“회사의 인센티브 목표가 너무 비현실적이라 스트레스를 받습니다. 동기부여가 되기보다 큰 부담을 줍니다. 상사 역시 도움을 주기보다 압박으로 다가와요.”
한 직원이 성과 평가에 급여 인상, 개인 및 팀 보너스, 이익 공유, 기타 금전적 보상 등을 연계하는 성과급Pay-For-Performance, PFP 제도에 대해 털어놓은 이야기다. PFP로 인한 스트레스 때문에 이 직원의 업무 성과는 떨어졌고 결국 퇴사로 이어졌다.
PFP는 전 세계적으로 직원 성과를 높이는 효과적인 도구로 평가받는다. 미국 인사관리협회 중 하나인 월드앳워크WorldatWork가 급여 관행을 조사한 바에 따르면 민간 기업의 93%가 단기 인센티브를 제공한다고 응답했다. 동시에 PFP가 초래하는 스트레스와 압박이 성과 저하, 창의성 감소, 직원 몰입 저하로 이어질 수 있다는 얘기도 자주 접한다.
PFP에 대한 긍정적 평가와 학계에서 비공식적으로 들려오는 부정적 영향 간 괴리를 해결하기 위해 필자들은 직원이 PFP 시스템을 어떻게 인식하는지 체계적으로 조사했다. 특히 여러 산업에 걸쳐 직원이 PFP를 도전challenge으로 느끼는지, 위협threat으로 느끼는지, 혹은 두 가지 모두로 느끼는지 분석했다. 이와 함께 상사에 대한 인식이 이런 견해에 어떤 영향을 미치는지 살펴봤다.
이번 연구는 PFP가 직장에서 상당한 스트레스 요인으로 작용할 수 있다는 것을 밝혀냈다. 특히 인센티브가 개인 성과PFP-I와 연계될 경우 직원의 몰입과 성과에 부정적인 영향을 미칠 수 있다. 동시에 PFP-I가 성과를 높이도록 기업과 직원이 조정할 수 있는 중요한 요인도 발견했다. 이 같은 결과는 경영학 분야의 권위 있는 저널인 Academy of Management Journal에 게재됐다.
훌륭한 리더의 역할
PFP-I에 대한 직원 인식을 알아보기 위해 필자들은 중국 전역의 여러 산업에서 표본을 추출해 두 차례 현장 설문조사를 실시했다.
첫 번째 설문조사에는 회계사, 행정 담당자, 엔지니어, 인사 담당자, 연구개발(R&D) 직원, 영업사원 등 247쌍의 직원과 상사가 참여했다. 이들은 호텔, 소비재, 금융 서비스, 정보기술(IT), 운송 서비스, 산업재, 교육 등 여러 산업에 걸친 234개 조직에서 근무했다. 조사 대상 직원은 모두 성과에 기반해 일종의 PFP-I으로써 급여 인상을 받을 자격이 있었다.
