마이크로소프트 공동 창립자인 빌 게이츠는 1993년 스미소니언협회와 인터뷰에서 회사의 초기 성장에 대해 얘기하면서 소프트웨어 엔지니어링의 역할을 강조하지 않았다. 대신 그는 중요한 인사결정을 언급했다. 그것은 학교 친구였던 내성적인 스티브 발머를 채용한 일이다.
“스티브가 들어왔을 때 나는 그와 많은 시간을 보냈습니다. 왜냐하면 비즈니스가 중요했기 때문이죠. 스티브가 사람을 만나고 그들이 어떤 생각을 하고 있는지 파악하는 데 도움을 줬습니다. 이는 저에게 큰 이익이었습니다.”
발머를 영입하면서 마이크로소프트는 단번에 변화를 맞이했다. 그는 다소 공학 중심적이던 회사에 새로운 비즈니스 아이디어와 역량을 풍부하게 도입했다. 발머는 단순히 회사의 내부 역량을 더하는 추가적인 인재가 아니었다. 그는 회사의 전반적인 에너지를 폭발적인 성장 수준으로 배가시켰다. 이는 핵반응로가 임계질량에 도달하는 것과 같았다.
마이크로소프트에서 일어난 일을 이해하는 한 가지 방식은 발머가 조직의 인재 밀도Talent density, 즉 조직에 유능한 인재가 모여 있는 정도를 높였다는 점이다. 그의 새로운 기술과 에너지는 다른 모든 사람의 생산성을 더 높였다.
인재 밀도는 오랫동안 기업의 채용 및 보상 사고방식을 지배해 온 전통적인 벨 곡선 개념에 도전한다. 벨 곡선은 때때로 중간 수준의 성과를 용인하게 만든다. 이에 반해 인재 밀도 접근법은 채용이나 승진 결정에서 팀의 전반적인 역량을 증폭시키는 힘의 배수 효과에 초점을 맞춘다. 이는 두 가지 주요 원칙에 기반한다.
1. 적절한 지원과 교육만 있다면 누구나 더 높은 성과를 이룰 수 있다.
2. 일부 초고성과자에게는 그에 걸맞은 인센티브와 보상을 줘야 한다.
이상적인 환경이라면 언제나 10배의 성과를 내는 인재를 채용할 수 있다. 하지만 현실에서는 인사관리 프로세스가 이를 방해하는 경우가 많다.
