
코로나19 팬데믹, 계속되는 전쟁, 사회적 봉기, 인플레이션 등의 사건으로 인해 직장에서의 개인적 주체성이 크게 흔들리고 있다. 이런 시기에 직원들은 통제력 상실감에 어떻게 대응하고 있을까?
필자들은
최근 Proceedings of the National Academy of Sciences에 게재한 연구에서 우려스러운 효과를 발견했다. 직장 내 스트레스, 경제적 불안정, 글로벌 위기 등으로 인해 직원들이 개인적인 통제력이 부족하다고 느낄 때 무의식적으로 자신과 더 비슷한 동료를 찾을 수 있다. 이러한 유사성에 대한 끌림은 보다 동질적인 팀 구성으로 이어져 다양한 관점에 대한 노출을 제한하고 궁극적으로 혁신과 협업을 저해할 수 있다. 더 넓은 사회적 차원에서 볼 때 이번 연구 결과는 인종 및 종교적 차별에서 정치적 양극화 심화에 이르기까지 최근 급격히 증가하고 있는 사회적 분열을 부분적으로나마 설명할 수 있다.
개인 통제력 부족이 집단의 분리로 이어진다이번 연구에는 60개국에서 9만 명 이상이 참여한 11개의 상관관계 및 실험 연구가 포함됐다. 이러한 연구를 통해 일관되게 밝혀진 사실은 직원들이 개인적인 통제력 부족을 경험할 때 인종, 종교, 사회경제적 계층, 성격적 특성 등 자신과 비슷한 사람들에게 끌릴 가능성이 높다는 점이다.
60개국의 응답자로부터 수집한 데이터를 분석한 한 연구에서 자신의 삶에 대한 개인적 통제력이 감소했다고 스스로 보고한 사람들은 인종이나 종교가 다르거나 다른 언어를 사용하는 사람과 이웃이 되고 싶지 않다고 답할 가능성이 더 높다는 사실을 발견했다. 이 결과는 비슷한 타인에 대한 가벼운 선호가 시간이 지남에 따라 고도로 분리된 사회로 이어질 수 있다는 고전적인 경제학
연구를 고려할 때 특히 중요한 의미를 갖는다.
학부생을 대상으로 실시한 대면 실험에서 모든 참가자는 먼저 다른 두 명의 참가자와 대학에서 온라인 수업이 늘어나는 것에 대한 태도에 관해 대화를 나눴다. 그런 다음 온라인 수업에 대한 각 파트너의 견해가 자신의 견해와 얼마나 비슷한지 표시하도록 요청했다. 이후 참가자들은 무작위로 두 가지 실험 집단(개인적 통제감이 낮은 집단과 높은 집단)에 배정됐다. 개인적 통제감이 낮은 집단에 속한 참가자들에게는 기호 쌍 중 ‘정답’ 기호를 고르라는 지시가 주어졌지만 실제로는 그들의 선택과는 무관한 무작위 성과 기반 피드백이 제공됐다. 반면 개인 통제감이 높은 집단에 속한 참가자들에게는 단순히 자신이 더 선호하는 기호를 고르라는 지시가 주어졌다.
개인 통제 조작 후 참가자들은 학교에 제출할 온라인 수업에 관한 제안서를 함께 작업할 파트너를 두 명 중 한 명씩 선택하도록 요청받았다. 그 결과, 개인적 통제력이 낮은 그룹의 참가자가 자신의 견해와 더 일치하는 파트너를 선택할 가능성이 훨씬 더 높다는 사실을 발견했다. 이 결과는 개인이 통제감이 떨어지면 비슷한 견해를 가진 작업 파트너를 찾을 가능성이 커져 잠재적으로 다른 관점에 대한 노출이 줄어든다는 것을 보여준다.
정규직 직원을 대상으로 실시한 또 다른 연구에 따르면 개인적 통제감이 낮다고 느끼는 직원은 성별, 성격, 가치관이 비슷한 동료에 대한 선호도가 더 높은 것으로 나타났다. 이 연구 결과는 직장 환경에서 개인적 통제감이 낮은 직원은 다양한 업무 환경에 덜 개방적일 수 있으며 이러한 선호가 포용성과 창의성을 저해할 수 있음을 시사한다.
이 결과를 바탕으로 진행한 후속 연구를 살펴본 결과 통제 동기가 비슷한 타인에 대한 선호가 직원들의 다양한 팀 구성 경향을 감소시킨다는 사실을 발견했다. 참가자들에게 조언을 구하고 싶은 사람들을 선택하라는 요청을 받았을 때 통제감이 낮다고 답한 사람들은 조언을 구할 동료 그룹을 더 동질적으로 선택했으며 비슷한 교육 및 직업적 배경을 가진 동료를 선호했다.
개인적 통제력이 떨어진다고 느낄 때 왜 우리는 나와 비슷한 사람들에게 끌리게 될까? 선행 연구에 따르면 통제력이 부족하다고 느낄 때
우리는 직장에서 질서와 예측 가능성을 갈망하는 것으로 나타났다. 질서와 예측 가능성에 대한 이러한 욕구는
체계적인 직장에 대한 선호,
읽기 쉬운 문서,
즐거움을 주기보다는 유용한 제품 구매 등 다양한 결과로 이어지는 것으로 밝혀졌다. 이러한 연구에 더해 질서와 예측 가능성에 대한 욕구는 나와 닮은 동료를 선호하게 만든다. 이는 나와 닮은 동료가
세상에 대한 이해를 공유할 가능성이 높기 때문에 나와 다른 동료보다 더 예측 가능해 보이기 때문일 수 있다. 실제로 여러 연구에 따르면
나와 닮은 사람들은 실제로 유사한 관점에 동의하고 이를 검증하는 경향이 있으며 결과적으로 우리 세계의 일관성을 강화하는 것으로 나타났다. 따라서 여러 연구에서 질서에 대한 심리적 욕구가 유사한 타인에 대한 통제 동기 선호를 일관되게 설명한다는 사실이 반복적으로 밝혀졌다.
리더가 유사성 편향을 바로잡는 방법연구 결과에 따르면 리더는 특히 격동적이고 불확실한 시기에 직원들이 보다 안정감을 느끼고 다양성에 개방적일 수 있도록 돕는 구조를 의도적으로 만들어 이러한 문제에 대응할 수 있다. 방법은 다음과 같다.
1. 심리적 안전감을 조성한다리더는
개방성과 심리적으로 안전한 문화를 조성하기 위해 노력해야 한다. 직원들이 아이디어를 공유해도 안전하다고 느낄 때 다양한 관점을 수용하고 존중할 가능성이 높아진다. 이는 열린 대화와 적극적인 경청을 장려하는 포용적인 커뮤니케이션 관행을 장려하는 동시에 다양한 관점이 문제 해결과 혁신에 중요한 역할을 한다는 점을 강조함으로써 달성할 수 있다.
예를 들어 리더는 모든 의견을 소중히 여기고 경청할 수 있도록 팀원들이 판단 없이 자신의 생각을 공유하도록 초대하는 것으로 회의를 시작할 수 있다. 실제로는 브레인스토밍 세션에서 각 팀원이 동등한 발언 기회를 갖는 '라운드 로빈
round-robin' 공유 방식을 사용할 수 있다. 리더는 특히 새롭거나 색다른 아이디어를 테이블에 가져온 직원의 발언을 인정하고 감사하며 위험을 감수하고 독특한 관점을 공유하도록 장려하는 문화를 강화할 수 있다.
2. 예측 가능한 업무 루틴을 수립하라명확하고 예측 가능한 루틴으로 업무 일과를 구성하면 직원들에게 질서감을 부여하며 이들이 유사성을 통한 예측 가능성을 찾을 필요성을 줄일 수 있다. 예를 들어 일관된 일정을 정의하고, 회의 시간을 정하고, 명확한 커뮤니케이션 프로토콜(예: 언제 슬랙을 사용하고, 언제 이메일을 사용하는지 등)을 마련하면 불확실성을 줄이고 직원들이 협업적이고 포괄적인 업무에 집중할 수 있다. 예를 들어 리더는 매주 월요일 오전에 팀 우선순위를 검토하는 주간 체크인 미팅과 금요일 오후에 진행 상황을 반영하는 마무리 미팅을 도입할 수 있다. 집중적인 업무를 위한 '조용한 시간'과 협업 토론을 위한 '열린 시간'을 설정하는 것도 직원들이 하루를 효과적으로 계획할 수 있는 신뢰할 수 있는 프레임워크를 제공할 수 있다.
3. 교차 기능 팀을 장려한다동질적인 팀 구성을 줄이기 위해 리더는 다양한 부서와 배경을 가진 사람들로 교차 기능 팀을 구성하는 것을 고려할 수 있다. 리더는 이러한 팀을 고유한 기술과 관점을 모아 복잡한 문제를 해결할 수 있는 기회로 삼아 직원들이 여러 부서에 걸쳐 협업할 수 있는 기회를 만들어 사일로를 효과적으로 무너뜨릴 수 있다.
예를 들어 리더가 신제품 출시를 위해 마케팅, 엔지니어링, 고객 지원, 재무 부서의 팀원들을 모아 교차 기능 팀을 구성할 수 있다. 각 부서는 고유한 인사이트를 제공할 수 있다. 엔지니어링은 기술적 실현 가능성, 마케팅은 타깃 고객의 매력, 고객 지원은 사용자 경험에 대한 인사이트, 재무는 예산 제약을 감독할 수 있다.
4. 반응형 피드백 시스템을 개발한다직원들이 자신의 경험에 대한 우려를 공유할 수 있는 채널을 구축하고 적시에 피드백 및 지원을 제공하면 어려움에 직면했을 때 직원들의 통제감이 향상된다. 전담 태스크포스를 통해 이러한 문제를 신속하게 해결하고 공통된 문제를 해결하기 위해 리소스를 할당함으로써 조직은 의미 있는 변화에 대한 의지를 보여준다. 이러한 접근 방식은 직원들이 업무 스트레스 요인에 효과적으로 대처하는 데 필요한 심리적 및 업무 관련 리소스를 제공받을 수 있도록 보장한다.
5. 개인의 자율성을 키워라직원에게 업무에 대한 자율성과 통제권을 부여해 직원들의 역량을 강화하라. 직원의 역할에 대한 통제감을 강화함으로써 리더는 직원들이 자신의 책임 내에서 더 안정감을 느끼고 다른 사람에게 덜 의존하며 통제감을 느낄 수 있으므로 유사성을 추구하려는 근본적인 욕구를 완화할 수 있다.
예를 들어 리더는 의사결정 프로세스에 직원을 참여시키고 프로젝트에 대한 주인의식을 갖도록 하면서도 팀을 위해 정해진 체계적인 루틴을 유지할 수 있다. 팀 전체의 체크인과 조용한 시간은 일관된 접점을 제공하지만 직원들은 이러한 범위 내에서 업무 수행 방법을 선택하거나 프로젝트에 대한 개인 목표를 설정할 수 있는 유연성을 부여받을 수 있다.
향후 연구에서는 동질적이고 배타적인 팀과 조직이 대인관계 갈등과 사회적 긴장을 유발해 직원들의 통제감을 더욱 약화시킬 수 있는지 조사하고자 한다. 이러한 상호 관련된 사건들은 부족주의
tribalism, 집단 간 갈등, 개인의 주체성 약화를 특징으로 하는 부정적인 피드백 루프를 만들 수 있다.
궁극적으로 이번 연구는 통제력이 부족하다고 느끼는 사회적 불안의 시기에 나와 같은 사람들과 소속감을 느끼고 싶어 하는 인간의 근본적인 성향이 어떻게 포용적이고 혁신적이며 협력적인 직장을 만드는 데 어려움을 초래할 수 있는지를 강조한다. 질서와 예측 가능성의 필요성에 대한 중요하고 설명적인 역할을 강조함으로써 불확실성의 시대를 견딜 수 있는 탄력적이고 포용적인 환경을 조성하고자 하는 기업에 중요한 시사점을 제공한다.
원문 | https://hbr.org/2024/12/research-why-forming-diverse-teams-is-harder-in-uncertain-times애니 마(Anyi Ma)는 위스콘신-매디슨대 위스콘신 경영대학원의 경영학 조교수다. 그녀는 직원들이 선택권과 통제권을 갖는 등 자율성을 경험하는 방식과 이러한 경험의 광범위한 결과를 연구한다. 제시카 백(Jessica J.W. Paek)은 인디애나대 켈리 경영대학원의 조직 행동 및 인사 담당 조교수다. 그녀의 연구는 동기부여, 목표 추구, 친사회적 행동에 중점을 둔다.팡저우 류(Fangzhou Liu)는 중국 화중과학기술대 경영학부 조교수다. 직원의 목소리, 개인 통제 및 창의성을 연구한다.김재윤(Jae Yun Kim)은 매니토바대 I.H. 아스퍼 경영대학원의 조교수(리처드 모란츠 및 셰리 월더 모란츠 기업윤리 교수직)이다. 동기부여, 조직 정의, 사회 정의의 교차점 등을 연구한다.