우리는 한 세기 동안 효율적인 조직을 만들기 위해 노력해 왔다. 실제로 경제를 변화시키고 부를 창출하는 규모의 기업들이 탄생했다. 이제 수십 개의 기업이 국가 전체의 경제 규모보다 더 커졌다. 최적화와 스마트 경영은 자동차, 전화기, 개인용 컴퓨터 등 처음에는 신기한 것으로 여겨졌던 제품들을 거대한 비즈니스로 탈바꿈시켰다. 이러한 발전의 핵심은 편의성과 효율성에 중점을 둔 것이다. 그리고 이제 예측 가능하고 관리 가능한 노력은 안정성과 수익성을 좇는다.
하지만 어제의 일을 다듬는 수준이라면 유동적인 세상에서 유용한 결과를 도출할 수 없다. 현재 계획의 효율성을 개선하는 데 집중하다 보면 새로운 상황에 대응하는 새로운 전략을 개발할 기회를 놓칠 수밖에 없다. 야후는 전성기에 인터넷 검색에 매우 다르게 접근했던 구글을 쉽게 인수할 수 있었다. 그러나 야후는 야후 키즈 개발에 더 투자하기로 결정했다. 그보다 훨씬 전에 웨스턴 유니온은 벨의 전화 시스템을 인수할 기회가 있었다. 그러나 더 사용하기 쉽고 저렴한 전보 서비스에 투자하기로 결정했다.
이는 당장 급한 것, 검증된 것, 쉽게 측정할 수 있는 것을 우선시하는 '전략 근시strategy myopia'의 두 가지 예일 뿐이다. 이는 가능성을 포용하는 대신 신뢰할 수 있는 계획을 실행하도록 우리를 밀어붙인다.
이러한 근시는 부분적으로는 새로운 전략에 대한 기대에서 비롯된다. 전략은 단순히 계획이 아니다. 계획에는 보증이 따를 수 있다. "이렇게 하면 이길 수 있다"는 보장이 있을 수 있다. 반면에 전략은"이렇게 하면 안 될 수도 있다"는 모토와 함께 제안된다. 전략은 우리가 세상을 바꾸고자 하는 변화를 실현할 수 있는 여건을 조성하기 위한 철학이다.
상사가 확실성과 증거가 있는 전략을 요구할 때 우리는 우아하고 탄력적인 전략과는 다른 집안일, 업무, 전술 모음 수준에 안주할 가능성이 높다. 전략을 제대로 수행하려면 가능성에 기대야 한다.
특히 지금과 같은 격렬한 기술 변화의 시기에는 전략 근시에 갇히기 쉽다. 이를 방지하기 위해 성공적인 리더들이 다음과 같은 원칙을 따른다고 제안한다.
1. 잘못된 근사치를 거부한다
프로젝트나 새로운 시장을 산업으로 변화시키는 것은 무엇일까? 편리함과 효율성의 결합이다. 편리함은 기존 고객의 분명한 요구를 충족하는 데 도움이 된다. 올바른 아이템을 적재적소에 배치한다. 그리고 효율성은 비용을 절감하고 자동화를 수용하며 경영진에게 수익 증대를 위한 도구를 제공한다.
