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인사조직

팀워크의 종말

디지털
2022. 6. 13.
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우리는 팀을 사랑한다. 농담이 아니다. 필자들은 기업 조직의 팀을 연구하고 코칭하며 팀과 관련된 지식을 전하는 데 40년 이상을 보냈다. 그런데 지금 우리는 팀이 과연 정말로 쓸모 있는 것인지, 필요하기는 한지 묻고 있다. 우리는 왜 이런 의문을 제기하게 된 걸까?

이 글은 최근에 필자들이 하계 인턴부터 CEO까지 기업 조직의 전 계층과 나눈 대화에서 출발한다. 직무 고하를 막론하고 모든 직원이 일과 삶의 균형, 번아웃, 직원 간 단절, 이직 및 퇴직에 대한 우려를 표했다. 그런데 이러한 우려와 심리적 압박은 팀 조직에서 일하거나 팀을 이끄는 이들에게서 더 높게 나타났다. 여기에는 몇 가지 이유가 있었다.

팀이 효과가 있을 때

우선, 특히 지식 노동(knowledge work)에서 도대체 왜 팀 운영을 선호하게 되었는지 되새겨보자. 기업이 팀 운영을 선호하게 된 것은 상대적으로 근래에 생겨난 현상이다.

1980년대 초반 기술 발전과 경제의 글로벌화는 사무직(White-collar) 조직에서 팀 운영을 중요하게 만들었다. 곧 팀은 중추적 조직 패러다임으로 부상하게 됐다. 이는 팀 운영이 정말로 실용적이기 때문이었다. 팀은 일을 하기 위해 만들어진 조직이다. 훌륭한 팀들은 복잡한 문제에 대한 창의적인 해결책을 도출했고, 구성원들은 공통의 문제와 씨름하는 과정에서 동지애와 보람을 얻었다. 나아가 높은 성과를 올린 팀들은 성과 이상의 것을 달성했다. 팀은 구성원들의 성장 가능성을 높이며 누구라도 기꺼이 과제에 동참하고자 하는 조직 문화를 꽃피우는 데도 도움이 되었다.

팀이 효과가 없을 때

하지만 고성과 팀이라도 마이너스적 요인이 없지는 않았다. 이미 수십 년 전부터 사람들은 팀 운영의 어두운 면들을 이야기해왔다. 2009년 진행된 HBR의 “왜 팀은 효과가 없는가(Why Teams Don’t Work)”라는 제목의 인터뷰에서 필자들의 멘토이기도 한 J. 리처드 해크먼(J. Richard Hackman)은 이렇게 말했다. “팀은 그 모든 추가적 리소스에도 불구하고 본래 기량에 미치지 못하는 모습을 보인다는 것이 연구를 통해 지속적으로 확인된다. 이는 조정(coordination), 동기(motivation)와 관련된 문제가 협업(collaboration)이 주는 이점을 야금야금 갉아먹기 때문이다.”

필자들은 팬데믹 초기에 쓴 아티클에서 팀워크의 지속가능성에 대한 우려를 표명한 바 있다. 여기서 우리는 관리자들이 팀의 스트레스 유발 요인을 파악하고 관리하는 데 있어 환자 분류(triage) 전략을 구사할 것을 권장했다. 포스트 팬데믹의 시대로 나아가고 있는 지금, 필자들은 이러한 스트레스 유발 요인이 계속 증가할 것으로 내다보고 있다. 조직에서 팀을 언제, 어떻게 활용할 것인지 재검토해야 하는 때가 왔다는 말이다.

팀은 여전히 가치가 있는가?

관리자들은 성급히 팀 구조를 따라 하거나 팀 지원 기술에 투자하기에 앞서, 다시 한번 손익을 계산해보아야 한다. 안타깝게도 하이브리드 업무 환경은 균형의 추를 잘못된 방향으로 향하게 할 수 있다.

비용 증가

팀은 항상 정보, 리소스, 업무의 전파 및 전달 등으로 구성되는 조정 작업에 상당한 규모의 시간, 에너지, 주의력을 투입해야 했다. 건전한 규범의 수립, 갈등 해소, 동기와 수고의 조율, 다양하고 이질적인 개인들의 융합, 결과의 규합 등 여기 해당하는 많은 예를 들 수 있다. 여기에 국제적 근무 환경에 따른 시간대, 문화, 언어의 차이까지 가세하면 관리해야 하는 집단의 수와 오해의 소지는 늘어만 간다. 이러한 이유로 조정 작업에 따른 과부하는 꽤 오랫동안 리스크 요인이었다.

하이브리드 업무 환경의 확산으로 인해 이와 관련된 복잡성은 한층 증대되었다. 위에 설명된 팀 운용에 따른 비용들이 여전히 건재한 상황에서, 팀 구성원들은 오히려 더 넓게 퍼지게 되었다. 때로는 사무실에, 때로는 원격 환경에서 구성원들은 일치되지 않은 공간에서 각자 상이한 리소스와 불안 요소를 제공한다. 리더들이 팀 구성원들에 대해 제각기 독립적으로 생각해서는 안 된다. 각자의 자리는 전체 팀의 구성 형태에 영향을 미치기 때문이다. 이 과정에서 새로운 하위 그룹, 다수파, 소수파, 고립된 이들 등이 출현하는 등 그 영향은 상당한 수준에 달한다.

다양한 위치와 영역을 아우르는 조정 작업이 다가 아니다. 이제 근로자들은 과거 사무실 내에서 근무하던 때보다 더욱 큰 자율권을 요구하고 있다. 근무 일정과 관련한 변화도 챙겨야 한다는 것이다. 상황은 계속 변하기에 어느 정도를 목표로 삼을지도 결정하기 쉽지 않다. 전 세계를 대상으로 진행된 2022년의 한 연구를 보면 인력 절반 이상이 미래 업무 환경의 하이브리드 수준이 증가할 것이라고 보고 있다. 팀이 수행해야 하는 조정 작업의 복잡성은 이렇게 극적으로 올라가고 있다. 시간, 수고, 에너지 측면의 비용 역시 마찬가지이다.

하이브리드 팀워크로 인한 이러한 변화의 수준은 지금까지 조직이 직면하지 못했던 것이며, 관리자들을 한계까지 몰아붙이고 있다. 방금 언급된 같은 연구에 의하면, 글로벌 관리자들의 74퍼센트가 하이브리드 인력의 효과적 운용에 필요한 리소스나 영향력을 갖추지 못하고 있는 상태라고 보고하고 있다.

이익 감소

오늘날 팀들은 조정 비용의 증가에 더해 이익 감소를 경험하고 있다. 연구에 의하면 팀 협업은 팬데믹 시작 이후 창의적 업무, 비저닝(visioning), 의사결정 분야에서 특히 타격을 입은 것으로 나타난다.

원격 및 하이브리드 환경의 팀들은 사회적 연결감과 소속감의 부재에 시달리고 있다. 필자들은 연구를 통해 글로벌 경영진이 평균적으로 3개의 팀에 소속되어 있음에도 불구하고 사상 최저 수준의 연결감을 느끼고 있다는 것을 확인했다. 팀에 속하게 되면서 사람들은 사실 대비 효과(contrast effect)로 인해 더 외로움을 느낄 수 있다. 팀 동료들과의 강한 관계 형성을 기대했지만 실제로는 그렇지 않은 상황을 마주하는 직원들은 외로움과 실망을 더 심하게 느끼곤 한다.

계산이 맞지 않을 때에는?

비용은 줄이고 결속은 증대하기 위한 새로운 방법이 필요한 시점이다. 원격/사무실 환경 간의 경계를 뛰어넘는 긴밀한 결속을 지닌 팀이 부상하고 있다. 의사결정이 더 작은 수준의 그룹에서 이루어지도록 하고 심리적 안전감을 증진하는 것이 한 예이다. 팀을 대상으로 한 이 같은 개입 행위로도 변화가 발생하지 않는다면, 팀을 대체할 대안을 생각해봐야 한다.

개인 활약의 비중을 늘리기 위해 팀을 해체하거나 대폭 축소하는 것이 한 방안이 될 수 있다. 일을 단순한 과제(task) 수준으로 축소시켜 업무를 더욱 세분화할 것을 주문하는 이들도 있다.

이보다는 덜 급진적인 접근 방법도 있다. “진정한 팀”을 고집하지 않고 “협력 집단(co-acting group)”의 형태를 도입하는 것이다. 필자들이 앞서 수행한 연구에서 언급한 것처럼, 진정한 팀의 운용을 위해서는 공통된 사고방식, 모두가 동의하는 공동의 임무, 안정적 소속 관계, 높은 상호 의존성, 명확한 규범 등 많은 것이 필요하다. 이에 반해 협력 집단에서는 근로자들이 프로젝트나 이니셔티브 전개에 따라, 협업에 참여하기도 하고 협업 상태에서 빠져나오기도 하는 느슨한 연합 관계를 구축한다.

이러한 환경에서도 많은 일이 조정을 필요로 하며 전보다도 더 많은 수준의 조정이 필요할 수 있다. 하지만 그 프로세스의 능률성과 통제성이 향상된다. 예를 들어 보겠다. 관리자들은 각종 회의를 하루 또는 일주일 단위로 기획하고 안배하지 않고, 각 집단 구성원에 대한 개별적 연락에 초점을 맞추는 것이다. 1대1 상호작용에서 사람들은 단지 두 명의 일정을 맞추기만 하면 되고, 동시적/비동시적으로 목적을 달성하기 훨씬 쉬워진다. 이는 하이브리드 환경의 팀과 비교할 때 조정 비용이 감소하는 결과로 이어질 수 있다.

하이브리드 환경에서 가장 우수한 팀과 비교할 때, 협력 집단은 특히 창의성, 협업, 동료애 측면에서 이익 감소라는 결과를 낳을 가능성이 있다. 협력 집단의 이러한 단점은 완화하면서 그 장점을 늘리기 위해서는 다음과 같은 원칙들을 따를 수 있을 것이다.

□ 합동 브레인스토밍, 의사결정, 사회화를 통해 “빅뱅”과 같은 순간들을 창출하는 프로젝트들을 설계한다. 이를 통해, 집단 구성원의 사기를 배가하고 팀에서 실현되는 시너지 효과를 일부 창출할 수 있다.
□ 자기 주도, 유연성, 협력성 등의 자질을 갖춘 근로자들을 모집한다. 독립과 협업 사이를 정기적으로 오가기 위해 이들이 어떤 자세로 임해야 하는지 명확히 설명한다.
□ 인센티브와 보상 시스템을 마련해 집단 구성원 간의 협동은 강화하고 경쟁은 최소화한다.
□ 대시보드와 투명한 모니터링 시스템을 활용하여 집단 전체가 업무 흐름과 진척을 지속적으로 파악할 수 있도록 한다.
□ 표준화된 온보딩 및 통합 규약(프로토콜, protocol)을 마련해 근로자들이 집단에 참가하거나 집단에서 나오는 과정에서 발생하는 지장을 최소화한다.
□ 교차 교육 훈련(cross-training)을 마련하고, 전문성 개발을 위한 더 많은 가능성과 기회를 제공하여 각 근로자의 기여 방식에 있어 유연성을 확보한다.
□ 집단을 “팀”이라고 부르지 않으며, 구성원 간의 응집력과 소속감에 대해 과도한 정도의 기준을 책정하는 것을 피해야 한다.

덧붙이자면, 조직들은 한때에는 팀이 주로 견인했던 성과와 결과물을 대체할 수 있는 방안을 지속적으로 모색해야 한다. 직원들을 위한 사회적 지원 시스템 마련(직원 리소스 그룹 등), 개방적 브레인스토밍 실시(해커톤(hackathon) 등), 재미있는 문화 구축 활동(기업 야유회 등)은 그 예이다.

이렇게 팀워크는 종말을 맞는 것인가?

반복하지만, 필자들은 팀 반대론자들이 아니다. 찬란한 성과가 담보된다면 팀에서 우리는 여전히 투자 가치를 찾을 수 있다. 하지만 팀을 성공적으로 운영한다는 것이 얼마나 어려운 일인지 누구나 알고 있다는 것도 자명하다. 팀들이 내재된 잠재력을 밑도는 경우들이 너무도 빈번하다. 이러한 경우가 여러분의 조직에 해당된다면, 업무의 새로운 방식에 대해 더 진지하게 고민해보아야 한다.

원문 | Do We Still Need Teams?



콘스턴스 누넌 해들리는 보스턴대학교 퀘스트롬 경영대학원(Questrom School of Business)의 조직 심리학자이며 인스티튜트포라이프앳워크(Institute for Life at Work)의 설립자이다. 
마크 모텐슨은 인시아드(INSEAD) 경영대학원에서 조직 행동 담당 부교수이다. 

번역 박준석 에디팅 조아란
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