팻Pat은 서둘러 사무실로 향했다. 그의 성난 말이 메아리처럼 크게 울려 퍼졌다. 팻은 테스트에 실패한 제품 책임자를 모든 팀원들 앞에서 "무능하다" "수치스럽다"며 공개적으로 질책했다. 사실 팻이 이렇게 극적으로 이성을 잃은 것은 이번이 처음이 아니었다. 분노를 폭발한 후 후회와 참회의 시간을 갖는 그의 패턴은 동료들에게 너무나 익숙했다. 동료들은 오늘은 좋은 팻(지킬 박사) 또는 나쁜 팻(하이드) 중 어느 버전의 팻이 나타날지 궁금해하곤 했다.
팻은 의자에 앉자마자 죄책감이 밀려오기 시작했다. "내가 만회해야지." 그는 혼잣말로 중얼거리며 앞으로 며칠 동안 더욱 친절하고 공정하게 행동하면 자신의 폭발로 인한 상대의 상처를 지울 수 있을 거라고 스스로를 설득했다. 하지만 팻은 팀 성과 차원에서도 자신의 생각보다 훨씬 더 큰 대가를 치르는 위험한 게임을 하고 있다는 사실을 거의 깨닫지 못했다.
일반적인 통념과 기존 연구 모두 관리자가 윤리적으로 행동함으로써 가학적인 행위를 '만회'할 수 있다는 견해를 종종 지지해 왔다. 그러나 필자들의 최근 연구는 매우 다른 이야기를 보여준다. 리더가 가학적 행동과 윤리적 행동 사이에서 갈팡질팡할 경우 가학적 행동만 하는 것보다 직원들의 성과에 더 해로운 영향을 미칠 수 있다. 이러한 '지킬과 하이드' 리더십은 직원들의 불확실성과 정서적 피로를 가중시켜 효과적인 업무 수행 능력을 저해한다. 직원들의 중요한 조직시민행동organizational citizenship behaviors(예: 동료 돕기)에 참여하려는 의지가 감소하며 반생산적 업무 행동counterproductive work behavior (예: 사무용품 훔치기)에 관여할 가능성을 높이는 것으로 나타났다.
