 스카이워커가 말한 명대사가 있죠. "방금 한 말은 하나도 빠짐없이 다 틀렸어.“

첫째, 제가 일하는 베인앤드컴퍼니(Bain & Company)의 분석에 따르면 주당순이익 예상치는 회사 수익에 별 도움이 안 되더군요. 반면 투하 자본 수익률이나 실적 증가율처럼 성과 개선을 나타내는 지표가 훨씬 더 중요했습니다. 예측 가능한 성과보다 높은 성과를 목표로 하는 게 더 영양가 있지 않을까요?

둘째, 팬데믹, 사회 불안, 파괴적 혁신, 군사 분쟁, 테러 공격, 금융 충격, 환경 위기 등 지속적인 위기와 블랙스완으로 대변되는 요즘 시대에는 예측, 지휘 및 통제 중심의 모델이 맞지 않습니다. 역사적으로 성공한 스타트업의 사례를 보면 약 3분의 2가 예상치 못한 시장 변화에 대처하기 위해 원래의 전략을 버리는 걸 마다하지 않았습니다. 예측 불가능하고 변화 속도가 빨라지는 세상에서 장기적 예측은 점점 더 쓸모가 없어지고 있습니다. 예측이 맞지도 않는데 직원들에게 계획대로 밀고 나가라고 지시하는 건 위험만 초래할 따름입니다.

성공적인 계획과 예산 수립의 핵심은 예산에 맞는 경비 지출이 아니라 고객, 직원, 투자자, 지역 사회 모두를 이롭게 하는 성과 개선입니다. 예측 불가능한 걸 예측하자는 게 아니라 학습, 적응, 성장을 강조하는 관점이죠. 불확실성을 있는 그대로 받아들이고 잠재적인 방향 전환 포인트를 찾는 게 진정한 예측의 본질입니다. “그런 일은 일어날 리 없어”라고 우길 게 아니고요.

아티클을 끝까지 보시려면
유료 멤버십에 가입하세요.
첫 달은 무료입니다!

(03187) 서울시 종로구 청계천로 1 동아일보사빌딩 9층 (주)동아일보사
대표자: 김재호 | 등록번호: 종로라00434 | 등록일자: 2014.01.16 | 사업자 등록번호: 102-81-03525
(03737) 서울시 서대문구 충정로 29 동아일보사빌딩 8층 (주)디유넷(온라인비즈니스)
대표이사: 김승환, 김평국 | 통신판매신고번호: 제 서대문 1,096호 | 사업자 등록번호: 110-81-47558