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운영관리

공급망 리스크를 벗어나는 방법

디지털
2021. 11. 23.
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종류를 막론하고 모든 기업이 팬데믹과 관련한 공급망 차질로 타격을 받았습니다. 그러나 지난 18개월 동안 기업들이 경험한 운영 측면의 어려움은 사실 팬데믹으로 인해 심화된 것일 뿐, 발생 원인 자체가 팬데믹에 있는 것은 아닙니다. 이러한 문제들은 기업이 제품 및 부품 공급업체와 관계를 맺는 방식에서 나타나는 오래고도 근본적인 결점을 노출하죠. 필수적인 제품 혹은 부품의 공급원, 가용성, 라이프사이클 측면에서 완전한 투명성을 담보할 수 있도록 공급업체들과 새로운 협력 방식을 확립하지 않는 한 팬데믹처럼 ‘블랙스완’ 같은 사건이 일어나지 않더라도 제조기업들은 계속 위험에 시달릴 것입니다.

대부분의 기업이 투명한 공급망이 기업의 상품 제조 및 유통에 어떤 영향을 미치는지 이해는 하고 있습니다. 하지만 공급업체가 제품 및 공급망에 대한 중요 정보를 자사에도 전달하도록 요구하는 체계를 갖춘 기업은 소수에 지나지 않죠. 대신, 기업들은 중요한 정보를 앉아서 기다리고만 있거나 공급업체만이 제공할 수 있는 깊이 있는 정보나 디테일도 없이 스스로 인사이트를 수집하고 관리하려 시도합니다. 그 결과 기업들은 선도적으로 계획을 수립하는 대신 이미 전개되고 있는 부정적인 상황에 반응할 수밖에 없게 됩니다. 필수 제품/부품의 비용에는 지나치게 몰두하고, 내재된 공급망 리스크는 소홀히 여기고 있죠.

필자의 경험으로 보면, 기업들이 공급업체들과 리스크 관련 우려 사항들을 공유하는 경우는 좀처럼 없고 공급업체들이 어디서 리스크를 찾아야 하는지도 알지 못하기도 하며 인도 마감(delivery deadline)을 맞추지 못할 때 그 근본 원인이 아니라 벌금에 더 신경을 쓰는 경우가 빈번하죠. 공급업체에 대한 견적 요청은 가격과 리드 타임(lead time)에만 초점이 맞춰져 있고, 지역적 무역 상황 및 기타 규정 관련 문제들, 제품 노후화, 지속가능성, 제조업체의 윤리적 공급망 확립 실천 약속 등의 사항은 요구조차 되지 않죠.

공급망 리스크의 허용 범위에 대해 명확한 기준이 존재하지 않는 현 제조업 환경에서는 구매업체와 공급업체의 이익을 정의하고 체계적으로 조정하는 관계가 설정되어야 합니다. 공급업체로부터 이러한 고차원적이고 비거래적인 지원을 확보하기 위해서는 시간과 리소스의 투자가 필요하죠. 이 같은 관계는 신뢰에 기반해 확립돼야 하며, 이를 통해 공급업체들은 부정적일 수도 있는 정보를 고객사와 불편함 없이 공유할 수 있습니다.

공급망 리스크 관리에서 의미 있는 변화가 일어나기 위해서는 기업-공급업체 관계의 기본 역학이 바뀌어야 합니다. 제조업체가 공급업체로부터 정보를 사후에 “끌어내는(pulling)” 것이 아니라 공급업체가 제조사에 선제적으로 중요 정보를 “밀어 넣도록(pushing)” 해야 하죠. 기업들은 모든 공급업체 역시 자금 투자 측면에서 직접적으로 연관되게 하고 잠재적 리스크를 계속 파악하고 알리도록 요구해야 하죠.

서면으로 규정되지는 않았지만 관행으로 굳어진 것들을 재편하거나 새로운 규약을 도입하려는 시도는 항상 어려운 일입니다. 그러므로 완전한 투명성에 기초한 공급업체 파트너십이 가져다줄 최종 이익이 변화 과정에서 직면하는 어려움을 뛰어넘고도 남는다는 믿음을 시종일관 가져야 합니다. 변화에 성공하기 위해서는 무엇이든 할 각오가 되어 있어야 하고, 이러한 강력한 목적의식에 대해 소통해야 합니다. 이러한 변화의 역학을 구축하는 방법들을 소개합니다.

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