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전략 & 자기계발

MBA학위의 경쟁력이 갈수록 떨어지는 이유

디지털
2022. 1. 12.
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미국의 기업들은 40년간 극적인 변화를 겪었다. 마이크로소프트, 메타(페이스북), 애플, 아마존, 테슬라, 알파벳(구글)은 세계 최고의 기업 가치를 지니고 있다고 평가받는다. 설립한 순간부터 디지털 세계를 무대로 삼아 온 이들 기업은 지식과 인재, 구독, 네트워크, 혁신을 핵심 자산으로 활용한다. 리튬 이온 배터리와 전기 자동차 부품 공장인 기가 팩토리(Gigafactory)를 갖춘 테슬라만이 디지털 세계 밖에도 발을 걸친다.

대조적으로 GE, US스틸(U.S. Steel), 제너럴모터스, 포드, 굿이어타이어, 엑손모빌 등 20세기를 주름잡은 거대 기업들은 상품 생산을 위해 땅과 건물, 기계, 물류창고 같은 물리적 인프라에 의존했다. 필자들은 21세기의 디지털 공룡들이 기업 가치 측면에서 20세기의 거대 기업들을 적어도 10배 이상 능가한다고 추산한다. 불과 두 세기 사이 얼마나 큰 변화가 일어났는지는 이런 사실로 가늠할 수 있다.

단지 디지털 세상의 거대 기업들만의 이야기는 아니다. 현재 미국 증시에 상장된 기업 중 80%는 1990년 이후에 공개됐다. 이들은 알코아(Alcoa)나 월그린(Walgreen)처럼 자산 집약적(asset-intensive) 기업보다는 에어비앤비나 우버처럼 자산 경량화(asset-light) 전략을 취하는 기업일 확률이 더 높다.

현재 MBA(Master of Business Administration, 경영학 석사)는 필수적인 경영 교육 프로그램이 됐다. 다른 어떤 대학원 과정보다도 훈련되고 준비된 경영자들을 미국 기업에 더 많이 공급했다. MBA 커리큘럼은 변화하는 기업의 니즈에 맞춰 변화를 거듭했다. 하지만 필자들은 더 빠르게 변화하지 않는다면 미래에는 MBA 학위가 지금의 명성을 잃을 수도 있다고 생각한다. 인튜이트(Intuit)의 설립자 스콧 D. 쿡(Scott D. Cook)이 “MBA 졸업자가 와도 이들을 기초부터 다시 훈련해야 한다”며 “그들이 미처 배우지 못한 것이 혁신 속 성공을 이끌기 때문”이라고 지적한 것도 필자들의 우려와 같은 맥락이다.

애초 경영대학원의 시작은 공업과 자동차 분야 기업들의 필요에 의해서였다. MIT 경영대학원은 제너럴모터스의 전 CEO 알프레도 슬론(Alfred P. Sloan)의이름으로 명명됐다. 펜실베이니아대의 경영대학원 명칭은 금속 공업을 이끌던 조지프 와튼(Joseph Wharton)의 이름을 땄다. 경영대학원 분과들은 오늘날까지도 재무(finance), 회계(accounting), 생산 운영 관리(production and operations management, POM), 마케팅, 인사(human resources) 등으로 빈틈없이 짜여 있다. 이런 구성은 20세기의 공업, 자동차 분야 기업들의 구조를 그대로 모방한 것이다.

20세기에 가장 지배적인 경영 논리는 기업의 물적 자산을 물리적 재화의 생산을 위해 활용한다는 것이었다. 설비와 공장에 가장 많은 투자가 이뤄진 이유다. 노동력과 원자재, 에너지, 기계처럼 시간당 작업량에 한계가 있는 생산 비용에 매출의 대부분이 소모됐다. 이 때문에 얼마 되지 않는 마진이 수익으로 남았다. 물적 자산의 가치는 자산을 계속 쓸수록 줄어든다. 관리자의 주된 역할은 물리적 투자를 현명하게 결정하고 생산 비용을 낮추며 노동력과 물적 자본에서 최대한의 효율을 뽑아내는 것이었다.

상품 등의 물자를 먼 거리로 수송하는 데는 한계가 있기 때문에 대다수 기업은 로컬 마켓(Local Market) 형태로 운영돼왔다. 이는 세계 각지에서 같은 유형의 상품을 생산하는 업체들이 셀 수 없이 많다는 뜻이기도 하다. 여기에 수확 체감의 법칙이 적용된다. 기계나 근로자의 생산 능력에는 한계가 있다. 기업의 규모나 수익성이 극단적으로 커지면 경쟁 업체들이 더 값싸게 모방 제품을 내놓는 시기가 찾아온다. 자연히 시장점유율과 수익은 내리막을 걷는다.

디지털 비즈니스에서는 이런 법칙이 통하지 않는다. 구글의 검색 엔진과 메타의 페이스북, 마이크로소프트의 운영체제를 생각해보자. 새로운 고객 각각에게 서비스를 제공하는 비용은 무시할 수 있을 정도다. 이 때문에 매출 전부는 즉각 세전 수입으로 잡힌다.

또 디지털 자산은 무한한 공간에서 무한한 경우에 활용된다. 자산이 소모될 일도 없다. 오히려 네트워크 효과 덕에 사용자가 늘수록 디지털 자산의 가치는 올라간다. 수익도 덩달아 증가한다. 지식 콘텐츠 상품은 인터넷을 통해 즉각 전 세계로 유통될 수 있기 때문에 디지털 기업 대부분은 국제적인 경쟁 관계에 놓인다. 변동 원가(variable cost)가 극단적으로 낮은 환경에서 이런 전략을 실행한다는 것은 극소수 기업만이 세계 시장을 성공적으로 공략할 수 있다는 뜻이기도 하다.

승자 독식 체제는 드문 일이 아니다. 페이스북의 2020년 이익은 20세기 거대 기업인 시티뱅크월마트, 제너럴모터스의 이익을 다 합친 것과 맞먹는다. 더 놀라운 것은 애플마이크로소프트가 2020년에 거둬들인 이익은 페이스북의 각각 2배, 3배에 달한다는 점이다. 이런 상황에서의 우월 전략(dominant strategy)은 우위를 선점하고 시장점유율을 성장시키며 최대한 빨리 해당 분야의 글로벌 리더로 자리매김하는 것일 테다. 회계적으로 표현하자면 관리 비용이 아니라 매출을 성장시켜야 한다는 뜻이다.

이런 배경을 염두에 두고 일반적인 MBA 프로그램의 구성을 살펴보자. 오늘날의 경영 환경에 적합한 인재를 지속적으로 공급하기 위해 프로그램에 어떤 변화가 있어야 하는지 알아보자.

기업 재무(Corporate Finance)

기업 재무에서는 한 기업의 영역을 부지와 건물, 물류 창고, 공장, 설비, 재고, 특허 같은 물적 자산에 근거해 정의한다. 기대 위험과 수익에 바탕을 두고 부채와 지분(equity)을 함께 활용해 이들 자산을 재무적으로 운용하는 최선의 방식을 결정한다. 또 모든 기획(planning)과 과정은 총자산이익률(return on assets), 회수 기간(payback period), 내부 수익률(internal rate of return) 등의 지표에 기반을 둔다.

무형자산(soft asset)은 현재 기업의 주요 자산 유형이지만 재무 산정에는 포함되지 않는다. 브랜드와 선점자 우위, 정보기술, 인재, 경쟁력 전략 등이 해당한다. 무형자산을 포함한 기업의 실제적인 자산 기반을 판단하기 위해서는 새로운 체계가 필요하다. 이들 자산 일부는 법적으로 회사에 속하지 않기도 한다. 페이스북 네트워크를 구성하는 28억 명의 사용자와 고객 특성을 연구하며 마케팅 지식을 발견해내는 팀을 예로 들 수 있다.

또 회사 소유는 아니지만 수익 창출에 도움이 되는 물리적 자산도 있다. 에어비앤비 주택과 우버의 차량이 해당된다. 한 회사의 기반이 되는 자산을 제대로 정의하는 것은 자산으로 인한 이익을 올바로 계산하는 데 필수적이다. 자산을 정확하게 파악해 수익성 있는 프로젝트를 더 잘 선택해야 하기 때문이다. 이것이 기업 재무의 본질이다.

자산 가격 결정(Asset pricing)은 재무 분야의 또 다른 줄기다. 자산과 회사의 주가를 결정하는 요소들을 탐색한다. 수조 달러에 달하는 가치를 지닌 거대 테크 기업에 대한 평가부터 적자를 내는 데도 수십억 달러의 가치로 평가받는 유니콘 기업을 모두 아우를 수 있는 모델을 찾아내는 것이 요즘의 과제다. 이런 모델은 아직 없다.

이에 더해 자산 가격을 결정할 때는 투자에 부정적인 요소가 되는 리스크를 고려한다. 하지만 디지털 네이티브 기업들은 이익이 확실해도, 그 가치가 작은 프로젝트보다 더 위험해도 더 큰 잠재력을 가진 프로젝트를 추구한다. 기업이 이룬 최근의 발전까지 포함하는 새로운 평가 모델은 포트폴리오 수익률은 물론 인수합병의 가격 결정에 긍정적인 영향을 줄 것이다. 이것이 자산 가격 결정의 본질이다.

날이 갈수록 새로운 영역에서 더 많은 연구가 진행되고 관련 내용이 강의에 등장한다. 하지만 새 모델로의 큰 전환은 아직 갈 길이 멀다. 회계 수업은 이미 지난 과거의 사례를 중심으로 진행된다. 새로운 필요에 대응하기 위해서는 부족한 점이 많다. (이에 대해서는 차후에 더 설명하겠다.)

마케팅

마케팅은 미국 기업들의 강력한 기둥 중 하나였다. 4P(장소, 가격, 상품, 판촉(place, price, product, promotion)) 같은 미국의 마케팅 모델은 전 세계에서 장난감부터 자동차까지 각종 실물 상품 마케팅에 활용되고 있다. 하지만 디지털 네이티브 기업들은 인터넷을 통해 유통되고 순간적으로 생산되는 정보 서비스를 판매한다. 이런 제품은 실시간 사용자에게 무료로 제공되거나 실시간 경매에 기반을 둔 가격으로 제공된다. 대부분은 광고도 없다.

따라서 오늘날의 마케팅 담당자들은 기존의 마케팅 기술과 과학에 더해 정보 테크놀로지스트들, 데이터 사이언티스트, 계량 경제학자(econometrician)의 기술을 습득할 필요가 있다. 기업들은 새 환경에서 디지털 플랫폼을 탐색하는 고객의 행동 양식을 연구하고, 기업에 대한 고객의 생애 가치(customer lifetime value, CLV)를 계산해야 한다는 과제도 안고 있다. 소셜미디어의 인플루언서 활용과 같은 새로운 마케팅 방안들이 기존의 광고 방식과 마찬가지로 중요해지고 있다. 마케팅 담당자들에게 그 어느 때보다 큰 역량이 요구되는 이유다.

경영대학원의 마케팅 분과들은 정보기술 분과, 경영 정보 시스템, 디지털 전략 분과들과 더욱 긴밀하게 협력해 기업들의 위와 같은 새로운 니즈를 만족시킬 더 통합된 프로그램을 제공해야 한다.

생산 운영 관리

생산 운영 관리 분야에서는 물적 상품을 생산하기 위한 노동력과 설비를 효율적으로 활용하는 방식에 대해 주로 다뤄왔다. 최적의 원자재 혼합 비율과 재고 계획, 원활하고 질서 정연한 재화의 이동이 여기 해당된다. 완제품이 고객에게 닿기까지 원자재 조달과 생산, 배송, 저장으로 구성된 장기적인 일정이 필요하다. 서비스와 가장 크게 구별되는 부분이기도 하다. 따라서 완제품은 미리 생산되고, 향후 수요를 어떻게 예측하느냐에 따라 저장되기도 한다.

오늘날의 지배적인 경제 활동이 웹상의 서비스(트윗, 구글 검색, 페이스북 게시물 등)로 전환되는 만큼 새로운 사고방식이 요구된다. 이들 서비스는 즉각 생산된다. 사용자의 니즈와 기호에 맞게 개인별 맞춤 과정을 거친다. 미리 생산되거나 저장될 수 없다. 실시간 상황에 따라 클라우드를 통해 제공할 서비스 용량을 사야 할 때도 있다. 이제 기업들은 응용 프로그램과 데이터베이스, 운영 시스템 사이의 상호작용을 개선하기 위해 시스템 아키텍처 전문가들을 필요로 한다.
그렇기에 필자들은 MBA에서 제공되는 수업의 교육적인 배경에도 변화가 있을 것이라 본다. 현재 많은 강사가 제품 생산과 기계공학 중심의 배경을 지니고 있다. 생산 관리와 경영 분야에서도 석•박사급의 고급 학위를 갖고 있다. 학생들이 새롭게 떠오르는 분야에서 더 나은 훈련을 받을 수 있도록 앞으로는 데이터 사이언티스트와 전자 공학 엔지니어라는 배경을 지닌 강사들이 더 주목받을 가능성이 높다.

인사

인사 및 조직 행동 분과는 산업 시대의 그림자로부터 벗어나고 있다. 조직이 분명한 위계 구조를 지닌다거나 노동력이 단지 생산을 위해 필요한 요소 중 하나로 간주되던 시절은 지났다. 인간의 창의성, 아이디어, 재능이 가치 평가의 핵심적인 요소로 여겨지는 시대다. 넷플릭스의 경우 인사관리의 법칙을 새로 세웠다.
이제는 기업이 파트너 관계인 재능 있는 직원들을 어떻게 관리할지가 새로운 과제로 떠올랐다. 직원들은 주주와 마찬가지로 주식과 스톡옵션으로 생기는 이익을 직접적으로 취한다. 또 기업의 가장 중요한 지식 자산의 상당 부분을 차지하고 있다. 직원은 회사 내에서 머물면서 스스로를 성장시킨다. 이직이나 창업을 하는 경우 다른 곳에서 이런 지식을 활용한다. 직원이 회사에 다닌다는 것은 지식 자산의 가치를 늘려나가는 기업가의 모습과 닮아 있다. 단순한 시급 노동자가 아닌 것이다.

더욱이 많은 근로자가 정식 직원이 아닌 긱 워커(gig worker)나 프리랜서로 활동하고 있다. 사람이 아니라 인공지능과 기계가 이들의 작업을 할당하고 업무를 평가하며 인센티브 지급을 결정하는 것은 드문 일이 아니다. 이미 우버에서는 알고리즘이 배차와 급여를 관리하고 있다.

마지막으로 기업 내에서 인종 다양성과 성 평등, 공정성이 점점 더 강조되고 있다. 이런 이슈에 대한 연구는 점점 확대되고 있다. 수업 현장에서도 관련 내용이 점차 활발히 다뤄지고 있다. 하지만 이민 문제와 관련한 강좌의 경우 아직 그 필요성만큼 주목받지 못하고 있는 상황이다. 숙련된 이민자들의 능력에 대한 테크 기업들의 수요는 점점 늘어나고 있다. 이는 기업들이 이민 규정을 준수하면서도 이민자 가족의 재정착문화적 동화 문제를 원만히 해결하도록 더 적절히 대응해야 한다는 것을 뜻한다.

회계

재무회계는 갈수록 그 결점이 드러나고 있다. 사회학자 윌리엄 브루스 캐머런(William Bruce Cameron)의 이 에 단적으로 표현돼 있다. “집계할 수 있는 모든 것이 다 중요한 것은 아니며 중요한 모든 것을 다 집계할 수 있는 것도 아니다.”

오늘날의 회계는 지식과 인재에 대한 미래 지향적인 투자를 기업의 구성 요소가 아닌 비용으로 본다. 앞서 HBR 아티클에서 필자들은 재무제표의 두 축인 대차대조표와 손익계산서가 투자를 결정할 때 점점 더 설득력을 잃고 있다는 점을 지적했다. 미래에는 회계 분야에서 거래의 즉각적인 기록과 확인을 위해 블록체인을 활용할 것이다. 이는 회계를 구성하는 각종 숫자들이 최신 정보를 반영하지 못한다는 문제를 해결하는 방안이 될 수 있다. 우리 주변의 정보는 시시각각 업데이트되는 반면 재무보고는 분기나 해마다 발행되는 실정이기 때문이다.

관리회계(managerial accounting)의 골자는 생산 비용을 결정하는 것이다. 생산 비용은 변동비와 고정비, 간접비, 직접비 같은 하위 항목으로 나눠진다. 생산 비용을 결정한 다음에는 이를 줄이기 위한 최적의 리소스 혼합을 결정하게 된다. 변동비가 거의 없는 고정비 구조로 운영되는 디지털 기업에서는 이러한 관리회계의 개념을 점점 더 적용하기가 힘들어지고 있다. 디지털 기업의 어떤 요소가 현재의 기업 운영 지원에 필수적이고, 또 어떤 부분이 기업의 미래 가치를 키우는 데 필요한지를 판가름하는 것이 향후 관리회계가 직면하게 될 과제다. 기업을 유지하고 투자하는 부문에서 직원 훈련 비용을 배분하는 방식은 이런 과제 중 하나다.

이런 새로운 이슈를 두고 회계 분야 종사자들 사이에서 수많은 토론이 이뤄지고 있다. 하지만 뚜렷한 변화는 없다. 회계 기준을 바꾸는 것은 기업의 변호사, 기업 회계 감사관, 회계 기준을 설정한 기구, 은행, 투자자 대표, 공인회계사 등 많은 이해 당사자의 고민과 확인이 진행되고 난 뒤에야 이뤄질 수 있기 때문이다.
무형 자산 회계를 보면 잘 알 수 있지만 변화는 느리게 일어난다. 아무 변화도 일어나지 않는 경우가 더 흔하다.


***

경영대학원을 구성하는 분과 내에서의 혁신뿐 아니라 이 분과 사이의 경계도 점점 희미해지고 있다. 일례로 ‘메타’의 경우 마케팅 및 전략은 기업의 모든 영역에서 진행되며 어느 한 특정 부서의 관할이 아니다.

더 중요한 점으로 경영대학원의 교육 과정은 ‘알고리즘 학습’ 이론에서 한 발 더 나가야 한다. 알고리즘 학습이란 사전에 정해진 질문에 대해 정해진 답을 가르치는 것이다. 창의성과 공감 능력, 리더십, 갈등 관리, 전략적 사고, 기술 진보와 파괴적 혁신의 이해, 위기관리, 문제해결 능력, 동적인 의사결정 등 많은 요소에서 변화 중인 기업들은 날마다 한 차원 높은 경영적 질문을 새로 던진다. 경영을 교육하는 현장이 이런 현실에 대한 준비가 됐는지 아는 건 그리 어렵지 않다. 곧 현장에 투입될 MBA 졸업생들은 해당 대학원의 커리큘럼이 보여주는 혁신의 속도를 코로나19 팬데믹에 따른 경영대학원의 옥석을 가리는 기준으로 삼을 것이다.

원문 | MBA Programs Need an Update for the Digital Era




비제이 고빈다라잔은 다트머스대의 터크경영대학원의 콕스 특훈 교수다. 실리콘밸리 인큐베이터 마하49(Mach 49)의 파트너 강사진에 속해 있다. 뉴욕타임스 및 월스트리트저널 베스트셀러를 저술했다. 가장 최근의 저서로는 <세 가지 상자의 솔루션 The Three Box Solution>이 있다. 그가 하버드비즈니스리뷰에 기고한 글 “역혁신 성공 공식을 찾아서(Engineering Reverse Innovations)”, “혁신 전쟁을 멈춰라(Stop the Innovation Wars)”는 맥킨지 어워드를 수상했다. 또한 “GE가 자멸한 방식(How GE Is Disrupting Itself)”, “비즈니스 모델 재탄생에서 CEO의 역할(The CEO’s Role in Business Model Reinvention)”은 HBR의 역대 베스트 기사 50에 이름을 올리고 있다. 트위터와 링크트인에서 그를 만날 수 있다.
아눕 시리바스타바는 회계, 의사결정, 자본시장 부문에서 캐나다 연구 의장(Canada Research Chair)을 맡고 있다. 캘거리대 해즈케인경영대학원(Haskayne School of Business)의 부교수다. HBR에 기고한 여러 글에서 디지털 기술의 파괴적 혁신에 대한 관리의 연관성을 파헤치고 있다. 디지털 기업의 가치 평가와 재무 보고에서의 어려움을 주로 다룬다. 링크트인에서 그를 만날 수 있다.

번역 박준석 에디팅 장선희
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