하버드비즈니스리뷰

대부분의 경영진은 자신이 누구와 경쟁하는지 안다고 생각한다. 같은 분야의 주요 기업이나 신기술과 새로운 비즈니스 모델을 갖고 있는 기업들을 "발목을 붙잡는" 경쟁자로 인식한다. 그러나 그들이 경쟁자가 아니라면 어떨까? 우리의 경쟁자는 업계의 기존 기업이나 신생 기업들이 아니다. 고객들의 기대는 끊임없이 변화하고 있으며, 그들은 기존 업계의 경계를 넘어서는 제품과 서비스를 추구한다. 누구를 경쟁자로 인식해 성공적인 비즈니스 전략을 구축할 것인가?

이 질문에 대한 대답은 IBM 고위 임원인 브리짓 반 크랜링겐(Bridget van Kranlingen)이 필자에게 처음 들려줬던 통찰에서부터 시작된다. 그녀는 이렇게 말했다. "어디에서나, 누구든지, 마지막으로 경험한 최고의 경험이 그들이 모든 곳에서 원하는 경험에 대한 최소한의 기대치가 된다.” 다시 말해 당신이 자동차 딜러라면 고객은 다른 자동차 딜러에게 받았던 대우를 기준으로 당신이 자신을 어떻게 대우했는지 평가할 뿐만 아니라 고급 호텔이나 패션 매장에서 받았던 대우와 비교할 것이다. 금융 서비스 회사라면 고객은 당신의 온라인 뱅킹 시스템을 다른 2~3개 금융회사의 경쟁 시스템과 비교할 뿐 아니라 그럽허브, 에어비앤비 등 다른 소비자 앱의 사용 편의성과 비교할 것이다.

기업 전략에 있어 중요한 지점은 업계 경쟁자가 이미 하고 있는 일에 당신이 얼마나 잘 대응할 것인지가 아니다. 당신이 할 수 있고, 해야 한다고 고객이 생각하는 일에 당신이 얼마나 부응하는지 여부다.

이런 사고방식의 전환을 이해한 대표적인 비즈니스 리더는 (브리짓 반 크랜링겐이 언급하기 훨씬 전이었다) 지난 25년간 가장 성공적인 럭셔리 브랜드로 꼽히는 렉서스를 출시한 도요타 경영진이었다. 렉서스는 대담한 전략적 베팅의 결과물이었다. 신뢰할 수는 있지만 지루하다고 여겨졌던 도요타는 BMW, 캐딜락, 메르세데스벤츠 등에 맞서기 위해 새로운 브랜드와 독립 자회사를 선보였다.

하지만 그들은 브랜드가 단순히 새로운 자동차를 소개하는 데 그치지 않는다는 사실을 이해했다. 중요한 점은 자동차 사업에서 명품에 대한 새로운 접근법을 만드는 것이었다. 현재 렉서스 아시아태평양 지역 부사장인 데이비드 노드스트롬(David Nordstrom)은 몇 년 전 필자가 회사의 설립 과정과 성장에 대해 물었을 때 이렇게 말했다. “고객들은 우리를 다른 자동차 브랜드와 비교하지 않습니다. 그들은 우리를 다른 명품 브랜드와 비교합니다. 티파니나 포시즌스에서의 지난 경험이 렉서스에 기대하는 바일 것입니다. 사람들은 '음, 이건 자동차 사업이니까 기대치가 달라야 해'라고 말하지 않습니다.”

노드스트롬의 말은 어떻게 렉서스가 판매돼왔는지를 보여준다. 브랜드 개발 초기에 회사는 교육을 위해 500명의 자동차 딜러와 관리자를 캘리포니아 칼즈배드에 있는 포시즌스 리조트에 보냈다. 그들은 호텔이 제공하는 모든 종류의 서비스 기업을 파악하려고 노력했으며 이를 적절하게 변형해 자동차 대리점에 적용했다. 쇼룸에 놓인 꽃부터 욕실의 대리석 바닥, 고객이 서비스센터에서 차를 받을 때 차 안에 놓아둔 생수와 초콜릿에 이르기까지 말이다. 몇 년 뒤 렉서스는 애플 매장 내부에 있는 지니어스 바의 긍정적 에너지와 문제해결 능력에 깊은 인상을 받았다. 그래서 고객에게 차량의 정교한 기술에 대해 알리고 고객들이 자동차에 더 많은 관심을 갖도록 하기 위해 대리점에 앤서 바(Answer Bar)를 만들었다.

몇 달 전 조지아주 사바나를 방문하면서 필자는 사바나 바나나스(Savannah Bananas)라는 야구팀의 소유주이자 CEO인 제시 콜(Jesse Cole)이라는 기업가를 만났다. 그는 야구에서 경쟁하기 위한 근본적으로 새로운 방법을 고안하는 전략적 혁신 그 이상을 이뤘다. 그와 동료들은 경기 관람의 경제를 단순화하고 관중석에서의 경험을 혁신했으며, 심지어 야구 규칙 자체를 다시 쓰기도 했다. 그 결과 비즈니스 평론가와 스포츠계의 모든 관심을 받으며 엄청난 상업적 성공을 거뒀다. ESPN은 사바나 바나나스를 "야구 최고의 쇼"라고 부르기까지 했으며 팀의 성공에 대한 5부작 다큐멘터리를 방영했다.

어떻게 그런 전략을 고안했는지에 대해 제시 콜과 이야기를 나눴을 때 그는 자신의 목표가 다른 야구팀과 조금 다르게 하거나, 자신의 팀이 과거에 했던 방식보다 조금 더 잘하는 것이 아니라는 점을 분명히 밝혔다. 그의 목표는 야구 경기의 엔터테인먼트 경험과 팀과 팬 간의 정서적, 심리적 관계 측면에서 무엇이 가능한지 다시 생각하고 상상하는 것이었다. 즉 다른 야구 팀이나 스포츠계 전반의 기존 관행보다는 디즈니, 브로드웨이, 애플에서 전략적 영감을 찾았다.

세계적으로 유명한 여러 브랜드에 전략, 혁신, 고객 경험 간의 관계에 대한 자문을 제공한 리오르 아루시는 많은 기업이 성공 전략을 고안하는 데 실패하는 이유는 자신의 산업에서 무엇이 가능한지에 대해 충분히 폭넓게 생각하지 않기 때문이라고 주장한다. 문제는 조직이 비효율적이거나 소통이 부족한 것이 아닌 생각이 좁다는 점이다. 생각이 좁은 조직은 획기적인 전략을 내지 못한다. 그는 이렇게 말했다. “우리는 새로운 세상에 살고 있습니다. 고객은 더 이상 '괜찮은' 정도를 받아들이지 않습니다. 대단하지 않다면 아무것도 아닙니다. 감동을 주고 놀라움을 선사하며 기억에 남을 만한 일을 하세요. 그것이 바로 고객이 원하는 것이자 조직이 제공해야 하는 것입니다.”

따라서 전략과 관련해 당신의 업계에서 완전히 새로운 기대를 충족하는 한 가지 방법은 다른 업계에서 사용되는 인상적이고 놀라운 전략을 활용하는 것이다. 보험회사와의 상호작용이 우버와의 상호작용만큼 대응이 빠르고 투명할 수 없는 이유는 무엇일까? 병원 체크인이 호텔 체크인만큼 원활하지 않은 이유는 무엇일까? 로켓 모기지(Rocket Mortgage) 앱에서 30분 내에 주택 담보 대출에 대한 사전 승인을 받을 수 있다면, 부동산 업계에서 1년 아파트 임대 계약의 승인을 위해 아직도 산더미 같은 서류와 납세 증명서 등을 요구하는 이유는 무엇일까?

이런 질문을 점점 더 많은 고객이 묻고 있으며 성공적인 비즈니스 전략은 대답해야 한다. 전략적 비전을 당신의 분야에서 다른 회사들이 하고 있는 것으로만 제한한다면 답을 찾을 수 없다. 기억하라. 당신의 경쟁자가 언제나 당신이 생각하는 사람은 아니다.





원문 |  https://hbr.org/2022/11/your-competitors-arent-always-who-you-think-they-are


빌 테일러는 패스트컴퍼니(Fast Company)의 공동 설립자다.

번역 한지은 에디팅 조아란

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