하버드비즈니스리뷰

우리는 직장과 세상에 과하게 연결돼 있다. 직원들은 어지러울 만큼 다양한 협업에 묶여 있다. 인스턴트 메시지, 이메일, 회의와 같은 업무의 협업에 쓰는 시간은 지난 12년 동안 약 50%나 증가했다.

이런 ‘초협업(hyper-collaborative)’ 작업 방식은 혁신과 의사결정 속도를 빠르게 하고, 시장 대응 능력을 높였다는 장점이 있다. 하지만 그로 인해 소리 없는 대가를 치르고 있다. 직원들이 업무적인 협업 요구에 허덕이고 있다는 점이다. 직원들은 해야 할 일이 너무 많아 번아웃되고 있다. 혁신을 창출하는 '가교적 (bridging)' 연결은 감소하고 직원 이탈은 증가하고 있다. 주로 가장 많은 사람과 연결된 사람들이 떠나는 경우가 많아서, 그 사람들과 네트워크로 연결돼 있던 사람들의 생산성이 떨어지는 파급효과를 낳는다.

전체적인 업무량이 문제가 아니다. 직원들이 업무적인 협업을 너무 많이 해야 한다는 점이 문제다. 대부분 조직에서는 업무의 협업 발자국(footprint)이 제대로 관리되지 못하고 있다. 필자들이 연구한 한 제약 회사는 직원들의 일정표에 있는 모든 회의 중 절반이 또 다른 회의 일정과 겹친다.

협업으로 인한 피해는 더 크다. 최근 연구에 따르면 포천지 선정 500대 기업 3곳의 직원들은 하루 평균 1200회 이상 사용 중인 앱을 바꿔댔다. 결과적으로 시간이 조각조각 증발했다. 더군다나 그 과정에서 유발된 미세한 스트레스가 몇 날 몇 주에 걸쳐 누적되는 심각한 결과를 초래했다.

협업 과부하 비용을 줄이는 일은 꽤 분석이 필요한 과제다. 리더는 재정 비용을 소수점 둘째 자리까지도 추적할 수 있다. 그러면서도 사람들이 매주 어떻게 대부분 시간을 협업에 사용하는지 감도 못 잡는 경우가 많다. 일반적으로 관리자는 재정 예산을 초과해 지출하지 않는다. 하지만 직원들에게는 모든 형태의 업무에 대한 광범위한 협업을 빈번하게 요구하며 혹사하고 있다. 그리고 그로 인해 치르고 있는 대가도 제대로 이해하지 못하고 있다.

협업 인텔리전스의 시급한 필요성

필자들은 기업이 늘어나는 업무 과제를 해결할 수 있도록 지원하는 아사나(Asana)의 싱크탱크 워크이노베이션랩 (The Work Innovation Lab)에서 연구를 진행했다. 협업 과부하 방지를 위한 다양한 전략의 효과를 평가하기 위해서다. 우리는 연구에 참여한 아사나 직원들을 위해 '협업 인텔리전스' 대시보드를 만들어 아래와 같이 일일 주요 협업 지표를 표시했다.

1. 다른 사람과의 협업을 제안한 횟수
2. 다른 사람이 먼저 협업을 제안한 횟수
3. 함께 협업한 팀 수

위의 세 가지 측정 기준을 각각 동료들과 비교해 측정했다. 우리는 참가자를 무작위로 세 집단으로 나눴다. 모든 집단은 화요일부터 금요일까지 2주간 매일 일지를 작성하면서 새로운 협업 인텔리전스를 평가해 달라는 요청을 받았다. 첫 번째 집단은 일일 일지만 작성했다. 두 번째 집단은 매일 상위 3~5개의 우선순위를 작성하는 ‘개인 우선순위 지정 활동’을 요청했다. 그리고 세 번째 집단은 직장에서 두 명의 이해관계자에게 자신의 우선순위를 알려주는 ‘집단 우선순위 지정 활동’을 완료했다.

필자들의 연구 설계는 ‘우선순위 과부하’가 팀 성공의 가장 큰 방해 요인임을 보여줬던 앞선 연구에 근거를 둔다. 필자들이 조사한 조직에서는 직원의 49%가 우선순위 과부하를 경험하고 있었다. 직원들은 너무 많은 외부 이해관계자로부터 상충하는 요구사항을 충족시키기 위해 과도한 목표를 세우며 무리하고 있었다. 우선순위 과부하로 인해 근로자는 자신의 최고 우선순위나 자신이 책임지고 도출해야 하는 결과물을 간과한다. 귀한 시간을 중요하지 않은 업무에 참여하면서 협업 과부하에 빠지게 된다.

연구 전반에 걸쳐 필자들은 참가자들이 협업에 대한 민감도가 높아졌음을 확인할 수 있었다. 이들은 협업 인텔리전스를 통해 타인의 협업 과부하를 최소화하려 노력했다. 특히 개인 우선순위 집단이 이를 가장 효과적으로 수행했다. 연구가 진행되는 동안 참가자들이 아사나에서 메시지 전송, 작업 할당, 공유 프로젝트에 동료 추가 등 처리해야 할 협력적 업무 비중은 28%나 늘었다. 그랬지만 다른 직원들의 활동을 촉발하는 알림 수를 관련 이해관계자만으로 제한하는 등의 조치를 통해 7% 줄였다. 한 참가자는 "대시보드를 처음 봤을 때 다른 사람과 상호작용하는 방식에 주의를 기울여야겠다고 생각했다“면서 ”그게 효과가 있었던 것 같고 다른 사람들도 저처럼 했던 것 같다“고 전했다.

이렇듯 협업 과부하는 눈에 보이지 않는 세금인 경우가 많다. 하지만 앞서 증명된 것처럼 통제할 수 있다. 필자들은 연구를 시작하면서 사람들이 협업 과부하를 생각보다 훨씬 더 많이 통제할 수 있다는 사실을 발견했다.

협업 과부하 해결

협업 과부하를 해결하려는 부담은 직원들의 몫인 경우가 많다. 그러나 조직에도 책임이 있다. 리더와 조직 구조가 협업 과부하를 만들면 직원은 많은 시간을 쏟을 수밖에 없다.

필자들은 연구 결과를 바탕으로 조직이 직원들의 협업 과부하를 줄일 수 있는 네 가지 방법을 정리했다. 각 해결책은 조직이 협업 진행 방식에 관해 더 똑똑해지는 방법을 제시한다.

1. 도구와 플랫폼에 투자한다

가트너(Gartner) 연구에 따르면 2019년부터 2021년까지 협업 관련 기술을 사용하는 근로자 수가 44% 증가했다. 직장 협업 도구를 무시해서는 안 된다. 조직은 워크플로 자동화 플랫폼이나 '집중 시간' 기능이 있는 도구처럼 근로자들의 집중력을 흐트러뜨리지 않고 보호하는 B2B 도구나 플랫폼에 투자해야 한다.

리더는 또한 자신이 투자한 협업 도구를 직원들이 널리 쓰도록 격려해야 한다. 필자들이 연구한 한 조직은 다양한 SaaS 도구 300여 개에서 정보를 취합하는 지식 '허브'를 만들어 다수의 팀과 관련된 정보가 허브 전면에 표시되도록 했다. 다수의 팀과 관련 없는 정보는 정보 및 협업 과부하를 줄이기 위해 허브에서 제외했다.

2. 협업 인텔리전스를 제공한다

조직은 근로자에게 대시보드와 같은 협업 인텔리전스를 제공해야 한다. 필자들의 협업 인텔리전스 대시보드는 참가자들에게 협력적인 업무 행동에 대한 새로운 통찰력을 줬다.

협업 인텔리전스의 일환으로 직원들은 협업의 '건전성'을 평가하고 싶어 했다. 연구 참가자의 절반 이상인 55%는 자기 행동을 다른 사람과 비교하는 부분이 대시보드의 가장 유익한 부분으로 꼽았다.

참가자들은 대시보드를 살펴보면서 시간 배분에 대해 더 깊이 생각하기 시작했다. 한 참가자의 경우 아사나 프로젝트 작업에 투입되는 시간이 극히 적다는 사실을 깨닫고 프로젝트 업무에만 '전념'하는 일정을 새로 잡았다. 자신이 제안한 협업의 수가 동료들보다 적은 것을 본 어떤 참가자는 자신이 다른 사람들의 업무 흐름을 방해하고 있음을 깨닫고 더욱 적극적으로 협력하기 시작했다. 협업에 대한 바람직한 기준이 없다면 직원들은 관리 방법조차 모른 채 협업의 바다를 속절없이 헤맬 것이다.

3. 협업 규범을 세운다

조직은 직장 내 협업 규범을 전략적으로 수립해야 한다. 근로자들이 혼란에 빠지지 않고 도로 규칙을 잘 따를 수 있도록 규범을 개발해야 한다.

필자들이 연구한 한 기업은 회사에서 승인한 각 협업 도구의 목적을 문서로 만들었다. 예컨대 이메일은 중요한 정보를 보관하는 데 사용하면 안 된다고 문서에 명시돼 있다. 사람들은 자연스레 가장 최근에 받은 메시지가 제일 시급하다고 생각하는 경향이 있어, 회사는 정보의 시급성에 대한 기준도 만들어야 한다. 직원들은 언제 어떻게 소통 수준을 높여야 하는지 이해해야 한다. 예컨대 시급성이 높아질수록 이메일 → 업무용 메신저 → 전화 통화 순으로 우선순위를 정해두는 식이다.

4. 리셋하기

협업 방식을 아예 리셋하고 처음부터 다시 만들어야 하는 일도 있다. 필자들은 예전에 '회의 종말(Meeting Doomsday)'이라는 프로그램을 통해 협업 리셋을 연구했다. 참가자들은 일시적으로 모든 소규모 반복 회의 일정을 삭제했다. 이 프로그램을 통해 참가자들은 회의 시간 사용을 재검토한 뒤 회의를 재해석하고 참석자 수, 회의 길이, 주기, 참가자 수 등 각 회의 구조가 목적에 맞도록 개편했다.

조직은 직원들이 협업 과부하를 관리할 수 있도록 충분히 지원해야 한다. 사람들은 협업이 많을수록 좋다고 생각하는 경향이 있다. 하지만 지나친 협업으로 치르고 있는 심각한 대가는 모른다. 이런 상황을 간과한 채 근로자의 생산성이나 업무 결과를 모니터링하는 일은 별 도움이 되지 않는다. 리더와 조직은 위에서 설명한 지침들을 적용하고 협업 인텔리전스에 대한 투자를 늘려 직원들이 업무를 가장 잘할 수 있도록 지원해야 한다.




원문 | https://hbr.org/2022/12/how-to-fix-collaboration-overload


롭 크로스는 뱁슨경영대(Babson College) Edward A. Madden 글로벌 리더십 교수이자 비영리 비즈니스 네트워크 연구 공동체 커넥티드 커먼스(Connected Commons)의 설립자다.
마이클 아레나는 펜실베이니아대 Masters in Organizational Dynamics 프로그램의 교수진으로 활동하고 있으며 커넥티드 커먼스의 공동 설립자이자 <Adaptive Space>의 저자다.

번역 류아람 에디팅 장선희

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