대부분의 경영진은 자신이 누구와 경쟁하는지 안다고 생각한다. 같은 분야의 주요 기업이나 신기술과 새로운 비즈니스 모델을 갖고 있는 기업들을 "발목을 붙잡는" 경쟁자로 인식한다. 그러나 그들이 경쟁자가 아니라면 어떨까? 우리의 경쟁자는 업계의 기존 기업이나 신생 기업들이 아니다. 고객들의 기대는 끊임없이 변화하고 있으며, 그들은 기존 업계의 경계를 넘어서는 제품과 서비스를 추구한다. 누구를 경쟁자로 인식해 성공적인 비즈니스 전략을 구축할 것인가?
이 질문에 대한 대답은 IBM 고위 임원인 브리짓 반 크랜링겐(Bridget van Kranlingen)이 필자에게 처음 들려줬던 통찰에서부터 시작된다. 그녀는 이렇게 말했다. "어디에서나, 누구든지, 마지막으로 경험한 최고의 경험이 그들이 모든 곳에서 원하는 경험에 대한 최소한의 기대치가 된다.” 다시 말해 당신이 자동차 딜러라면 고객은 다른 자동차 딜러에게 받았던 대우를 기준으로 당신이 자신을 어떻게 대우했는지 평가할 뿐만 아니라 고급 호텔이나 패션 매장에서 받았던 대우와 비교할 것이다. 금융 서비스 회사라면 고객은 당신의 온라인 뱅킹 시스템을 다른 2~3개 금융회사의 경쟁 시스템과 비교할 뿐 아니라 그럽허브, 에어비앤비 등 다른 소비자 앱의 사용 편의성과 비교할 것이다.
기업 전략에 있어 중요한 지점은 업계 경쟁자가 이미 하고 있는 일에 당신이 얼마나 잘 대응할 것인지가 아니다. 당신이 할 수 있고, 해야 한다고 고객이 생각하는 일에 당신이 얼마나 부응하는지 여부다.
이런 사고방식의 전환을 이해한 대표적인 비즈니스 리더는 (브리짓 반 크랜링겐이 언급하기 훨씬 전이었다) 지난 25년간 가장 성공적인 럭셔리 브랜드로 꼽히는 렉서스를 출시한 도요타 경영진이었다. 렉서스는 대담한 전략적 베팅의 결과물이었다. 신뢰할 수는 있지만 지루하다고 여겨졌던 도요타는 BMW, 캐딜락, 메르세데스벤츠 등에 맞서기 위해 새로운 브랜드와 독립 자회사를 선보였다.
하지만 그들은 브랜드가 단순히 새로운 자동차를 소개하는 데 그치지 않는다는 사실을 이해했다. 중요한 점은 자동차 사업에서 명품에 대한 새로운 접근법을 만드는 것이었다. 현재 렉서스 아시아태평양 지역 부사장인 데이비드 노드스트롬(David Nordstrom)은 몇 년 전 필자가 회사의 설립 과정과 성장에 대해 물었을 때 이렇게 말했다. “고객들은 우리를 다른 자동차 브랜드와 비교하지 않습니다. 그들은 우리를 다른 명품 브랜드와 비교합니다. 티파니나 포시즌스에서의 지난 경험이 렉서스에 기대하는 바일 것입니다. 사람들은 '음, 이건 자동차 사업이니까 기대치가 달라야 해'라고 말하지 않습니다.”