하버드비즈니스리뷰

모든 리더는 새로운 역할을 시작할 때 신뢰를 확보하고, 상사와 효과적으로 협력하며, 전략적 관계를 구축하는 등의 과제에 직면한다. 그 중에서도 가장 민감하고 중요한 과제가 팀원들에게 피드백을 주는 일이다. 이는 마치 외줄 타기를 하는 것처럼 느껴질 수 있다. 아직 팀과 신뢰를 쌓을 기회는 충분하지 않은데, 동시에 빠르게 자신의 가치를 증명해야 한다는 압박을 받기 때문이다. 너무 서두르면 실수를 할 수 있고, 반대로 너무 기다리면 행동하지 못해 중요한 기회를 놓칠 위험이 있다.

전직 C-레벨 임원 출신으로 현재는 CEO이자 임원 코치인 필자는, 이러한 도전에 직접 직면해 본 경험이 있으며 많은 리더들이 이 중요한 단계를 헤쳐 나가도록 지원해 왔다. 여기 새로운 리더들이 피드백에 자신감과 명확성을 가지고 임할 수 있도록 돕는 네 가지 전략이 있다.


1. 큰 맥락을 파악하라^{Assess the landscape}.

새로운 직무를 맡은 지 몇 주 된 어느 날, 필자는 사업부 CFO인 배리^Barry*와 임원 코칭 세션을 가졌다. 이 세션의 초점은 그가 초기 단계에서 최대한의 임팩트를 낼 수 있도록 돕는 것이었다. 배리는 자신의 경력 초기에 나타났던 한 가지 패턴을 돌아봤다. 새로운 역할을 맡으면 서둘러 행동하는 경향이 있었는데, 이런 접근 방식은 종종 저항을 불러일으키고 관계를 긴장시키곤 했던 것이다.

신임 리더들은 곧바로 행동에 나서서 빠른 성과를 내고 자신의 가치를 입증하고 싶은 유혹을 느끼기 쉽다. 그러나 더 넓은 맥락을 이해하지 못한 채 내딛는 행동은, 아무리 선의에서 비롯된 것이라 해도 오히려 역효과를 불러올 수 있다.

속도와 맥락 사이의 긴장을 효과적으로 관리하기 위해, 신임 리더들은 기술적^technical, 대인관계적^{interpersonal}, 문화적^cultural, 정치적^political이라는 네 가지 영역 전반에 걸쳐 체계적인 학습 계획을 세우는 것이 도움이 된다. 이 틀은 마이클 왓킨스^{Michael Watkins}의 “90일 안에 장악하라^{The First 90 Days}”에서 가져온 것으로, 리더들이 단순히 시스템과 역할뿐만 아니라 가치, 규범, 비공식적 권력 구조, 숨겨진 역학까지 탐구할 수 있도록 돕는다. 각 영역에서는 과거(이 팀의 성공 혹은 좌절을 이끈 요인은 무엇인가?), 현재(누가 영향력을 가지고 있는가? 팀의 운영 리듬은 어떠한가?), 그리고 미래(앞으로 어떤 변화가 다가오고 있는가? 어떤 장벽이 존재하는가?)에 관한 질문을 던져야 한다.

완벽하고 명확하게 큰 맥락을 파악하는 건 거의 불가능에 가까울 것이다. 그렇다 해도, 서로 다른 수준과 출처에서 관점을 교차 검증^triangulate하다 보면 점차 그림이 선명해진다. 여러 사람이 비슷한 주제를 제기하고 그것이 당신이 관찰한 바와 일치한다면, 보다 탄탄한 근거를 확보한 셈이다. 목표는 모든 정보를 수집하는 것이 아니라, 충분한 정보를 모아 정보에 기반하고, 맥락을 반영하며, 건설적인 피드백을 줄 수 있도록 하는 데 있다. 단순한 데이터 이상의 환경을 이해하면, 피드백을 보다 근거 있고 효과적으로 전달할 수 있다. 이는 신뢰가 쌓이기 전에 그것을 무너뜨릴 수 있는 잘못된 판단을 피하도록 도와준다.

새로운 역할을 시작하면서 배리는 자신이 성급하게 움직이려는 본능을 의식하고, 더 신중하게 행동하겠다는 개인적 다짐을 했다. 그런 기회는 곧 찾아왔다. 회계 책임자인 루이스^Luis가 그 역할에 필요한 전략적 역량이 부족하다는 사실을 발견했을 때였다. 곧바로 강도 높은 피드백을 주려는 첫 본능을 누르고, 배리는 더 많은 맥락을 파악하기로 했다. 이후 몇 주 동안 그는 팀의 상호작용을 관찰하고, 깊이 있는 질문을 던지며, 루이스의 동료들에게 의견을 구했다. 그 결과, 루이스가 17년간 회사에 몸담으며 폭넓은 존경을 받아왔고, 협업적이며, 젊은 인재들을 멘토링하는 데 핵심적인 역할을 해왔다는 사실을 알게 되었다. 이러한 더 넓은 이해를 바탕으로, 배리는 루이스에게 역량의 격차에 대해 솔직한 피드백을 전하고, 그의 강점을 살리면서도 조직의 필요를 충족시킬 수 있는 새로 마련된 직무로의 전환을 제안했다.


2. 빠르게 신뢰를 구축하라 ^{Fast-track trust}.

당신의 피드백을 상대방이 듣는 것을 너머 실제 행동으로 이어지게 하려면, 신뢰라는 토대를 쌓아야 한다. 신뢰는 시간이 지나면서 자연스럽게 형성되지만, 뛰어난 리더들은 이를 앞당기기 위해 의도적인 노력을 기울인다.

내가 추천하는 전략 중 하나는 패트릭 렌시오니^{Patrick Lencioni}의 “팀워크의 부활^{The Five Dysfunctions of a Team}”에서 영감을 받은 것이다. 이 책은 취약함^{vulnerability}이 신뢰를 구축하는 핵심 토대임을 강조한다. 이를 실천하는 방법으로, 자신의 가장 큰 강점을 팀과 공유하면서 동시에 그 강점이 가질 수 있는 잠재적인 ‘어두운 면’도 함께 이야기하는 방식을 들 수 있다. 예를 들어, 결단력은 때때로 조급함으로 나타날 수 있고, 협업은 의도치 않게 의사결정을 지연시키는 결과로 이어질 수 있다. 리더가 자신의 강점에 내재된 이러한 한계들을 인정할 때, 팀은 완벽하지 않아도 괜찮고, 자기 인식을 드러내는 것이 안전하다는 신호를 받게 된다.

필자는 신뢰를 구축하고 협업을 개선하고자 했던 새로 개편된 리더십 팀과 함께 이 연습을 진행했다. 각 리더는 자신의 가장 큰 강점을 공유하고, 그 강점이 과도하게 사용되거나 잘못 적용되었을 때 나타나는 한계도 함께 밝혔다. 모든 사람이 참여했기 때문에, 이러한 취약함의 드러냄은 위험 요소로 느껴지지 않았다. 그 결과 신뢰가 더 빨리 형성되었고, 상호 이해가 깊어졌으며, 앞으로 더 솔직한 피드백을 주고받을 수 있는 기반이 마련됐다.

리더가 개방성을 보여주고 의도적으로 취약함을 드러내는 순간을 만들어낼 때, 심리적 안전감의 토대가 마련된다. 이는 앞으로의 피드백이 더 열린 마음과 선의로 받아들여질 가능성을 높여준다.


3. 팀원의 포부를 이해하라^{Understand your team members’ aspirations}.

첫 몇 주 동안은 직접 보고하는 팀원들과의 일대일 미팅을 일정에 넣어, 그들을 더 잘 이해하고 그들의 포부와 관점을 알아가는 데 집중하라. 무엇이 그들에게 동기를 부여하는가? 그들의 커리어 목표는 무엇인가? 성과를 내기 위해 당신에게 어떤 지원이 필요한가? 그들에게 최고의 상사는 누구였는지, 그리고 그 리더가 성공을 돕기 위해 어떤 일을 했는지도 물어보라. 이런 대화는 신뢰라는 토대를 쌓아주고, 앞으로 피드백을 줄 때도 훨씬 수월해지도록 만든다. 왜냐하면 피드백을 그들의 목표 달성을 돕는 과정의 일환으로 제시할 수 있기 때문이다.

필자의 고객 중 한 명인 디비야^Divya가 글로벌 영업 총괄로 승진했을 때다. 그녀는 팀원 한 명 한 명과 일대일 커리어 상담 일정을 잡았다. 이 중 한 상담에서, 최고의 실적을 내던 지역 영업 리더 마리아^Maria가 언젠가 더 큰 영업 조직을 이끌고 싶다는 자신의 포부를 털어놓았다.

몇 주 뒤, 디비야는 마리아가 팀 회의에서 발언을 주도하는 경향을 갖고 있으며, 이로 인해 다른 사람들의 의견을 무심코 억누르고 있다는 사실을 발견했다. 디비야가 피드백을 건넸을 때, 그녀는 그것을 마리아의 목표와 연결해 표현했다. “더 큰 무대에서 리더십을 발휘한다는 건 협업을 촉진하고, 다른 사람들의 아이디어가 빛날 수 있는 공간을 만들어 주는 것을 의미합니다. 지금부터 그 역량을 키울 수 있는 전략을 함께 만들어 봅시다.” 마리아는 그 피드백을 진심으로 받아들였다. 이후 회의에서 그녀는 접근 방식을 바꿔 더 많은 질문을 던지고, 조용한 팀원들의 목소리를 이끌어내며, 자신의 의견을 내기 전에는 늘 팀을 참여시키려 노력했다. 디비야가 몇몇 동료들에게 확인했을 때, 그들은 자신들의 의견이 더 잘 반영되고 존중받는다는 느낌을 전했다. 디비야가 피드백을 줄 때, 마리아의 포부와 연결했기 때문에 마리아는 그것을 더 쉽게 받아들였고 행동으로 옮기는 데에도 큰 동기를 얻을 수 있었다.


4. 자만심을 내려놓아라^{Set aside your ego}.

신임 리더라면 자신의 선택이 옳았다는 걸 증명하고 싶어 하는 것은 자연스러운 일이다. 하지만 이는 자만심에 기반한 피드백 함정으로 이어질 수 있다. 예를 들어, 빠른 성과를 내기 위해 지나치게 직설적이거나 공격적으로 굴거나, 갈등을 피하려 지나치게 소극적으로 행동하는 경우다. 뛰어난 리더는 명확하고 직접적이면서도 동시에 배려와 존중을 보여줄 수 있다는 것, 즉 둘 중 하나를 선택해야 하는 문제가 아니라는 사실을 이해한다.

또 다른 고객 중 한명인 마이클^Michael은 최근 한 기술 스타트업에서 디렉터로 승진했다. 그의 시니어 엔지니어 중 한 명인 샤나^Shana는 여러 차례 마감일을 놓쳤고, 그로 인해 핵심 제품 출시가 위험에 처해 있었다. 마이클은 이 문제를 외면할 수 없었지만, 첫 번째 중요한 피드백 대화에서 지나치게 가혹하게 보이고 싶지도 않았다. 일대일 면담에서 그는 먼저 샤나의 전문성과 과거 성공에 기여한 큰 공로를 인정하는 것으로 시작했다. 그리고 나서 이렇게 자신의 관찰을 공유했다. “샤나, 최근 당신의 작업물에서 마감일이 지켜지지 않은 것을 여러 번 보았습니다. 당신이 이 제품의 성공에 헌신하고 있다는 것을 알고 있고, 다시 궤도에 오를 수 있도록 필요한 것을 갖추었는지 확인하고 싶습니다. 무엇이 어려웠는지 이야기해 줄 수 있나요? 제가 어떻게 지원할 수 있을지 함께 논의해 봅시다.”

이처럼 직접적인 피드백과 공감 어린 질문을 결합한 접근은 솔직한 대화로 이어졌다. 샤나는 새로운 프로세스가 자신의 업무 흐름에 병목 현상을 일으키고 있다고 설명했다. 두 사람은 함께 그녀의 책임을 조정하고 프로세스를 간소화하는 계획을 세워, 앞으로의 지연을 방지할 수 있었다. 문제를 배려와 존중을 바탕으로 정면으로 다룸으로써, 마이클은 책임감을 강화하는 동시에 신뢰도 공고히 할 수 있었다.

이와 같은 균형을 찾기 위해서는, 의도적으로 피드백을 구조화해야 한다. 대부분의 리더들은 본능적으로 공감이나 직설 중 한쪽으로 치우친다. 자신이 어느 쪽에 기본적으로 기울어 있는지를 알면, 미리 준비해 상대적으로 부족한 부분을 보완할 수 있다. 이러한 균형을 맞추는 것은 정직·책임·성장의 문화를 만드는 출발점이 된다. 피드백은 관계를 위협하는 요소가 아니라, 발전을 위한 도구가 된다.


새로운 역할을 맡은 지 얼마 되지 않았을 때 피드백을 주는 일은 지뢰밭을 걷는 듯한 기분이 들 수 있다. 하지만 동시에 이는 리더십의 토대를 세울 수 있는 기회이기도 하다. 큰 맥락을 파악하고, 신뢰를 빠르게 구축하며, 팀의 포부를 이해하고, 자만심을 내려놓음으로써 이 도전을 효과적으로 헤쳐 나갈 수 있다. 그렇게 함으로써 성과를 이끌어낼 뿐만 아니라, 신뢰와 솔직함, 상호 성공에 기반한 팀 문화를 만들어갈 수 있다. 이는 모든 리더가 남기고자 하는 진정한 업적의 핵심 요소다.

*주의: 등장인물들의 이름은 가명을 사용함.


원문 | https://hbr.org/2025/07/4-strategies-to-help-new-leaders-give-feedback

마리사 페르난데스는 최고마케팅책임자(CMO) 출신의 임원 코치이자 연사이며 퍼실리테이터다. 그녀는 조직이 리더십 임팩트를 강화하고 변화를 효과적으로 관리하며 팀 성과를 높일 수 있도록 지원한다. NFL, 질레트^Gillette, 타이드^Tide와 같은 브랜드에서 15년 이상 고위 경영진으로서의 경험을 쌓았다. 마리사는 협업을 가속화하고, 자신감을 구축하며, 지속 가능한 성과를 내는 임원 코칭과 팀 개발을 전문으로 한다.

에디팅 이정흔