하버드비즈니스리뷰

많은 조직에서 투명성은 리더십의 중요한 덕목으로 여겨진다. 열린 소통은 신뢰를 쌓고, 진정성을 드러내며, 직원들이 충분히 정보를 공유 받고 있다고 느끼게 하며 조직에 대한 소속감을 높여준다.

하지만 리더가 임원으로서 역할을 수행해야 하는 때가 오면 상황이 달라진다. 가벼운 발언조차 종종 지시의 무게를 지닌다. 한때는 솔직한 발언으로 여겨졌던 것이 오히려 역효과를 낼 수 있다. 무심코 한 말이 지시로 해석될 수 있고, 지나가는 생각이 불필요한 혼란이나 불안을 촉발할 수 있다. 임원으로서의 존재감을 다루는 법을 익혀야 하며, 이때는 무엇을 말하느냐 못지않게 어떻게 말하느냐가 중요하다.

그래서 전략적인 말하기 편집 능력이 고위 리더십에 꼭 필요한 핵심 기술이 된다. 무엇을 말하고(또 무엇을 생략할지), 어떻게 말하며, 언제 침묵이 더 큰 힘을 가지는지를 아는 것이다. 첫 임기를 맡은 CEO나 새로운 C레벨 리더들은 종종 과거 경력에서 효과적이었던 소통 습관이 최고 자리에서는 잘 통하지 않는다는 사실을 깨닫는다. 보다 효과적으로 소통하기 위해 리더는 더 적게 말하면서도 더 큰 임팩트를 주는 기술을 발전시켜야 한다.


과잉 소통을 하는 리더의 다섯 가지 유형

중요한 상황에서 사람들은 고위 리더에게 명확성, 자신감, 안정감을 기대한다. 그러나 소통이 여과 없이 이뤄지거나 불분명하면, 설령 투명성을 의도한 발언이 혼란이나 두려움을 불러일으킬 수 있다.

우리는 C레벨 고객들을 코칭하는 과정에서 다섯 가지 일반적인 과잉 소통 유형을 확인했다. 중요한 것은 이것이 성격적 결함이 아니라는 점이다. 이는 임원에게 요구되는 수준만큼 정밀하게 소통하는 능력이 부족하다는 신호일 뿐이다.

1. 직설가형

이 리더는 정직함을 내세워 생각을 가감 없이 드러낸다. 그는 솔직함을 중시하며 ‘있는 그대로 말하는 것’을 신념으로 삼는다.

그러나 맥락을 고려하지 않은 직설적인 발언은 조직의 사기를 꺾고 성장을 가로막을 수 있다. 특히 임원급에서는 사업이나 사람에 대한 발언에서 무엇을 말하느냐 못지않게 어떻게 전달하느냐가 중요하다.

우리 중 한 명(조던)이 함께 일했던 한 CEO는 전체 회의에서 특정 사업 부문에 대해 지나치게 직접적이고 여과되지 않은 생각을 공유하는 습관이 있었다. 팀은 그의 솔직한 스타일을 긍정적으로 평가했지만, 일부는 존중받지 못하거나 당연시된다고 느꼈다. 코칭을 통해 그는 발언하기 전 잠시 멈추고, 청중이 어떻게 느끼기를 원하는지 먼저 생각하는 습관을 익혔다. 그는 여전히 직접적인 화법을 유지했지만 이제는 발언을 건설적으로 다듬는 데 능숙해졌다.

2. 아이디어형

이 리더는 전략적 맥락 없이 너무 많은 초기 아이디어를 공유한다. 그는 창의성과 혁신에서 힘을 얻는다. 그러나 맥락 없이 새로운 아이디어를 제시하거나 이미 우선순위가 진행 중일 때 이를 던지면 팀은 부담을 느끼거나 혼란스러워질 수 있다.

한 창업자는 팀 회의에서 자주 새로운 혁신 프로젝트를 제안하곤 했다. 아이디어는 참신했지만 끊임없이 쏟아지는 새로운 시도들 때문에 회사의 핵심인 광고 사업에 드는 집중이 분산됐다. 그러나 우리 중 한 명(투티)과의 임원 코칭을 통해 그는 체계적인 ‘5% 혁신 시간’을 도입하고, 탐색적 아이디어와 전략적 우선순위를 명확히 구분하기 시작했다. 이 변화는 그의 창의적 에너지를 유지하면서도 팀이 실행에 집중할 수 있도록 도와줬다.

3. 불안형 소통가

이 유형의 리더는 투명성을 내세워 불확실성을 지나치게 공유한다. 그는 정직하고 진솔하게 보이고 싶지만, 종종 결정을 내리기 전의 갈등이나 내부 불안을 너무 이른 시점에 드러낸다. 조직이 변화하는 과정에서 이런 방식은 직원들에게 정보를 제공하기보다는 방향을 잃은 듯한 불안감을 심어주며, 반복되는 모호한 업데이트는 직원들의 자신감과 명확성을 약화시켜 변화 피로감을 가중한다.

조던이 코칭했던 한 CEO는 변화하는 사무실 복귀 계획을 투명하게 공유하고 싶어 했다. 그는 임원진과 함께하는 자리에서 자신의 변화하는 생각과 걱정을 실시간으로 털어놓곤 했다. 때로는 전면 복귀, 때로는 완전한 원격 근무를 제안하기도 했다. 이런 잦은 입장 변화는 직원들에게 상황을 공유하기 위한 의도였지만, 오히려 혼란과 불안을 키웠고 임원들이 각자 팀과 효과적으로 소통하기 어렵게 만들었다. 그는 코칭을 통해 메시지를 전달하기 전에 먼저 생각을 정리하고, 방향성을 담은 톤으로 소통하는 습관을 익혔다. 이를 통해 팀과 조직은 안정을 되찾고 다시 명확성을 확보할 수 있었다.

4. TMI형 리더

이 리더는 개인적인 영역과 직업적인 영역의 경계를 흐린다. 특히 진정성이나 ‘있는 그대로의 자신을 드러내는 것’을 강조하는 조직문화 속에서 일부 리더들은 지나치게 이를 보완하려 한다. 공감 능력은 리더십의 중요한 기술이지만 개인적인 스트레스·의심·감정을 과도하게 공유해 경계를 무너뜨리면 신뢰도가 떨어지고 불편함을 초래할 수 있다.

투티가 함께 일했던 한 창업자는 팀 워크숍을 시작할 때마다 개인적인 어려움을 털어놓으며 유대감을 형성하려 했다. 그러나 결과적으로 팀원들은 그녀의 안정성과 판단력을 의심하기 시작했다. 그녀에게 필요한 것은 왜 공유하는지에 대한 의도와 진정성 사이의 균형이었다. 즉, 무엇을 언제 공유할지, 그리고 공유하지 않을지를 분별하는 능력이다.

5. 디테일 과잉 설명가형

이 리더는 회의에서 불필요하게 복잡한 설명을 쏟아낸다. 그는 철저함이 곧 명확성이라고 여기며 지나치게 많은 맥락을 제공하거나 기술적 세부 사항에 깊이 빠져든다. 그러나 임원진이나 이사회 같은 자리에서 이러한 화법은 오히려 청중이 말을 놓치게 만든다. 사소한 쟁점에 대한 곁가지 논의가 촉발돼 회의의 초점을 흐리기도 한다.

우리가 함께 일했던 한 기능 부서 리더는 교차 기능 회의에서 지나친 세부 사항에 파고들며 모든 뉘앙스를 설명한 뒤에야 추천안을 제시하곤 했다. 우리는 그에게 문제를 명확히 요약해 제시하고, 필요할 때만 세부 사항을 보완하는 방식으로 접근을 바꾸도록 조언했다. 그는 먼저 핵심적인 제안 내용을 말한 뒤, 세세한 이유 대신 상위 3~4개의 간결한 근거를 제시하는 연습을 했다. 그 결과 동료들은 그의 관점을 더 쉽게 이해하고 논의에 적극적으로 참여했다. 대화는 본래의 흐름을 유지할 수 있었다. 물론 질문이 나오면 언제든 뒷주머니에서 세부 사항을 꺼낼 준비가 돼 있었다. 동료들은 그의 소통 방식이 훨씬 간결해지고 임팩트가 강해졌다고 평가했다.


전략적 편집 능력을 연마하는 방법

전략적 편집이란 자신의 역할에 맞게 소통 방식을 조정하는 기술이다. 이는 정보를 숨기는 것이 아니라 무엇을 말할지, 어떻게 말할지, 그리고 언제 말하지 않는 것이 더 효과적인지를 선택하는 것이다. 방법은 다음과 같다:

1.당신이 말하는 모든 것(혹은 말하지 않는 것)에는 무게가 실린다는 점을 인식하라.

임원의 소통은 항상 증폭된다. 무심코 던진 한마디가 전략을 바꿀 수 있고, 회의 중 한숨이 불안을 촉발할 수 있다. 그렇기 때문에 무엇을 어떻게 전달할지 의도를 갖는 것이 원하는 효과를 내는 데 매우 중요할 수 있다.

당신이 무엇을 전달하려는지, 그리고 무엇을 알고 있고, 또 모르고 있는지를 명확히 표현하는 연습을 하라.

• “지금은 그냥 생각을 소리 내어 정리해 보는 중입니다…”

• “이사회로부터 받은 피드백을 공유하고 논의하고 싶습니다. 오늘 결정을 내릴 건 아니고 먼저 여러분과 이 사안을 함께 살펴보고 싶습니다.”

• “전략을 조정할 수 있는 몇 가지 아이디어가 있는데, 이를 논의하고 싶습니다. 분명히 말씀드리지만 이것이 새로운 방향이라는 뜻은 아닙니다. 오늘은 단지 우리가 현재 어디에 서 있는지, 환경이 어떻게 변하고 있는지, 앞으로 어떤 것이 합리적일지 함께 검토해 보고 싶습니다.”

• “이번 분기가 어려웠고 시장 진출 전략을 조정해야 할지도 모릅니다. 아직 확실하진 않지만 이 문제를 함께 논의해 보고 싶습니다.”

2. 청중과 원하는 결과를 명확히 하라.

당신의 말을 들은 후 청중이 무엇을 생각하고, 느끼고, 행동하길 원하는가? 널리 소통하기 전에 스스로에게 다음 세 가지 간단한 질문을 습관처럼 던져 보라.

• 나의 청중은 누구인가?

• 지금 그들이 신경 쓰는 문제는 무엇인가?

• 소통을 통해 그들이 무엇을 생각하고/느끼고/행동하길 원하는가?

겉으로 보기에 이 질문들은 당연해 보일 수 있지만, 실제로 많은 고위 리더들이 이 중요한 단계를 놓치곤 한다. 그 결과, 의도하지 않은 방식으로 사람들에게 영향을 미치게 된다. 전략적 편집은 바로 이 의도의 명확성에서 출발한다.

조던이 함께 일했던 한 테크 기업 CEO는 팀원들에게 무심하고 둔감하다는 평가를 받았다. 그의 팀은 경쟁이 치열한 시장에서 엄청난 압박을 느끼고 있었지만, CEO는 그들의 노력, 고충, 성과를 인정하기보다는 늘 더 많은 것을 요구한다고 느끼게 했다. 이로 인해 팀 회의 밖에서는 불만이 터져 나오곤 했다.

피드백을 받은 후, 그는 회의에 들어가기 전마다 “내 팀이 지금 어떤 기분일까?”를 스스로에게 묻는 습관을 들였다. 그 결과 그는 단순히 도전 과제를 던지는 데 그치지 않고, 팀의 우려·필요·성과를 인정하는 데 점점 더 능숙해졌다. 덕분에 팀원들은 그가 자신들의 어려움을 이해하고, 웰빙을 신경 쓰며, 진심으로 성공을 돕고자 한다고 느끼게 됐다. 이 변화는 모든 이들에게 더 큰 동기부여의 환경을 만들어 줬다.

3. 준비하거나 멈추라.

임원들의 소통은 준비할 시간이 없이 실시간으로 이뤄지는 경우가 많다. 좋은 전략적 편집이란 충동을 제어하는 능력을 기르는 것이기도 하다. 즉, 아직 완전히 다듬어지지 않았거나 감정이 실린 아이디어가 떠오르는 순간 이를 알아차리고 멈추는 것이다. 아이디어나 생각을 적어두고 몇 분간 고민해 보라. 그것을 지금 공유하면 핵심 주제에서 벗어나 불필요한 파장을 만들지는 않을지, 아니면 시간을 두고 더 나은 접근법을 고민한 후 나중에 이야기하는 것이 더 나을지를 판단해야 한다.

우리가 목격한 한 사례에서 첫 임기를 맡은 한 CEO는 고위 리더들이 모인 대규모 회의에서 대화를 전혀 다른 방향으로 틀어버려 회의 전체를 혼란에 빠뜨렸다. 그는 대화 주제에 불만이 있었고 회의 도중 갑작스레 전면적인 방향 전환을 요구했다. 그 결과는 어색한 혼란, 수많은 곁가지 대화, 그리고 형편없는 회의였다.

또 다른 경우, 스타트업의 C레벨 리더들은 보다 자유로운 환경 속에서 인력 감축이나 조직 개편 같은 중대한 구조적 변화를 쉽게 흘리는 바람에 내부에 불필요한 불안과 혼란을 키운 사례도 있었다.

가끔은 아무 말도 하지 않는 것이 가장 전략적인 행동일 수 있다. 이는 생각을 소리 내어 정리하는 데 익숙한 외향적인 리더, 속도를 중시하는 추진력 강한 리더에게는 어려울 수 있다. 하지만 타이밍이 중요하다. 지금 말하느냐, 다음 주나 다음 달에 말하느냐에 따라 메시지가 받아들여지는 방식은 크게 달라진다. 멈춤을 받아들여라. 실시간으로 무언가를 말해야 할지 확신이 서지 않는다면 말하지 않는 것이 원칙이다.

4. 메시지를 전략적으로 구성하라.

무언가를 어떻게 말하느냐에 따라 사람들이 그것을 해석하는 방식이 달라진다. 행동경제학자 아모스 트버스키와 대니얼 카너먼의 연구에 따르면, 같은 정보라도 어떻게 표현되느냐에 따라 사람들의 반응은 크게 달라진다. 예를 들어, 어떤 치료법을 “생존율 90%”라고 말할 때와 “사망률 10%”라고 말할 때, 데이터는 같지만 받아들이는 느낌은 전혀 다르다.

리더에게는 이런 프레이밍이 특히 중요하다. 불확실하거나 복잡하고, 변화하는 정보를 전달할 때 프레이밍은 구조를 잡아주고 자신감을 전달하는 역할을 한다. 투티가 함께 일했던 한 스타트업 CEO는 핵심 제품에 대한 직접 접근 권한을 달라는 주요 고객의 요청을 받았다. 이는 직원들에게 회사 방향에 대한 의구심을 불러올 수 있는 사안이었지만, CEO는 이를 고객 학습 차원에서 새로운 서비스 모델을 시험하는 실험으로 프레이밍했다. 덕분에 회사의 방향성에 대한 신뢰를 유지하면서도 탐색할 여지를 만들어낼 수 있었다.

5. 소통 내용을 사전에 점검하라.

특히 변화와 불확실성, 모호함이 큰 요즘, 고위 리더는 자신의 생각을 비공개적으로 정리할 수 있는 안전한 공간이 필요하다. 코치, 멘토, 신뢰할 수 있는 조언자 등 누군가와 함께 한다면 떠오르는 아이디어와 메시지를 널리 공유하기 전에 정리하고 다듬을 수 있다. 특히 전사 회의, 논쟁의 여지가 있는 성과 평가, 주요 고객을 대상으로 한 프레젠테이션처럼 중요한 자리에 나서기 전에는 반드시 메시지를 사전에 점검하고 다듬어야 한다.

신뢰할 수 있는 조언자에게 이렇게 물어보라:

• 이 메시지를 들었을 때 어떤 느낌이 드나요?

• 무엇을 핵심적으로 받아들이게 되나요?

• 무엇을 바꾸거나, 명확히 하거나, 단순화해야 하나요?

• 어떻게 하면 더 영감을 주고 임팩트를 줄 수 있을까요?

사전 점검은 메시지를 정제하고, 불필요한 잡음을 줄이며, 명확성과 자신감을 갖고 회의나 발표에 임할 수 있도록 도와준다.

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임원이 되면 당신의 말은 더 큰 무게를 지니고 더 큰 책임이 따른다. 전략적 편집은 투명성을 줄이는 것이 아니다. 더욱 신중하게 소통하는 것이다. 가장 효과적인 리더는 자신이 아는 것이나 생각하는 것만을 공유하지 않는다. 대신, 팀이 명확성·자신감·집중력을 갖고 행동할 수 있도록 꼭 들어야 할 것을 공유한다.


원문 | https://hbr.org/2025/08/the-best-leaders-edit-what-they-say-before-they-say-it

조던 스타크는 넥스트 스텝 파트너스의 파트너로, CEO와 C레벨 임원들을 코칭하며 고위 리더들이 리더십 성숙도를 높이고 임팩트를 빠르게 확장할 수 있도록 돕고 있다. 30년에 걸친 경험을 바탕으로, 그는 최고경영진이 복잡성과 변화를 헤쳐 나가도록 지원해 왔다. 조던은 핵심을 찌르는 통찰과 신뢰할 수 있는 조언자 역할, 그리고 낡은 패턴을 깨고 리더들이 스스로 생각했던 것 이상을 성취할 수 있도록 돕는 검증된 길을 제시한다. 그의 고객은 다양한 산업 분야에 걸쳐 있으며, 이사회와 함께 효과성을 평가하고 전략적 감독을 개선하는 일도 하고 있다.

투티 타이거리는 실리콘밸리에서 20년 넘게 제품 디자인 경험을 쌓은 임원 코치이자 연사다. 그녀는 기술 분야의 창업자와 리더들이 획일적인 리더십 틀에서 벗어나, 자신만의 직관적이고 임팩트 있는 스타일을 받아들이도록 돕는다. 그녀의 저서 ＜Make Space to Lead: Break Patterns to Find Flow and Focus on What Matters Most＞는 성취 지향적인 사람들이 일과의 관계를 새롭게 바라보고, 흐름을 찾으며, 진정으로 중요한 것에 집중할 수 있도록 안내한다.

에디팅 이정흔