하버드비즈니스리뷰

일론 머스크가 트위터를 인수하고 비공개 기업으로 전환하기 위해 440억 달러 규모 거래를 진행한 지 한 달이 조금 넘었다. 다사다난한 한 주였다. 정리 해고와 사임으로 트위터 직원 수는 대략 절반으로 줄었다. 트위터 블루(Twitter Blue) 출시를 비롯한 회사의 주요 변화는 즉시 중단됐다. 머스크는 트위터를 위한 새로운 비전을 늘어놓기 시작했다.

설상가상으로 영구 정지됐던 계정 수천 개가 복구되고 광고주가 대거 이탈했다. 트위터의 붕괴가 임박했음을 느낀 사용자들은 트위터의 대안이 될 서비스를 찾아 나섰다.

인수 거래가 성사되기 전에 필자들이 썼듯이 트위터와 같은 레거시 기술 기업이 진로를 바꾸는 일은 일종의 도전이다. 전략과 리더십에 대한 머스크의 기이한 접근 방식은 안 그래도 도전적인 상황에 예측 불가능한 변수를 더했다. 어쨌든 트위터는 머스크가 그의 다른 회사들에서 추진하는 매우 야심 찬 프로젝트들과는 또 다른 종류의 도전 과제를 제시하고 있다.

머스크가 트위터의 전략을 변경해 자신이 운영할 수 있는 회사로 탈바꿈시킬 수 있는지에 관심이 쏠린다. 기존 회사의 전략적 방향을 바꾸는 것은 까다로운 경영 난제 중 하나다. 맥킨지에 따르면 이런 도전의 70%는 실패한다. 머스크가 트위터를 인수한 뒤 첫 달 동안 일어난 격변은 트위터에서 일어날 일의 시작에 불과하다. 머스크는 새로운 전략을 세우고 이 전략을 중심으로 트위터를 재구성해야 한다. 쉽진 않을 것이다.

그런데 이 같은 대대적인 변화의 선례가 있다. 1997년 스티브 잡스는 애플에 복귀한 후 역사적 전환을 이뤘다. 머스크의 트위터 인수만큼이나 당시에는 단기적으로 소란스럽고 고통스럽우며 많은 논란을 불러온 일이었다. 잡스의 결정을 살펴본다면 전략적 변화를 고려 중인 트위터 경영진에게 지침이 될 수 있다. 어쩌면 머스크 자신에게도 도움이 될 수 있다. 그런데 트위터의 격변은 미래 생존에 대한 위험 신호등을 켤 수 있다는 점에서 애플 사례와는 다르다.

장기적인 전략

효과적인 전략은 회사의 장기 비전과도 정렬되는 일련의 결정을 내리는 것이다. 여기서 말하는 ‘정렬’이란 본질을 규정하는 몇 가지 결정 사이의 일관성을 의미한다. 하나의 총체적인 목표를 달성할 수 있도록 이들 결정이 서로 들어맞아야 한다. 정렬을 잘하면 모든 사람이 자신의 사업 부문에 득이 되는 제안이 아닌 회사 전체의 이익이 되는 제안을 채택하고, 회사를 악화시키는 제안을 거부하게 된다. 전략은 고위 경영진에서 시작되는 경우가 일반적이다. 하지만 핵심 결정 사항들을 통해 조직 전체에 전략을 주입하고, 사람들의 우선순위와 업무 방식, 의사결정 방식을 형성하는 것은 정렬의 몫이다.

머스크 이전에 트위터는 다양한 사람과 시간대를 아울러 명확하게 정렬된 전략이 있었다. 트위터는 창립 초기부터 다른 무엇보다 단순성에 중점을 뒀다. 트위터의 선택들은 그 전략과 잘 정렬돼 있었다. 트윗은 트위터 서비스에서 변하지 않는 핵심으로 2006년부터 본 모습을 거의 그대로 유지하고 있다. 단순성에 중점을 둔 전략은 트위터 문화에도 반영됐다. 트위터 창립자 3인 중 한 명인 이브 윌리엄스(EvWilliams)는 “첫 1~2년 동안 우리는 새로 추가된 기능만큼 많은 기능을 덜어냈다”고 회상했다. 이 접근 방식은 이후로도 지속됐다.

그러나 이 전략은 단점도 분명했다. 트위터는 미지근하고 느릿느릿하게 신제품을 선보였다. 변화에 저항하고 혁신을 기피했다. 단순성이라는 목표에 정렬돼야 하기 때문에 변경과 추가 사항이 지속되기 어려웠다. 트위터는 동영상 공유 앱 스쿼드, 팟캐스트 앱 브레이커, 뉴스레터 앱 레뷰 등 60여 개 기업을 인수했지만 지금의 트위터를 보면 그 사실이 전혀 드러나지 않는다. 이런 식의 정렬은 트위터를 정체시켰다. 머스크와 주요 주주들은 이 전략 때문에 트위터가 서서히 죽어가고 있다고 판단했다. 이처럼 기존 전략의 효과적인 정렬로 인해 새로운 전략의 구현이 어려워지고 있다.

재정렬을 관리하는 법

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