최근 기업에서는 두 명이 공동으로 리더십 역할을 맡는 제도가 인기를 끌고 있다. 사업부나 부서 차원에서 공동 리더를 맡기도 하고 때로는 두 사람이 공동 CEO로 임명되기도 한다. 이러한 공동 리더십 체제는 다양한 이유로 실패하기도 하는데 많은 경우 두 사람의 조합이 잘못됐거나 준비가 부족했다는 것이 원인으로 꼽힌다. 물론 두 리더 간의 조합이나 준비는 중요한 요소지만 조직 구성 단계에만 문제가 있는 것은 아니다.
필자는 유럽과 아시아, 미국에서 20년 동안 공동 CEO를 포함해 다양한 형식의 공동 리더와 함께 일해 왔다. 이를 통해 필자는 공동 리더십이 성공하려면 초기 준비만으로는 충분하지 않으며 조직을 구성한 후에도 지속적인 노력이 필요하다는 교훈을 얻었다. 이 과정이 잘 진행되면 공동 리더십은 특별한 가치를 창출할 수 있다. 하지만 지속적으로 노력하지 않으면 공동 리더십으로 인해 조직이 갈등을 빚거나 제때에 결단을 내리지 못해 비즈니스를 위험에 빠뜨릴 수 있다.
공동 리더십 체제가 실패하는 이유를 제대로 파악하려면 기업들이 이 문제에 어떻게 접근하고 있는지를 살펴봐야 한다. 많은 기업이 잘못된 접근 방식으로 공동 리더십 체제를 구축하고 있다. 또한 공동 리더십 체제로 조직의 구조를 설정하는 것은 전체 과정의 일부일 뿐 이것만으로는 충분치 않다. 다음은 기업이 공동 리더십 체제를 선택할 때 자주 저지르는 8가지 실수다.
잘못된 이유로 공동 리더십 체제를 선택한다.
많은 기업이 지속적인 성과를 내기 위해서가 아니라 인재 문제를 해결하려고 공동 리더십을 선택한다. 최고경영진 이하의 직급에서는 승계 계획의 일환으로 한 직책에 여러 사람을 임명해 이들을 테스트하고 잠재력이 높은 사람이 어떻게 성장하는지에 대한 데이터를 수집하기 위해 공동 리더를 임명한다. 또 다른 경우에는 경영에는 별로 관심이 없는 스타 프로듀서에게 그럴싸한 직책을 주고 잡아두기 위해 실제로 주요 관리 업무를 처리할 공동 리더와 짝을 이루게 하기도 한다. 외부에서 인재를 영입한 경우 이들이 새로운 조직에 잘 섞이도록 기존 임원과 짝을 지어 주기도 한다.
