하버드비즈니스리뷰

디지털 트랜스포메이션을 하고자 한다면 기본적인 뿌리 요소부터 설명하려는 시각, 즉 환원주의적인 관점을 취하는 편이 낫다. 재무, 물류, 마케팅, HR 등을 운영하는 각각의 시스템을 충분히 수정한다면 결국 스스로를 혁신하거나 원하는 방식으로 바꿀 수 있을 것이기 때문이다. 그렇지 않고서는 혁신은 희망 사항에 불과하다. 실제로 조직이 기계 지능(machine intelligence)을 중심 조직으로 거듭난다면 단순히 업계 경쟁자보다 더 빠르거나 나아지는 정도가 아니라 말 그래도 ‘변화’한다. 변화야말로 산업을 재편하고 시장에서의 경쟁을 재정립할 계획이 있다면 꼭 필요한 것이다.

성공적인 디지털 트랜스포메이션은 예측이나 계획이 어렵다. 디지털 트랜스포메이션은 새로운 고객과의 상호작용, 팀과 인재의 새로운 조합, 새 파트너와의 뜻밖의 제휴, 또는 완전히 새로운 비즈니스 모델 등의 결과로 나타나게 마련이다. 이러한 구성 요소는 지속해서 진화하고, 구체화하고, 알고리즘 시스템에 영향을 받으며 이 같은 집합행동은 각 파트를 모두 합한 것 이상으로 집계된다. 다른 점은 또 있다. 물이 충분히 온도가 낮아지면 얼음이 되고, 흑연이 충분한 압력을 받으면 다이아몬드가 되듯 임계점에서는 더 많은 데이터와 알고리즘이 조직이나 산업을 전혀 다른 것으로 변모시킬 수 있다.

여기서 리더들은 의문점을 하나 가질지 모른다. ‘알고 있는 것’에서 ‘앞으로 정의해야 하는 것’까지 어떻게 트랜스포메이션의 방향을 잡을 수 있을까? 다음의 새로운 접근이 필요하다.

상전이(Phase Transition, 단계 전환)에 앞서 행동하라

2021년 7월, 자동차 업계에 놀라운 일이 일어났다. 1909년에 설립돼 세계에서 가장 비싼 하이퍼카를 생산하는 부가티(Bugatti)가 33세의 마테 리마츠(Mate Rimac)가 2009년에 창업한 크로아티아의 신생 자동차 스타트업인 리마츠 오토모빌리(Rimac Automobili)와 합병할 의사가 있다고 밝혔다. 두 조직 간의 격차는 단순히 100년 이상의 시간이 아니었다. 매우 다른 두 모빌리티 형태의 기술적, 그리고 철학적 격차였다.

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