하버드비즈니스리뷰

‘창조적인 기업 환경을 조성하는 것,’ 이는 대부분의 기업이 우선순위로 두는 과제입니다. 물론 놀라운 일은 아닙니다. 가장 창조적이라고 추앙받는 기업들은 사실 수익 증대와 시장점유율 측면에서 그들의 경쟁사를 앞서고 있으며 시장을 선도할 가능성 또한 50퍼센트 더 높습니다.

어떤 기업들은 ‘특이한 유인책’을 통해 직원들의 창조력을 키우는 노력을 합니다. 예를 들면, 구글은 레이디 가가와 같은 유명인사를 초청해 강연회를 가집니다.

반면 장기적인 영감을 키우는데 도움이 되지만 많은 사람들이 간과시 하는 ‘창조적 불편’이라는 것이 있습니다. 실제로 불편한 상황이나 환경은 사람들이 일상적인 사고 틀에서 벗어나 더 창조적이고 도전적인 생각을 하는데 도움을 줍니다.

하지만 ‘불편한 상황을 조성하는 것’과 ‘두려움을 키우는 것’에는 미묘한 차이가 있습니다. 창조력을 최대한 발휘할 수 있는 환경을 만들기 위해서는 이 둘의 차이를 우선 이해해야 합니다.

팀 리더인 저는 팀원들에게서 가장 먼저 ‘두려움’을 발견했습니다. 세일즈 관련 이메일 소프트웨어 스타트업인 예스웨어 (Yesware)는 무엇을 개발하고 실행할 것인지를 한눈에 볼 수 있는 제품 로드맵을 활용합니다. 처음 이러한 로드맵을 구상했을 때 우리의 목표는 유연하지도 않았고 일정 또한 빡빡해 두려움과 긴박감만이 팀 내에 팽배했습니다.

사실 두려움은 다음과 같은 반응들로 이어집니다: ‘위협’으로부터 달아나기, 숨기 혹은 완전히 벗어나기. 직장에서 생긴 두려움은 비즈니스 목표를 상실하고 자기 보호에 더 집착하게끔 합니다. 제가 있던 팀은 실패도 경험했고 시장의 니즈가 빠르게 변화하고 있음을 감지했으나 급진적인 변화를 이끌기에는 부족함이 많았습니다. 실패에 대한 두려움으로 인해 솔직한 의견 및 피드백의 공유도 힘들었습니다. 대부분의 팀원들은 중요한 결과물을 놓치거나 해고를 당할 수 있다는 염려로 생산적인 대화 자체가 이루어지지 않았습니다.

따라서 다음 로드맵을 구상하기 위해 모였을 때 우리는 재평가의 시간을 가졌습니다. 평가과정을 통해 첫 번째 로드맵은 유연성이 부족해 실패했다는 것을 알게 되었습니다. 이번에는 체크리스트 보다는 비전을 설정하기로 했습니다. 우리는 포괄적인 목표를 설정한 후에 담당 팀에서 어떻게 실행에 옮길 것인지 결정하도록 했습니다.

우리의 목표가 높다는 것에 대한 불편함이 처음에는 존재했으나 ‘불편함’과 ‘두려움’ 사이에는 약간의 차이가 감지되었습니다. 두려움은 우리를 주저하게 만들었지만, 불편함은 우리가 움직이고 행동하고 새로운 것을 창조하도록 했습니다. 우리가 로드맵을 목표지향적이고 덜 상투적인 것으로 설정하자 팀원들은 좀 더 편안하게 ‘왜 그렇지?’ ‘이것이 최선인가?’ 혹은 ‘만약에’와 같은 질문들을 제기하기 시작했습니다. 그들은 이러한 생각들을 편안하게 다른 직원들과 얘기하고 함께 해결해나가기 시작했습니다.

제가 온갖 실패를 통해 배운 것은 어느 정도의 불편을 감수하며 팀을 운영하는 데에도 주의가 필요하다는 것입니다. 따라서 우리 팀의 ‘창조적 불편’을 이끌어내기 위해 사용했던 다섯 가지 팁을 공유하고자 합니다:

1.커뮤니케이션을 하라. 직급여하를 막론하고 ‘솔직하게 열린 커뮤니케이션’은 직원 개개인과 여러 상황을 이해하는데 도움이 된다. 만약 모든 관련자가 팀 멤버에게서 기대하는 바와 이것이 임원의 최종 결정에 어떤 영향을 끼칠 것인가를 알고 있다면 수동적이기 보다는 좀 더 적극적으로 바뀔 것입니다. 그들은 자신의 업무가 소속 기업의 장대한 목표에 어떻게 맞출 수 있는지를 쉽게 이해하게 됩니다.

예스웨어(Yesware)는 ‘목표와 주요 결과’를 의미하는 ‘Objectives and Key Results (OKR)’라는 인사제도를 사용하는데 회사 직원 그 누구나 볼 수 있습니다. ‘목표’는 포괄적이고 목표지향적인 것으로 ‘이번 분기까지 두 개의 새로운 기능을 개발할 것’와 같은 것입니다. ‘주요 결과’는 ‘사용자의 숫자를 30퍼센트까지 증대시킬 것’과 같이 구체적이고 실행 가능한 것이어야 합니다. 물론 OKR은 커뮤니케이션의 물꼬를 트는 채널이었을뿐 아니라 명확한 목표를 유지하는 방법을 제시하기도 했습니다.  

2.모든 사람을 개입시켜라. 미팅을 하거나 직원들에게 다음에 진행해야 할 프로젝트를 일임하기 보다는 프로젝트 초기 단계에서 그들의 의견과 계획을 수렴해야 합니다. 우리 팀이 제품과 기능을 새롭게 구상할 때 우리는 그룹 스케치 세션을 통해 디자이너, 엔지니어 그리고 임원을 참여시켜 시각 자료를 만듭니다. 다양한 의견은 최고의 제품을 개발하는데 도움이 될뿐 아니라 그 계획이 일단 본 궤도에 오르면 실행이 좀 더 수월해집니다. 직원들은 그들이 무엇을 하고 있고 왜하고 있는지에 대해 명확하게 이해하게 됩니다. 이는 종종 직원 개개인의 실력을 향상시키는 계기가 됩니다.

3.신뢰하라. 직원의 참여를 높이는 것이 신뢰를 쌓는데 도움이 됩니다. 직원들이 위험을 감수하고 창조적으로 일할 수 있도록 독려하려면 그들에게 재량권을 충분히 부여해야 합니다.

우리는 최근 기술팀에 그들이 담당할 업무와 누구와 협력할 것인지를 전적으로 정하도록 했습니다. 그리고 그들의 업무가 회사의 가치를 어떻게 높였는가에 대한 정기적인 보고만 하도록 지시했습니다. 사실 임원단에게도 불편한 상황이 아닐 수 없었습니다. 직원들이 재량껏 하도록 두는 것이 어떤 결과를 나을지 예측하기가 힘들기 때문입니다. 하지만 이러한 불편함이 창조력과 선택을 극대화시키리라 확신했습니다.  

4.검토하고, 평가하고, 반복하라. 우리의 계획은 생각대로 되지는 않았습니다. 팀 내에서 토론해본 결과 직원들은 그 기회를 잡기를 원했지만, 대부분은 무엇을 구축하는 것보다 어떻게 구축하는 것에 관심이 많았습니다. 이는 우리 모두에게 굉장히 중요한 배움의 기회였습니다. 이후 우리는 프로세스를 재점검하여 더 나은 계획을 효과적으로 진행하고 있습니다.

정기적인 재고와 재평가는 두려움을 가지지 않고 불편함을 유지하는데 긴요합니다. 다음의 결과물에 초점을 맞추는 것이 쉽기 때문에 우리는 4주마다 ‘반성’의 시간을 통해 무엇이 진행이 잘되었고, 무엇이 잘 안되고 있고, 향후 바꿀 부분은 없는지를 점검합니다. 이러한 방식으로 우리는 진행되고 있는 프로세스를 서로 확인하고 의견을 공유합니다. 또한 우리는 ‘최상의 생산성’이라는 목표를 이루기 위해 새로운 것을 시도하는 유연성을 발휘하기도 합니다.

5.창조적이 되어라. 여러분은 좀 더 창조적인 기업문화를 조성하는 것이 궁극적 목표일 것입니다. 따라서 조성하는 과정에서 창조적이 되어야 한다고 생각되지 않으시나요? 저는 우리 팀을 위해 다양한 전략을 세워놓고 있습니다. 예를 들면, ‘한 해비유저가 이 기능에 대해 굉장한 흥미를 보이고 있다’와 같은 것입니다.

이 경우, 상사에게 제품을 선보이고 있다는 느낌보다는 그 팀은 최종소비자에게 혜택을 주는 제품을 만들고 있다는 생각을 갖게 됩니다. 제품을 컨퍼런스나 트레이드 쇼를 통해 첫 선을 보이는 것도 불편함과 동시에 흥분을 일으킵니다. 컨퍼런스 자체가 지켜야 할 최종 마감시한은 아니지만 많은 사람들 앞에서 선을 보인다는 사실만으로도 충분히 동기부여가 될 수 있습니다.

저는 여러분이 매일 하루 일과를 마칠 즈음 자신과 팀을 위해 필요한 ‘창조적 불편’이 어느 정도인가를 생각해 보셨으면 합니다. 여러 번의 시행착오를 거듭하는 과정에서 더 생산적인 팀과 효율적인 기업이 만들어지리라 봅니다.

번역: 오유리 (HBR포럼코리아, www.hbrkorea.com)

제이크 레번 (Jake Levirne)

제이크 레번 (Jake Levirne)은 예스웨어(Yesware)의 상품부 부사장으로 상품전략을 담당하고 있습니다.

The Most Overlooked Way of Stimulating Team Creativity – 원문 바로가기