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인사조직 & 리더십

경영자를 위한 티키타카

디지털
2014. 7. 11.

최근 축구의 세계에서 많은 일이 일어났다. 빠른 패스와 지속적인 위치 변경을 통해 팀을 하나의 집단처럼 만들었고, 이를 통해 성공을 거두었다. 축구팀의 성공에서 비즈니스에 적용할 수 있는 5가지 교훈을 찾아보았다.

 

2009 4 1, 카디프 시티 밀레니엄 스타디움에서 독일과 웨일즈 국가대표팀간의 월드컵 예선 경기가 열렸다. 독일이 2-0으로 앞서가고 있던 후반 22, 독일의 주장 미하엘 발락은 같은 팀 루카스 포돌스키에게 무언가를 지시한다. 언뜻 보기에는 평범해 보이는 이 상황이 두 명의 선수간의 감정 갈등을 유발했다. 결국 이 상황은 포돌스키가 발락의 뺨을 때리는 것으로 마무리 된다.

 

사소한 싸움으로 마무리되었던 이 사건이, 지금 시점에서 돌이켜보면 현대 축구의 리더십과 협력에 대한 중요성이 부각된 중요한 사건이었다. 기존 선수들이 각자 개인의 플레이를 펼쳤다면, 현재 선수들은 다 같이 오케스트라를 연주하는 것처럼 함께 플레이한다. 기존에는 골을 넣기 위해서 기계적이고 정해진 패스 플레이를 했다면, 현대 축구에서는 그렇지 않다. 겉으로 봤을 때는 이해하기 어려운 빠르고 변화무쌍한 패스를 구사하는 축구가 현대 축구다.

 

현대 축구에서 최고의 팀이라고 불리기 위해서는 팀이 하나처럼 다 같이 움직여야 한다. 팀 전체의 협동을 통한 지혜로운 대처가 있어야 하며, 전체 팀의 스피드가 빨라야 한다. 팀 전체의 지혜로운 대처 방식을 구사한다는 뜻은 개개인 각각은 할 수 없는 통합적인 의사결정을 통해 혁신적인 결과를 이끌어낸다는 말이다. (22 page박스 참조)

 

그렇다면 기업의 리더는 어떻게 변화해왔을까? 그리고 왜 축구에서도 이런 변화가 필요한 것일까? 10년이 넘는 기간 동안 이어진 독일의 분데스리가와 스위스 슈퍼리그 클럽들과의 협력과 리서치를 통해 알아낸 바에 의하면 우리는 프로 축구가 점점 더 역동적이고 전문적으로 변하고 있다는 것을 감지했다. 그 뿐 아니라, 성적이 높은 프로팀과 그 팀을 운영하는 방안에 대한 비교 연구를 통해 축구에서의 이러한 발전이 기업 경영에는 반영되고 있지 않다는 사실도 알아냈다. 다시 말하자면, 프로 축구 클럽들은 현재 일반적인 기업에 비해 몇 년 앞선 리더십과 조직을 가진 기업이라고 볼 수 있다.

어떤 현상이 복잡하고, 네트워크로 이루어져 있고, 역동적인 양상을 띄고 있을 때, 그것을 복잡성이라고 말한다. 그리고 현대 축구의 상황은 복잡성을 띄고 있다고 말할 수 있다. 1970-1990년대까지는 펠레, 베켄바우어, 마라도나, 마테우스 같은 한 명 한 명의 스타 플레이어가 핵심이었다. 지금의 축구와는 다르게, 당시에는 한 명의 선수가 공을 몰고 미드필더 진영까지 나가서 패스를 할지 혹은 슛을 할지 결정할 수 있는 시간이 있었다. 2005년의 기록을 살펴보면 평균적으로 한 명의 플레이어가 한 번에 3초 동안만 볼을 가지고 있다는 기록이 있다. 하지만 오늘날 FC 바르셀로나, 바이에른 뮌헨, 보르시아 도르트문트 등의 평균 패스 시간은 1초 미만이다. 최근 몇 년간 영국식 원터치 패스, 스페인식 티키타카로 대표되는 짧고 빠른 패스와 선수들간의 위치를 계속 바꾸는 게임 스타일이 탄생한 것이다. 이런 스타일의 플레이 방식에서 선수 개개인이 쓸 수 있는 공간은 줄어들었고, 협력 플레이가 중요한 요소로 부각되기 시작했다
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같은 맥락에서 기업들 또한 점점 더 짧은 기간 동안 혁신을 이루어내고, 새로운 사업을 런칭해야 하는 상황이 벌어지고 있다. 자동차 산업의 경우 70년대에는 평균적으로 8년마다 새로운 모델 시장에 출시되었지만 90년대에 이르러서는 평균 주기가 3년으로 줄어들었다. 지금은 2년 단위로 페이스리프트(모델 외관을 변형시키는 일)를 함으로써 시장 경쟁력을 높이고 있다. 정보통신 산업에서도 비슷한 현상을 발견할 수 있다. 매년마다 완전히 새로운 형식을 가진 새로운 스마트폰 모델이 출시되고 있다. 축구에서도 그렇듯이, 단지 기업에서의 혁신과 비즈니스의 속도가 빨리지는 것만이 아니라 전체적인 경쟁 자체가 점점 더 심화되고 있다. 그리하여 많은 분야의 산업에서 기존 기업이 경쟁력을 갖추기 위해 혁신적인 스타트업 기업을 찾는 사례도 늘고 있다.

비즈니스 생태계의 활성화와 강화 조짐은 모든 영역에서 확인되고 있다. KPMG1400명의 전문가에게 현재 가장 중요한 문제가 무엇인지 물었을 때 70% 가량이 비즈니스 세계가 점점 더 복잡해지고 있다는 것을 꼽았다.(Service box page 29 참조). 그리고 94%에 해당하는 매니저들이 복잡성을 성공적으로 관리하는 것이 미래 기업의 성공에 중요한 요소가 될 것이라고 말했다.

 

축구 모델

경제에서 복잡성이 차지하는 중요성이 점점 커진다는 전망에도 불구하고 현실에서의 상황은 조금 다르다. 많은 기업들을 대상으로 연구한 바에 따르면 대부분의 조직은 역동적이고, 복잡하고 네트워크 형식을 가진 환경을 제대로 파악하지 못하고 있었으며 조직 내에서 적용해야 할 대응책이 아직 제대로 마련되지 않고 있었다. 오히려 많은 기업들은 새로운 방식을 도입하고자 하는 노력이 의미 없을 것이라 생각하여 관심을 갖고 있지 않았다. 하지만 앞으로 올 몇 년 동안 조직을 재구성하려는 노력을 기울이지 않으면 기업이 살아남기 힘들 것이라는 것을 알아야 한다. 관리자들이 근로자들에게 더 빨리, 더 많이 일하도록 하는 것은 전략은 근로자들을 지치게 하고 병가를 주는 일만 벌어질지도 모른다.

 

대부분의 기업들은 아직 사회 복잡성이 증가한 것이 작은 현상들에서 어떤 식으로 나타나고 있는지 이해하지 못하고 있다. 다만, 사회 복잡성의 증가가 경제 활동에 반영된 부분에 대해서만 받아들이고 적응하려고 한다. 이를 부연 설명하기 위해 다윈이 주장한 진화론에 대해 잠시 언급하고 지나가겠다. 그는 가장 강하고 똑똑하고 빠르게 변화한 생물의 진화에 대해서가 아니라 가장 먼저 환경에 적응한 생물의 진화를 얘기했다.

 

비즈니스를 축구에 비유한다면, 새로운 상황에 빠르게 적응한 사람을 펩 과르디올라라고 할 수 있다. 그는 정형화되고 구조화되어 일정한 움직임을 보이는 축구가 현대 축구와는 맞지 않다는 것을 깨달은 감독 중 한 명이다. 그는 FC바르셀로나의 젊은 코치들과 함께 복잡성이 증가하는 상황 속에서 구사할 수 있는 새로운 유형의 플레이 스타일을 만들었다. 그 새로운 스타일이라고 함은 높은 볼 점유율을 바탕으로 공격적인 축구를 구사하는 것이었다 이를 위해서는 볼을 소유하고 끊임없는 패스를 통해 볼을 순환 시킬 수 있도록 팀 전체가 계속해서 함께 움직여야 했다. 이것을 "티키타카"라고 부른다. 티키타카는 스페인의 저널리스트 안드레 몬테스(Andres Montes) 1970년대 유명했던 ‘click-clack balls’라는 게임에서 따 온 이름이다. 티키타카의 근원은 FC바르셀로나의 코치였던 로레아노 루이즈(Laureano Ruiz)가 영국식 춤곡 론도(rondo)를 축구에 접목시킨 데에서 시작한다. 그 후, 1990년대 요한 크루이프가 이를 토털 사커로까지 발전시켰고 펩 과르디올라에 이르러서 정점을 찍었다고 볼 수 있다.

 

이 전술은 기발하지만 매우 간단하다. 모든 선수가 함께 공격과 수비를 진행한다. 그래서 원래는 수비수 포지션의 선수가 공격 진형에 있는 모습도 쉽게 접할 수 있다. 마찬가지로 공격수 또한 경기장의 앞쪽에서 수비를 해준다. 각각의 선수들은 어떤 역할과 포지션을 넘나든다. 이런 통합적인 과정을 통해서 개별적인 움직임이 그라운드 위에서 선수들 간의 지속적인 새로운 연결 고리를 만든다. 그리고 이러한 전체적인 팀의 움직임은 새로운 예기치 못한 패스나 플레이를 만들어낸다. 그 결과로, 이 팀은 상대편 입장에서 예측하기가 매우 어려운 협력 플레이를 펼치는 팀이 되는 것이다. FC바르셀로나의 상대편 인터뷰에 따르면, 각 선수들의 움직임은 크지 않지만 그들이 행하는 패스들을 통해 선수들끼리 마치 하나인 것처럼 움직인다고 한다. 그래서 선수들 개개인보다 팀 전체로써가 매우 인상적이라고 했다.

 

FC바르셀로나가 추구하는 "티키타카"는 축구계에서 복잡성이 증가하는 대한 적절한 대응이라고 볼 수 있다. 인공 두뇌학의 선구자 중 한 명인 윌리엄 애쉬비(William Ross Ashby)는 이미 1950년대에 복잡성이 가장 중요해지는 시대가 올 것이라고 예견했다. 그리고 FC바르셀로나는 이것을 정확히 이해하고 직관적으로 적용했다. FC바르셀로나의 시스템은 상당히 성공적이어서 다른 많은 팀에서도 자기 팀에 맞는 집단적인 모델을 구축하려고 하고 있다. 독일 국가 대표팀과 보르시아 도르트문트, FC 바이에른 뮌헨이 이 모델을 도입한 가장 성공한 사례이고 이 외에도 굉장히 많다.

 

하지만 수많은 기업들과의 컨설팅/리서치 프로젝트에서 우리는 기업들이 이와 반대로 행동하는 것을 발견했다. 그들은 집단을 이용한 복잡성 문제를 해결하려는 노력과 집단 지성 경영 대신에, 개별적인 이익에만 집중하는 모습을 보였다. 아직도 기업들은 딱딱하고 위계적인 상명하복식의 조직 구조를 가지고 있었고, 그 때문에 협업이 어렵고 관리자의 역할이 중요하다. 근로자들은 매우 많은 업무를 처리하도록 강요당하는 상황이었다. 복잡성이 증가하는 문제를 해결하기 위해서 기업들은 새로운 방법과 해결책을 나누고 반영할 필요가 있다.

 

유럽의 IT 기업인 구글 아일랜드(Google Ireland)나 스위스의 소노바의 경우 부서 간, 팀 간의 커뮤니케이션을 통해서 경쟁력을 새로운 레벨로 높일 수 있었다.  이들은 ‘Silo mentality(부서간 이기주의)’를 줄이고 개별적인 이익을 추구하는 것 또한 방지할 수 있었다. 이 두 기업 모두 개별 영역 간의 네트워크를 만드는 것이 단지 기업 문화를 강화시켰을 뿐 아니라 기업 비즈니스의 혁신 속도 또한 증대시켰다고 말했다.

 

집단지성

'집단'이라는 것에 대해 생각해보자. 아마도 한 무리의 벌이 떠오를 것이다. 그리고 벌들이 떼를 지어 자신들보다 강해 보이는 적을 공격하는 것을 연상해보자. 이렇듯 집단을 형성한다는 것은 다음과 같은 장점을 지닌다. 네트워크 속에서, 개인은 집단을 조종할 수 있는 능력을 갖고 집단의 행위에 영향을 미칠 수 있다. 집단 행동을 통해 더 많은 개인들의 생각이 모인 솔루션을 도출할 수 있고, 이를 통해 더 좋은 결정을 내릴 수 있다. 집단 지성을 이용한 유명한 예로 "Millionaire?"라는 퀴즈쇼와 1906년의 '쇠고기 무게 예상 행사' 가 있다고 한다.

 

영국의 자연과학자였던 Francis Galton 1906 Plymouth에서 매년 정기적으로 개최되는 가축쇼를 구경하고 있었다. 이 행사에서 관객들은 소들이 도축될 때 쇠고기가 얼마나 생길 지를 예측한다. 787마리가 도축되고 난 후, 그는 사람들이 예측한 쇠고기 무게의 평균이 실제 무게와 0.8%밖에 차이가 나지 않는다는 사실을 알고 굉장한 충격을 받았다.

 

다른 예로, "Millionaire?"라는 퀴즈쇼에서는 게임 참가자들이 청중들에게 도움을 구하는 방식으로 집단 지성을 이용할 수 있는 기회가 있다. 청중들의 선택은 대부분 정답으로 판정된다. 통계적으로 91%의 정답률을 기록하고 있다.

 

집단 지성이 높은 정확도를 자랑하는 것은 어쩌면 '큰 수의 법칙' 때문일 수도 있다. '큰 수의 법칙'이라고 함은, 예측 값 하나하나는 실제 값과 차이가 있을 수 있지만 예측하는 횟수가 증가할수록 그 평균이 실제 값에 더 가까워진다는 법칙이다. 더 많은 의견을 모을수록 전체 평가의 질과 정확성이 올라가는 것이다. 이러한 현상을 집단 지성을 통해 설명하지 않고 스토캐스틱(stochastic, 확률론적인) 방법을 이용해 설명하기도 한다. 하지만 과연 이러한 고전적인 설명이 개념을 적절하게 이용했는지 의심해볼 여지가 있다. 최근 들어 집단 지성은 아랍 혁명이나 해적 집단 같은 사회적 현상을 설명하는 데에도 사용되고 있다. 뿐만 아니라 많은 기업들이 이 용어를 너무 남발하고 있다. 기업이 고객의 피드백을 바탕으로 제품 개선이나 고객 서비스를 이루어냈을 때에도 쓰고 있는 식이다.

 

집단지성 사례

그렇다면 왜 집단 지성이 필요한 것일까? 그리고 그것을 경영에 이용해야 하는 이유는 무엇일까? 우리가 생각하는 정답은 바로, 21세기 비즈니스의 현실이 그렇기 때문이라는 것이다. 미래에 벌어질 치열한 글로벌 경쟁에서 살아남기 위해서는, 경쟁에서 항상 한 발 더 앞서 있으려는 노력이 필요하다. 이제 단순히 내적 자원을 잘 활용하는 것만으로는 경쟁에서 이길 수 없다. 자신의 환경에 놓여있는 많은 것들과 함께 경영할 줄 알아야만 집단 지성을 이용할 수 있다. 자동차 회사 BMW가 이러한 집단을 통한 창조 방식을 잘 이용하는 편이다. 이 회사의 연구실은 자동차에 열광하는 사람들이 모여서 지식과 아이디어를 나누는 자리이다. 이 안에서 BMW는 미래 자동차 시장이 어떻게 변할 것이고 어떻게 발전할 수 있을 것인지에 대해 예측하고 그에 맞는 실천 방안도 제시한다. 그리고 이곳에서 전기차에 대한 새로운 접근법, 미래 주차 방식, 미래 자동차 간의 커뮤니케이션 등에 대한 300개가 넘는 아이디어가 나왔다.

BMW와 같은 접근 방식을 사용하는 기업은 아직 매우 적다. 만약 집단 지성을 이용하여 무언가를 하고자 한다면, 기업은 그들의 직원에 대한 확신을 가지고 시작해야 한다. 근로자와 그들의 리더십이 하나로 모은 후에 이 집단을 복잡한 문제를 해결하는 데에 써야 한다.

 

5가지 교훈

몇 가지 예외를 제외하면 아직 많은 기업과 축구 클럽의 리더십, 문화는 이런 수준에 미치지 못하고 있는 것이 사실이다. 우리의 연구에 따르면 많은 기업들과 축구 클럽은 아직 이러한 환경의 변화를 제대로 알지 못했으며 복잡성이 늘어나고 있다는 것 또한 제대로 알지 못했다. 대부분의 사례에서 보았을 때, 그들은 현상의 구조적이고 기계적인 문제에 적응하기 위해 노력했다. 그래서 우리는 축구 클럽 중에서 높은 성과를 보이는 독일과 스위스의 운영 방식에 대한 비교 연구를 진행해 보았는데, 그들은 인적 자원을 이용하는 데에 있어서 다른 기업과 큰 차이를 보였다는 것을 알게 되었다. 최근 몇 년간 이러한 방식으로 축구 비즈니스가 엄청나게 발전했다. 하지만 같은 기간 동안 전세계는 경기 침체 시기에 접어 들었다. 그래서 우리는 세계 경제가 축구 비즈니스를 본보기로 삼을 수 있다고 생각했다. 티키타카 스타일은 기업에게도 적용 가능한 모델이다. 지금부터 우리가 얻은 5가지 교훈을 바탕으로 티키타카를 기업에게 적용할 수 있는 방법을 제시해 보겠다.

 

1. 비전(Vision) 세우기

요즘 많은 기업들이 비전의 중요성을 인지하고 있다. 기업들은 기업 사명과 기업 목표를 동시에 구축해서 그들만의 질서를 만들고자 했다. 하지만 많은 사례에서 알아본 결과 이러한 발전은 '현대 기업은 비전이 있어야 한다'는 연장선상에서 행해진 형식적인 행위에 불과했을 뿐이었다. 기업의 슬로건은 종이에 프린트되었고 외부 마케팅 수단으로도 자주 사용되었지만 정작 직원에게 그 비전이 본인에게 의미하는 바가 무엇인지, 어떤 의미를 지니고 있는지 물어보았을 때 그들은 제대로 된 답변을 하지 못했다. 사실상 비전은 이렇게 형식적으로만 쓰이고 있었을 뿐이었다. 그 뿐 아니라 비전 자체가 굉장히 기회주의적이거나 단편적으로 세워진 경우도 적지 않았다. 예를 들면, "우리는 자동차 업계에서 가장 큰 제조회사가 될 것이다" 라던지 "우리는 1억 유로이상의 매출을 내는 유럽의 1등 기업이 될 것이다", "우리는 산업에서 가장 수익성 높은 회사가 될 것이다." 등이 그렇다. 고객의 입장에서는 이러한 비전이 자신에게 어떤 도움이 되는지 의문을 품게 만드는 것이다.

 

축구 비즈니스 세계에서는 몇 년 전까지 비전이라는 단어 자체가 너무 학문적이라는 이유로 크게 중요한 단어는 아니었다. 하지만 최근 들어서 비전에 대해 굉장히 많은 관심이 생겨나고 있다. 많은 팀들이 시즌을 시작할 때 비전을 세움으로써 이번 시즌, 그리고 미래에 함께 이루고 싶은 것을 공유한다. 코치와 팀은 목표로 하는 것에 대해 명확한 그림을 그린다. 이번 시즌이 끝났을 때 이뤘으면 하는 것이 무엇인지, 어떤 느낌일지, 그 목표를 이루었을 때 과연 만족할 만한지에 대해 이야기를 나눈다. 이렇게 하게 되면, 개개인이 개별적으로 얻을 수 있는 사소한 이익보다 팀 전체의 목표를 더 중요시하게 된다. 예를 들면 "우리는 매력적이고 공격적인 추구를 통해 사람들을 매료시킬 것이다" 라던지 "우리는 챔피언스리그에 진출하고 월드컵에 최대한 많은 선수를 내보낼 것이다" "우리는 세계 챔피언이 되어 우리 나라에 있는 모든 아이들이 대표팀에 대한 자부심을 느끼게 할 것이다" 등이 있다. 이러한 비전은 "세계 챔피언이 된다는 것" 혹은 "챔피언스리그에 진출한다는 것" 이상으로 자부심을 일깨워주거나 열정을 북돋고 개개인의 성장을 도모한다는 요소가 들어가 있다.

 

물론 어떤 클럽과 코치들은 비전에 맞게 능동적으로 일하지 않거나 심지어 비전을 쇠퇴시키는 경우도 있다. 하지만 그런 사람들의 숫자는 점점 적어지고 있다. 물론, 축구 클럽에서 50명 정도의 사람이 모여 비전을 세우는 것이 회사에서 몇 천 명의 사람이 모여 비전을 세우는 것보다 쉽다고 말할 수 있긴 하다. 하지만 다시 생각해보면, 회사 내 하나의 부서는 20명 정도로 구성되어 있다. 과연 거기에는 공통된 비전이 있는가?

 

우리의 연구 결과에 따르면 10%도 안 되는 부서만이 직원과 공통되는 비전을 공유하고, 거기에 맞는 행동을 하고 있었다. 그러한 부서에서는 "우리는 우리의 비전을 이루기 위해 그룹 단위에서 행동하고 그 비전 안에서 행동한다"는 식의 말이 자주 언급된다. 비전을 통해 상위 지침을 명확히 하고 규범을 세우는 것이 매우 중요한 일이지만, 그것을 통해 각각의 직원에게 의미를 부여하고 방향을 제시하는 과정이 결코 빠져서는 안 된다. 이 과정을 통해서 직원들은 추가적인 동기 부여를 얻고 집단에 소속되어 행동하게 될 것이다.

 

2. 개방형 업무

지난 몇 십 년간, 축구 팀 내에서는 명확하게 역할이 구분되어 있었다. 어떤 선수는 수비수를 맡고, 다른 선수는 미드필더, 공격수를 맡는 식이다. 오늘날에도 이러한 구분이 있는 것은 사실이지만 최근 5년간 축구 팀 내에서 역할이 굉장히 유동적으로 변하고 있는 것을 알 수 있다. 그래서 현대 축구에서는 최후방 수비수들이 공격을 이끌고 공격수들이 수비에 가담하는 것을 심심치 않게 볼 수 있다. 그리고 선수들이 포지션을 바꾸는 일도 비일비재하다. 오른쪽 윙어가 왼쪽으로 이동한다던지 독일의 유명한 수비수 필립 람이 미드필더로 기용된다던지 하는 일이 벌어진다. 이런 변화무쌍하고 열린 게임 시스템은 팀 내에서 새로운 연결 고리와 접점을 만들어낸다. 그리고 이를 통해 상대편이 우리 팀을 예측하기 어렵게 만들 수 있다. 새로운 구성을 통한 집단 행동을 하고, 이를 통해 기존에 없었던 움직임을 만들어낼 수 있다.

 

하지만 다시 기업을 생각해보자. 기업은 굉장히 닫혀있는 시스템을 유지하고 있고 협업 또한 제대로 이루어지고 있지 않다. 그리고 점점 더 심한 경쟁이 심해지는 상황에서, 기업 내 개별적인 부서가 각자 최적화되고 있다. 대표적인 예가 서로에게 책임을 떠넘기고 비난하는 현상이다. 생산과 디자인 부서에서는 그들이 만든 아름다운 디자인의 높은 질을 가진 제품을 제대로 판매하지 못한다고 마케팅과 영업 부서를 탓한다. 반대로, 생산과 디자인 부서에게는 지금 판 것 이상으로는 팔 수 없다는 피드백이 돌아온다.

 

이러한 이기적이고 개별적인 ‘silo mentality’가 축구계에도 없지는 않다. 하지만 많진 않다. 능력 있는 감독의 경우 이러한 경향이 보이기 시작한다면 그것을 가만히 놔두지 않는다. 기업의 임원진 또한 직원들에게 기업 내에서 싸울 것이 아니라, 경쟁사를 이기기 위한 노력을 해야 한다고 알려줄 필요가 있다. 부서 간 경쟁은 승진과 보너스와도 관련이 없을 뿐 아니라, 그들을 볼 일도 별로 없다는 것을 제대로 알려줘야 한다.

 

3. '여정을 함께 하는' 리더가 되어라!

스위스와 독일의 클럽들과 함께 일을 하는 과정에서, 우리는 지난 몇 년간 리더십의 스타일이 바뀌었다는 것을 알게 되었다. 감독과 주장의 경우 공감을 이끌어내고 선수들이 팀에 소속되어서 함께 하는 것에 중점을 맞추고 있다. 물론, 아직도 펠릭스 메카시나 루이스 판 할 감독처럼 매우 강압적인 리더십을 보이는 사람도 있다. 그들은 3C(Commanding, contorl, correct)를 원칙으로 하여 명령을 내리고 거기에 대한 복종을 원칙으로 한다. 코치는 가장 많은 경험과 책임을 가지고 있고 이에 따라 그는 인형을 조종하듯이 선수들을 조종하여 성공적으로 팀을 이끌고자 한다. 코치는 언제나 어떤 것이 옳은지 알아야 하고, 무엇을 어떻게 해야 할지 알아야 한다. 그들에게 선수들과 개인적으로 접촉하거나 감정적으로 가까워지는 것은 성공에 방해가 되는 요소이다.

 

펠릭스 매카시에 관한 전형적인 평가가 있다. "그에게는 항상 질문을 해야한다. (중략) 그가 가버리고 나면, 다른 선수들은 왜 저기 있는지 알 수가 없다." 이러한 리더십 스타일은, 보스가 선수들보다 한 발짝 앞에서 어떤 것이 팀에 적합하고 모두의 성공을 위해 필요한 것이 무엇인지 알 수 있을 때 굉장히 효과적이다. 또 침체되어 있거나 위기인 상황에서 이러한 거래관계적 리더십은 효과를 발휘할 수 있다. 하지만 경쟁이 심해지고 있고, 매우 역동적이고 복잡성이 증가하는 환경에서는 조금 다르다. 이 때에는 코치에게 팀 전체를 생각할 수 있고 팀 전체로 움직여서 새로운 해결책을 찾아낼 수 있는 선수가 필요하다.

 

점점 더 많은 감독들이 선수들에게 서로 협동해서 팀을 발전 시켜야 한다고 가르치는 성향을 가진 리더로써 행동하고 있다. 이런 현대적인 지시를 내리는 대표적인 사람이 바로 펩 과르디올라, J.클롭, T.투헬 감독이다. 이 팀의 가장 핵심이 되는 것은 바로 서로가 서로를 필요로 하며, 협동을 통한 경쟁만이 승리를 가져올 수 있다는 것이다. 바이에른 뮌헨의 감독을 맞고 있는 과르디올라를 예로 들어보자. 그는 지속적으로 그의 선수들과 일하는 것이 얼마나 자랑스러운지에 대해 이야기했다. 또 도르트문트의 클롭 감독 역시 그 어느 때보다도 선수들의 사기를 북돋아주기 위해 지대한 노력을 기울이고 있다. 샬케의 감독을 맞고 있는 켈러 또한 선수들의 발전을 위해 설득하는 것을 가장 중요하게 생각한다고 강조했다.

 

감독뿐 아니라 주장에게서도 비슷한 생각을 찾아낼 수 있다. 알파(alpha) 리더라고 볼 수 있는 미하엘 발락, 슈테판 에펜베르크, 올리버 칸은 다른 선수들과는 다른 우수한 재능과 독특한 특징이 있는 '위인설'에 입각한 리더라고 볼 수 있다. 반면 새로운 유형의 리더인 필립 람, 슈바인슈타이거, 회베데스, 노이어는 선수들과 공감할 수 있는 중재자적인 리더라고 볼 수 있다.

 

아직도 대부분의 기업이 '한 명이 생각하고, 다른 한 명은 뛰는' 식의 리더십을 가지고 있다. 그래서 기계적으로 잘한 일엔 돈을 주면서 잘못한 일엔 처벌을 내리고, 권력과 함께 복종을 요구하는 기업들이 아직 많다. 하지만 기업 내에서도 이러한 방식이 Y세대에게는 맞지 않는다는 것을 점점 알아가고 있다. 이러한 생각이 Y세대가 많은 축구계에서 적용된 후부터 더욱 설득력을 얻고 있다. 그러므로 관리자들은 "나는 메카시나 발락 같은 리더인지, 혹은 벌써 과르디올라나 람 같은 리더가 되었는지" 질문해볼 필요가 있다.

 

4. Learning Objectives

매년 기업에서는 기업 목표에 대한 진부하고 뚜렷한 방향이 없는 토론이 반복된다. 그리고 회의 마지막에는 직원들과 함께 명확하고 측정 가능한 목표를 설정한다. 이러한 회의의 목표는 뚜렷하다. 바로 책임과 권리를 확실히 하고자 하는 것이다. 모든 사람은 개인적인 목표에 의해 동기 부여를 받게 되고, 특정한 성과를 달성했을 때에는 보상을 받아야 한다. 이렇게 완벽한 경영 플랜을 짜서 모든 것을 통제 가능한 상태로 놓으려고 하는 것을 'The Dream of the Machine"이라고 부른다.

 

하지만, 최근 몇 년 간의 연구에 따르면 이러한 방법을 실천하는 과정에서 점점 더 많은 문제가 생겨났다. 첫 번째로, 점점 더 복잡하고 변덕스러운 환경에서 올바른 목표를 설정하고 구체적인 양의 성취를 정의하는 것이 매우 어려워졌다. 뿐만 아니라, 직원들은 몇 년 동안 비슷한 회의 과정에서 계속 새롭게 적응을 해왔다. 그래서 그들은 어떠한 경우에서도 그들의 목표를 달성할 수 있도록 길러졌다. 그들은 그들의 상사가 매년 조금 더 많은 숫자가 채워지기를 바라는 것을 알고 있다. 그 결과로 직원들은 "low balling" 같은 편법을 사용한다. 즉 전략적으로 그들이 성취할 수 있는 것보다 더 낮은 목표를 설정한 다음 이를 성취한 것처럼 보이게 해서 내년을 대비한다. 개별적이고, 이기적인 기회주의적 행동이 유발되는 것이다. 이 때문에 추가적인 성과가 없어지게 되고 기업은 직원들의 실제 성과가 나올 수 있도록 독려하는 정치적인 기구로 전락한다.

 

다시 축구팀의 경우를 살펴보자. 축구팀 또한 목표를 가지고 일을 한다. 이 경우에는 개인적인 목표보다 팀 전체에 영향을 미치는 공동의 목표에 더 큰 비중을 둔다. 예전에는 골을 가장 많이 넣은 선수에게 포상을 주는 제도가 있었다. 하지만 이 제도 때문에 선수들이 더 좋은 위치에 있는 동료에게 패스를 해주기보다 본인이 아무 위치에서나 슛을 시도하는 것을 알게 됐다. 결국 이를 폐지했다. 대신에 오늘날 감독과 코치들은 이번 시즌 최대 몇 득점이나 할 수 있을 것인지, 최소 몇 득점을 바라는지를 팀의 득점 수에 맞추어 생각하고 있다. 뿐만 아니라 한 팀이 한 게임에서 얼마나 많은 거리를 뛰어야 하는지를 관리하고 있다. 개개인의 선수가 얼마나 뛰는지도 중요한 요소지만 그보다 전체 팀 단위의 평가를 훨씬 중요시하고 있다. 축구에서도 보너스와 프리미엄이 있다. 하지만 이것은 코치가 개별 선수들에게 나누어주는 것이 아니라, /패에 따른 팀 보너스를 같은 양만큼 받을 뿐이다.

 

마지막으로, 성과의 목표를 정하고 일을 하는 직원은 목표를 배우면서 성과가 증가했다는 것이다. 펩 과르디올라가 대표적인 예다. 그는 가장 큰 목표 자체나 목표의 개수를 거의 말하지 않는다. 대신 그는 선수들에게 '완벽한 역습 전술', 혹은 ' 완벽한 공격' '무결점 게임' 등으로 선수들에게 동기를 부여한다. 이 방법은 장기적으로 선수들을 동기 부여하는 것뿐만 아니라, 선수들에게 성과에 대한 목표에 대한 전체적인 팀의 관점을 가질 수 있게 해준다.

 

그러므로 우리가 추천하는 바는 다음과 같다. 당신 자신에게 조직을 덜 파편화된 방식으로 이끌 용기가 있는지를 물어보라. 개별적인 목표에서 벗어나 전체의 목표를 위해 노력할 수 있는가? 이렇게 하면 팀 멤버들끼리 누가 무임승차자인지 찾아내고 공동의 목표를 달성하기 위해 노력할 것이다. 그리고 나서 조금 더 큰 그림을 그려보라. 당신의 비즈니스에서 얻고자 하는 것이 무엇인가? 이를 통해 당신은 현실의 목표에 대해 배우고 다시 한 번 새로운 지평을 열 수 있을 것이다.

 

5. 언제나 리드하라

우리의 연구에서 가장 확실했던 것은 축구 감독들이 자신의 리더십을 위해 모든 시간을 쏟았다는 것이다. 트레이너는 그의 모든 에너지를 쏟아서 30명의 선수들 중 25명의 가장 좋은 몸 상태를 가진 선수들을 만들어내기 위해 노력한다. 그는 하루 종일 열정을 북돋고, 가르쳐주고, 관계를 중재하고, 선수를 발전시키고 컨트롤하기 위해 노력한다. 그는 갈등을 해결한다. 말 그대로 리더십을 발휘한다.

 

반대로 기업에서는 경영자가 자기 시간의 20%만 실제 리더십을 발휘하는데 사용한다. 경영자의 경우 대부분의 시간을 e-mail에 답변하고, 회계를 관리하고, 공급자와 협상하고, 핵심 고객과의 관계를 형성하는 데 쓴다. 직원과 쓰는 시간은 매우 조그만 부분일 뿐이다. 하지만 경영자는 가장 훌륭한 경험자이고 어떤 경우에 이르러서는 경영자 스스로 뛰어야 하는 경우가 있다. 축구에서는 이를 '선수 겸 감독'이라고 부른다. 이런 선수 겸 감독이 생긴지는 아직 15년 정도밖에 되지 않았다. 이런 리더십은 트레이너가 확실히 검증되지 않았을 경우 유용하다. 게임 도중에 감독이 질 나쁜 패스가 나오는 것에 대해 말할 수 있고, 또 동시에 팀의 집중력을 높일 수 있다.

 

하지만 이런 리더십이 최선의 결과를 보장한다는 뜻은 아니다. 경영진이 팀 자체에 집중했을 때 훨씬 더 성과가 좋았다는 것이 입증됐다. 고위 임원진들은 리더십을 발휘하는 데에 시간을 너무 적게 쓰고 있다. 그리고 그들은 그 시간을 늘릴 경우 다른 일에 영향을 미치게 될 것이라고 주장한다. 하지만, 어느 정도 선에서 타협을 맺어야 한다. 우리는 정말로 모든 시간을 직원들과 함께 하라는 것이 아니다. 하지만 조금 더 시간을 투자해서 방향을 제시하고 혼자 지내는 시간을 조금만 줄인다면 팀과 팀이 내는 성과에 좋은 영향을 미칠 수 있을 것이다. 당신 자신도 시간을 잘 썼다고 느낄 것이며, 당신의 팀 또한 그 시간을 일을 잘 하는 데에 쓸 것이다. 더 많은 노력과 현명한 집단 행동이 보상으로 돌아올 것이다.

 

결론

100명 정도밖에 안 되는 축구 클럽의 운영 방식을 수천 명이 일하는 회사에 접목시키는 매우 어려운 일을 해낸다면, 분명히 좋은 기회가 올 것이다. 물론 기업이라는 것이 조직에 대해 더 많은 구조와 통제가 필요한 조직인 것은 맞다. 하지만 기업 내에 작은 부서에서는 많은 영역을 이런 방식으로 운영 가능하지 않을까? 또 몇몇 기업은 크기가 매우 큰데도 이러한 방식을 적용하고 있지 않았는가? 우리는 비즈니스의 어떤 맥락에서 이러한 티키타카 모델이 이미 시행되고 있다는 사실을 알려주고 싶었다.

 

복잡성이 기하급수적으로 증가하고 경제 생활이 점점 강화되는 지금, 집단지성과 조직 내의 티키타카는 매우 중요한 개념이 되고 있다. 이것을 달성하는 데 기업의 역량을 쏟으라! 우리가 발견한 것으로부터 영감을 얻고 당신의 기업에 맞는 부분을 수용하라. 너무 늦으면 당신도 (발락처럼) 뺨을 맞을지 모른다.

 

출처|HBR – June 30 (via Harvard Business Manager (Germany))

번역 | 선정효 (HBR포럼코리아, www.hbrkorea.org)

 

Wolfgang Jenewein, Thomas Kochanek, Marcus Heidbrink, Christian Schimmelpfennig

Wolfgang Jenewein은 경영학부 교수이며 Centor for Customer insight에서 임원을 맡고 있다. Thomas Kochanek R.A.로 참여했다. Marcus Heidbrink는 스위스에 있는 University of St. Gallen의 경영자 학교에서 사회성 기술, 커뮤니케이션, 리더십을 강의하는 강사이다. Christian Schimmelpfennig University of Liechtenstein's Institue of Entrepreneurship의 교육을 총괄하고 있다.

 

‘BusinessLessons from Tika-Taka Soccer’ → 원문 바로가기 (PC전용 링크)

 

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