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전략

핵심 사업 외부에서 성장하기 위한 새로운 법칙

디지털
2015. 5. 11.
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인기 드라마하우스 오브 카드는 드라마 제작자인 넷플릭스에게 놀랄만한 여정을 던져주고 있습니다. 지금은 파산한 블록버스터에 한 때 필사적으로 5천만 달러에 매각 제안 했었던 그 회사는 이제 매년 20% 가까이 성장하는 50억 달러 이익을 내는 회사입니다. 우편을 통한 CD 유통을 기획한 회사가 몇 년 후에 사업 모델을 인터넷을 통한 컨텐츠 스트리밍으로 바꾸고 결국에는 스스로의 컨텐츠를 제작하게 될 것이라고 상상한 사람은 얼마 없었을 것입니다. 같은 이유에서, 누가 아마존이 스토리지와 IT 서비스 사업에서 큰 성공을 거두며 진입할 것이라고 상상이나 했었을까요? 그리고 휴대폰 시장의 애플이 이제는 럭셔리 웨어러블 사업을 하리라고 누가 기대했었을까요?

 

역사적으로 이러한 종류의동떨어진 인접 영역즉 핵심 사업 밖에서의 성장 가능성은 매우 낮습니다. 저희는 인접 영역의 신규사업 중 1/4이 성공적이라고 평가하고 있습니다. 그러나 오늘날에는, 동떨어진 영역에서의 행보가 더 빠르고 확실하며, 과거보다 좀 더 나은 확률로 성공하고 있습니다. 무슨 일이 벌어지고 있는 것일까요? 애플과 아마존은 어떻게 하였을까요? 무엇이 바뀌었나요?

 

저는 2005년에 발간한 책핵심을 확장하라에서, 6가지의 인접 영역에서 성장 행보를 발견했습니다. 이는 즉, (1) 핵심 사업의 신규 지역으로의 확대, (2) 새로운 고객 세그먼트의 발견, (3) 새로운 유통 채널로의 진입, (4) 핵심 고객에게 새로운 제품군 판매, (5) 가치 사슬에서 새로운 단계의 통합, 그리고 (6) 역량에 기반한 신규 사업 전개입니다. 저와 제 동료는 주요 인접 영역에서의 투자 성공 확률을 이웃 국가로 확장하는 것과 같은근접한 행보과 신기술을 활용한 신규 고객에 신사업을 하는 것과 같은먼거리행보를 포함한 대략 200개 기업의 경험을 사례를 조사하였습니다. 전체 사례에 걸쳐 우리는 성공 확률이 단지 20% 정도였다는 사실을 알게 되었습니다. 대부분 성장 계획은 실패하였는데, 그 이유가 핵심 사업에서 너무 멀리 벗어나 아직 역량이 없는 영역 (다른 기업이 이미 역량을 보유한)에 너무 빨리 진출했기 때문이라는 사실이 밝혀졌습니다. 한 기업의 인접 영역은 다른 누군가에게 핵심 사업인데 반해, 경쟁자가 자신의 핵심 사업을 방어하기 위해 얼마나 열심히 싸울 것인지에 대해 일관되게 과소평가했던 것입니다. 가장 높은 성공 확률을 보인 경우는 핵심 고객에 신제품을 선보이는 것과 연관되어 있었고, 가장 낮은 성공 확률은 역량 기반의 신사업을 개발하는 것과 관련이 있었습니다.

 

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최고의 성장 전략은 미지의 영역에 너무 빨리 뛰어드는 것이아닌, 대체로 훌륭한 강점들을 단계별로 확장시켰다는 사실에서 시사점을 찾을 수 있습니다. 인텔의 전 회장이자 CEO였던 앤디 그로브는 사업을 함에 있어서 가까운 곳으로 이동해야 한다는 의미로 바둑의 규칙을 사업에 적용하는 것이라 언급했었습니다.

 

이제 사업에서의 체계적인 성장의 법칙은 통하지 않는 것처럼 보입니다. 하지만, 연구결과에 따르면 그 법칙들은 변하지 않았습니다. 다만, 디지털 기술과 관련된 신규 역량을 과거보다 더 빨리 그리고 더 좋게 개발할 수 있고, 접근할 수 있으며, 혹은 확보할 수 있습니다. 역사적으로 성공확률이 낮았던 동떨어진 인접영역과 같은 곳으로 진입은, 기업이 신규 역량을 빨리 확보할 수 있게 되면서 변화하고 있습니다. 한번 확보된 신규 역량은 동떨어진 인접영역에 좀 더 가까이 다가갈 수 있게 해줍니다. 과거 수십년간 불가능할지도 모르게 여겨졌던 시도들도 이제는 멋진 기업으로 도달할 수 있게 해주는 시도가 되었습니다.

 

신규 역량을 도입을 통한 기업의 가장 인상적인 변화는 존 도나휴 CEO 체제하의 이베이입니다. 그가 취임한 이후로 최고가의 1/4 보다 낮게 추락했었던 주식이 주당 10달러에서 거의 주당 60달러까지 상승했습니다. 주요 이유 중 하나는 신규 역량을 어떻게 확보했는지에 있습니다. 지난 5년 동안, 이베이는 모바일 결제의 Zong과 같은 특정 기술을 가진 기업을 이끄는 수십 개 이상의 창업자들을 인수해왔습니다. 도나휴의 설명에 따르면, 이러한 시도의 목적은 이베이를 젊은 창업가들로 채우는데 있었고, 이 젊은 창업자들은 새로운 디지털 기술을 전달해주고 있습니다. 이들의 많은 수가 핵심 사업에서 업무를 맡아 궁극적으로는 신규 역량의 내재화를 추진하면서 이베이에 다니고 있습니다.

 

저는 극 소수의 경영진들만이 자신들의 4~5개의 강력한 역량에 동의(혹은 논의)하며, 새로운 역량을 필요로 한다는 점에 놀라움을 금치 못합니다. 일반적인 전략(전략은 무엇인지)은 대체로 점점 유사해지고 있으며, 차별화된 경쟁력을 갖추는 것은 이제 어떻게에 대한 것으로 바뀌고 있습니다. 아직 경쟁자가 아직 터득하지 못한 새로운 역량을 포함한 적은 수의 것들이 독특한 역량의 포트폴리오를 가지는 것보다 더 많이 차별화시킵니다. 그리고 그러한 역량은 최선의신규 성장 기회를 제공해줍니다.

 

대부분의 기업들은 역량의 현황을 좀 더 명확히 하는 데서 이익을 기대할 것이고, 새로운 역량에 필요한 투자를 하게 될 것입니다. 시작은 차기 전략 미팅에서 다음 질문에 답하기 위한 시간을 남겨두는 것이 될 것입니다.

 

1.     몇몇 역량이 사업에서 가장 핵심적인 것이라면, 우리의 핵심적인 역량은 무엇입니까?

 

2.     경쟁에 관련해 이러한 역량의 상태는 어떠합니까? 측정 가능한 방식으로 알 수 있습니까? 우리의 고객과 직원이 동의합니까? 이에 대해 우리는 무엇을 할 계획입니까?

 

3.     세계 최상급이 되기 위해 추가하고 키워야 할 필요가 있는 새로운 역량은 무엇입니까?

 

4.     이러한 새로운 역량이 장단기에 가능하게하는 성장 기회는 무엇입니까? 그리고 우리는 충분히 투자하고 있습니까?

 

많은 경영진은 이 연습의 결과에 놀랄 것이고 왜 오랫동안 이 이야기를 하지 않았는지 궁금할 것입니다. 역량에 투자하는 것은 미래의 가능성을 나타냅니다. 그리고 얼마나 핵심 사업 밖에서 성공적으로 도전할 수 있는지를 결정할 것입니다.

 

번역: 이수아 (HBR포럼코리아, www.hbrkorea.com)

 

크리스 주크 (Chris Zook)

 

크리스 주크는 베인 앤드 컴퍼니에서 25년간 기업의 성장을 돕는 글로벌 전략 프랙티스의 공동 대표를 수행해온 파트너이며, “핵심에 집중하라 (Profit from the Core, HBR Press 2010)”를 포함해 수많은 HBR의 아티클과 책의 저자입니다.

 

The New Rules for Growing Outside Your Core Business원문 바로가기

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