내 예전 상사는 이렇게 말했다. 그리곤 이렇게 덧붙였다. “그게 승진도 하고, 연봉도 늘리는 가장 빠른 길이지. 지금으로서는 승진하려면 이 방법밖에는 없어.”
필자는 직장 생활을 하면서, 다양한 팀에서 ‘카운터오퍼(counteroffer)’ 사례들을 경험했다. 카운터오퍼는 직원을 유지하기 위해 리더가 활용하는 도구다. 직원을 놓칠 수 있다는 불안감에 승진이나 연봉 인상(merit increase), 일회성 보너스, 주식 증여, 다른 팀으로의 이동과 같은 대안을 제시하는 것이다.
제휴를 맺었던 한 브랜드의 관리자는 2년도 안 되는 사이에 두 명의 다른 상사 앞에서 “사직” 의사를 표명한 후 두 단계나 진급했다. 필자의 한 동료는 회사를 떠나지 않고 자신이 노리는 직급을 따내기 위해 일부러 모든 사람에게 자신의 사직 소식을 알렸다. 이 직급에는 필자도 지원했었다. 필자가 속한 조직에서 가장 선망받는 VP(vice president) 자리를 이런 식으로 거머쥔 사람도 있었다. 한 동료는 나중에 내게 이런 이야기를 들려주었다. “그 사람 가짜로 사직한 거야. 그 자리를 따내려고 다른 오퍼를 이용했다니까.”
오늘날의 대(大)사직 시대에 미국에서만 수백만 명의 근로자가 “그만두겠습니다”라고 말하며 조직 내에서 승진한다. 리더들은 공석이 된 자리를 새로 채우고 필요한 역량을 갖춘 인재들을 찾느라 동분서주한다. 그러는 동안 근로자들은 상당한 수준의 영향력을 지속적으로 행사하고 있다. 인재 풀은 쪼그라들고 있고, 리더들은 근로자들을 붙잡기 위해 무슨 일이라도 할 태세다.
카운터오퍼가 성공적으로 이루어지면 리더는 다시 상황이 자신의 통제하에 놓이게 됐다고 생각할 수 있다. 또 팀과 조직에 있어 최고의 결정이 이루어졌다고 여길 수 있다. 하지만 리더들은 카운터오퍼의 이러한 표면적 효과를 경계해야 한다. 필자가 팀들을 이끌면서 쌓은 경험에 비추어 볼 때, 직원이 카운터오퍼를 수락하는 경우, 리더는 지금껏 고려한 적 없었을 수많은 부정적 결과를 마주해야 한다. 사직 의사를 밝힌 근로자에게 카운터오퍼를 제시하는 일에 왜 해로운 점이 더 많은지 그 이유를 아래에 적겠다.
