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인사조직 & 리더십

일을 잘하는 줄 착각하는 저성과자 관리법

리즈 키슬릭(Liz Kislik)
디지털
2021. 1. 14.
Dec20_02_MariaHergueta

실제 성과는 평범하거나 오히려 그 이하인데 본인만 자기가 일 잘하는 줄 아는 직원들 때문에 난감했던 경험, 리더라면 대부분 한 번쯤 해보셨을 겁니다. 사실 제가 30년 동안 컨설팅을 하면서 목격한 성과 관련 문제 중 리더들이 가장 흔히 스트레스받는 문제이기도 해요.

이처럼 직원의 성과를 놓고 리더와 직원의 동상이몽이 일어나는 이유는 뭘까요? 직원의 능력 개발에 필요한 지원과 명확한 피드백을 받지 못하는 것도 이유가 될 수 있습니다. 아니면 자신이 업무 처리에 어려움을 겪고 있다는 것조차 인식하지 못하는 직원도 있을 테고요. 이유가 무엇이 됐든 리더가 이 상황을 해결하지 않는다면 저성과 직원 개인의 업무 능력도 향상하지 못할 뿐 아니라 적절한 지원을 받았다면 빛을 발했을 직원의 진가를 놓치게 된다는 점에서 조직 전체에 손실을 초래하기도 합니다. 그보다 더 심각하지만 눈치채기 어려운 위험 요소는 리더가 일부 직원의 저성과를 묵인하는 인상을 줄 수 있다는 것이며, 그로 인해 동기를 잃은 유능한 직원들이 조직을 이탈할 수 있다는 점입니다. 하지만 저성과 직원에게 근거 없는 자신감이 생긴 유력한 원인이 뭔지 파악하고 나면, 아래 다섯 가지 접근 방식을 통해 문제를 바로잡거나 적어도 바로잡을 가능성이라도 가늠하는 데 도움이 될 겁니다.

기대치를 명확히 밝히세요.
제 고객사 중 한 비영리 단체는 구성원이 서로에게 요구하는 기대치를 이해하고자 노력하는 일심동체의 조직문화와 업무 환경을 갖추고 있었습니다. 이사회는 부사장의 성과 미달에 화가 났지만 부사장은 열심히 노력하는 만큼 본인이 잘하고 있다고 믿었습니다. 그래서 이사회는 대신 사장을 불러 부사장의 관리감독자로서 확실한 성과를 내야 할 연대 책임이 있음을 상기시켰습니다. 이후 사장은 부사장에게 성과 목표를 한층 더 강조했지만 비난이나 감정 상하는 말은 피하고 싶었기 때문에 저조한 성과가 조직에 해를 끼치거나 부사장의 해고로 이어질 가능성이 있다는 언급까진 하지 않았습니다. 그러나 계속 발전이 없는 부사장을 보자 신뢰가 갈수록 떨어졌고, 결국 부사장의 한계를 간접적으로 인정하는 의미에서 업무 책임의 범위를 줄이기로 했습니다. 나중에 이사회와 사장은 그동안 부사장의 성과 문제를 직접적으로 문제 삼은 사람이 아무도 없었다는 걸 깨달았습니다.

직원들을 물심양면으로 도와주세요.
대부분 직원은 리더십, 멘토링, 강력한 관리 감독이 있어야 발전할 수 있는데요. 특히 조직에서 새로운 직위를 신설하거나 결원을 보충하는 과정에서 승진한 직원들의 경우엔 더욱 그렇습니다. 그러나 타고난 역량이 주어진 역할과 책임을 맡기에 부족한 수준이라면, 그들은 자신의 문제가 뭔지조차 모를 거예요.

필자의 고객사 중 한 곳의 임원 자리가 갑자기 공석이 되자 업무 공백을 메우기 위해 두 직급 아래의 관리자를 승진시켜야 했던 경우가 있었습니다. 그는 어느 날 뜬금없이 다양한 부서의 수많은 직원을 감독할 책임을 맡게 된 상황이었지만, 고위 경영진 중 누구도 그 관리자가 새로운 직책에 걸맞은 자질이 있는지 평가하지 않았습니다. 신임 관리자는 자기가 그동안 능력이 뛰어나서 승진했나 보다 생각하고 있었죠. 하지만 예전 직위에서 겪어보지 못한 더욱 복잡해진 업무를 맡기 시작하면서 부하 직원이 하는 모든 일에 일일이 간섭하다 결국 관리상의 과부하가 걸렸고, 직원들의 불만만 야기한 채 기력을 소진하고 말았답니다.

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