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리더십

리더십의 핵심은 '감성지능'

디지털
2021. 4. 26.
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사업가들에게 잘 알려진 이야기가 있습니다. 아주 똑똑하고 숙련된 임원이 리더로서는 실패했다는 이야기죠. 반면 별로 특별하지 않은 능력을 가진 사람이 리더가 되자마자 기다렸다는 듯 날아오른 이야기도 있습니다.

이런 일화들을 듣다 보면 ‘리더의 자질’을 갖춘 사람을 알아본다는 건 과학이라기보다 예술에 가까운 경지로 느껴집니다. 어쨌거나 뛰어난 리더라고 해서 다 똑같은 스타일을 가진 건 아닙니다. 어떤 리더는 차분하고 분석적인 반면 다른 리더는 자신의 주장을 소리 높여 말하죠. 그러니 중요한 건 상황에 따라 필요한 리더십의 종류가 달라진다는 겁니다. 합병에는 섬세한 협상가가, 부실기업 회생에는 강력한 권위를 가진 사람이 리더인 게 좋죠.

하지만 저는 효과적인 리더들이 한 가지 공통적인 핵심 특징을 갖고 있음을 발견했습니다. 그들이 모두 높은 감성지능의 소유자라는 것이죠. 아이큐와 전문성이 상관없다는 뜻은 아닙니다. 아이큐와 전문성 역시 중요하지만 그것은 그저 경영자가 되기 위한 최소 요건에 불과하다는 것이죠. 제 연구를 포함한 최근의 연구들에 의하면 리더십의 필수적인 요소는 바로 감성지능입니다. 아무리 좋은 훈련을 받고 예리하고 분석적 사고로 멋진 아이디어를 끊임없이 제시한다 하더라도 감성지능 없이는 멋진 리더가 되지 못할 겁니다.

지난 1년간, 저와 제 동료들은 감성지능이 직장에서 어떻게 작용하는지에 대해 집중적으로 연구했습니다. 우리는 특히 리더의 경우, 감성지능과 성과가 어떤 관계를 가지는지에 대해 연구했죠. 또 우리는 감성지능 자체가 직장에서 어떻게 나타나는지 관찰했습니다. 예를 들어, 어떤 사람의 감성지능이 매우 높다는 걸 어떻게 알 수 있을까요? 그리고 나 자신의 감성지능은 어떻게 인식할 수 있을까요? 다음 장에서 우리는 이런 문제를 탐구할 겁니다. 감성지능의 요소인 자기 인식, 자기통제, 동기 부여, 공감, 그리고 사회성을 차례로 살펴보도록 하죠.



직장에서의 감성지능 5대 요소

  정의 특징
자기 인식 자신의 상태, 감정, 욕구는 물론 그것이 타인에 미치는 영향을 알아차리고 이해하는 능력 자신감
현실적인 자기평가  
자신을 낮추는 방식의 유머 감각
자기통제 파괴적 충동과 기분을 통제하거나 전환시킬 수 있는 능력
행동하기 전에 사고하기 위해 판단을 유보하는 성향
신뢰, 진심
모호한 상태에 대한 편안함
변화에 대한 개방성
동기부여 돈이나 지위 이상의 이유로 일하려는 열정
에너지와 끈기를 가지고 목표를 추구하는 성향
강한 성취 욕구
실패에 직면해서도 낙관하는 것
조직에 대한 헌신
공감 타인의 감정적 기질을 이해하는 능력
타인을 그들의 정서적 반응에 맞추어 대하는 기술
인재를 키우고 유지시키는 전문성
다문화적 감수성
고객에 대한 서비스
사회성 능숙하게 관계를 관리하고 네트워크를 구축하는 것
공통점을 찾고 친밀한 관계를 형성하는 능력
변화를 리드하는 데 능함
설득력
팀을 만들고 리드하는 전문성
© 하버드비즈니스스쿨 출판사, 2003


감성지능 평가하기

오늘날 대부분의 대기업은 이른바 ‘역량 모델’을 개발하기 위해 숙련된 심리학자들을 고용하고 있습니다. 기업이 리더십 관점에서 가능성 있는 샛별을 알아보고 훈련시켜 승진시키기 위해서죠. 물론 낮은 직위를 위한 역량 모델도 개발됐습니다. 저는 최근 수년간 기업의 역량 모델들을 분석해 왔습니다. 루슨트테크놀로지, 브리티시에어웨이즈, 크레디트스위스 같은 글로벌 대기업들이 그 대상이었죠.

이 작업의 목적은 조직 내에서 뛰어난 성과를 내게 하는 개인의 역량이 무엇이며, 그것이 어느 정도나 영향을 미치는지 파악하는 것이었습니다. 저는 역량을 세 가지 범주로 분류했는데 회계나 사업 기획 같은 순수 기술 능력, 분석적 추론 같은 인지능력, 그리고 타인과 함께 일하는 능력과 효과적으로 변화를 이끄는 감성지능을 보여주는 능력입니다.

역량 모델 중에는 회사 고위 관리자들이 묘사한, ‘조직 내 가장 우수한 리더들이 가진 전형적 역량’을 기반으로 한 것들도 있습니다. 고위직에서 우수한 성과를 내는 사람들을 일반 사람과 구분하기 위해 부서의 수익성 같은 객관적 기준을 사용해 만들어진 것도 있죠. 그리고 나서 그 개인들을 광범위하게 인터뷰하고 시험했고, 그들의 역량을 비교했습니다. 이 과정을 통해 효과적인 리더의 요건을 알아낼 수 있었죠. 목록에 오른 요건은7개에서 15개 항목까지 다양했고, 진취성과 전략적 비전 같은 요소가 들어 있었습니다.

이 데이터를 모두 분석한 결과, 인상적인 결론이 도출됐습니다. 지능은 확실히 뛰어난 성과로 이어졌습니다. 큰 그림을 볼 줄 아는 사고와 장기적 비전 같은 인지능력이 특히 중요했죠. 하지만 탁월한 성취를 내는 요소 중 기술력, 아이큐, 감성지능의 비율을 계산해 보니 감성지능이 다른 요소보다 두 배 더 중요한 것으로 드러났습니다.

더욱이 감성지능은 회사 최고위층에 오를수록 더 중요한 역할을 하는 것으로 분석됐습니다. 반면 기술 능력의 차이는 무시할 수 있을 정도였죠. 즉, 지위가 높으면 높을수록 감성지능 능력이 한 사람의 성과를 더 좌지우지한 것입니다. 고위 직책에 있는 사람들 중 탁월한 성취를 거둔 이들과 평범한 이들을 비교해보면 그들이 보이는 차이의 90%가량이 인지능력보다는 감성지능에 기인하고 있었습니다.

다른 연구에서도 감성지능이 뛰어난 리더의 요소일 뿐 아니라 강력한 성과와도 연결됨이 확인됐습니다. 인간과 조직 행동 연구로 유명한 고 데이비드 맥클랜드의 연구가 좋은 예입니다. 한 글로벌 식품 기업에 대한 1996년 연구에서 맥클랜드는 고위 관리자들이 일정 수준 이상의 감성지능을 갖췄을 때 그들이 담당한 부서가 연간 수익 목표를 20% 능가했다는 것을 발견했죠. 반면, 그 정도의 감성지능이 없는 리더들은 거의 같은 비율로 저조한 실적을 보였습니다. 흥미로운 점은 맥클랜드의 연구 결과, 아시아나 유럽에 있는 부서뿐만이 아니라 미국 내 부서에서도 마찬가지 결과가 나타났다는 것입니다.

즉, 기업의 성공은 리더들의 감성지능과 연관돼 있다는 것을 설득력 있는 숫자들을 통해 알 수 있다는 것이죠. 여기서 중요한 건 사람들이 감성지능을 개발할 수도 있다는 것입니다. 물론 올바른 방법을 택해야만 가능하겠지만요.(‘감성지능은 학습될 수 있는가?’라는 글을 참고하세요.)

자기 인식

자기 인식은 감성지능의 첫 번째 요소입니다. 수천 년 전 델포이 신탁이 “너 자신을 알라”고 조언한 걸 생각하면 쉽게 이해할 수 있죠. 자기 인식이란 자신의 감정, 강점, 약점, 필요와 욕구를 깊이 이해하는 겁니다. 자기 인식이 강한 사람은 지나치게 비판적이거나 비현실인 기대를 하는 대신 스스로와 타인에게 정직합니다.

자기 인식 수준이 높은 사람은 자신의 감정이 자신과 타인, 자신의 직업 성과에 어떤 영향을 미치는지 압니다. 만일 데드라인이 촉박할 때 자신이 일을 잘하지 못한다는 걸 아는 사람이라면 시간 계획을 세심하게 세워 업무를 미리미리 마칠 겁니다. 또 자기 인식이 높은 사람은 까다로운 고객과도 함께 일할 수 있습니다. 고객이 자신의 기분에 어떤 영향을 미치는지, 그리고 자신이 좌절하는 더 깊은 이유가 무엇인지 이해할 테니까요. “사소한 요구들 때문에 처리해야 할 진짜 업무를 못하게 된다”는 감정을 인식하는 사람은 한걸음 더 나아가 자신의 분노를 건설적인 것으로 바꾸어 놓을 수 있을 겁니다.

자기 인식은 자신의 가치와 목표에 대한 이해로 확장됩니다. 자기 인식이 높은 사람은 자신이 어디로 향하는지 알고 있고, 그 이유도 알죠. 그러니 경제적으로는 매력적이라 할지라도 장기적인 목표나 자신의 원칙에 맞지 않는 일자리 제안이 있을 경우 단호하게 거절할 수 있을 겁니다. 자기 인식이 부족한 사람은 숨겨진 가치관에 위배되며 내면의 혼란을 가져오는 결정을 내리기 쉽습니다. 연봉이 마음에 들어 결정했지만 스스로에게 의미 없는 일이 반복돼 지루하기만 한 직장을 선택하는 것처럼요. 반면 자기 인식적인 사람은 자신이 가진 가치와 잘 맞는 결정을 내립니다. 결과적으로 자신에게 에너지를 주는 일을 추구하죠.

자기 인식은 어떻게 알아볼 수 있을까요? 무엇보다 자기 인식은 스스로를 현실적으로 평가하는 솔직함과 능력을 통해 드러납니다. 자기 인식이 높은 사람은 감정적이거나 고백적이지는 않을지라도 정확하고 공개적으로 자신의 감정과 그것이 일에 미치는 영향에 대해 얘기할 수 있습니다. 예를 들어, 제가 아는 어떤 관리자는 자신의 회사인 백화점 체인이 도입하려는 개인 쇼핑 서비스에 대해 회의적이었습니다. 그녀는 팀이나 상사의 요청이 없었는데도 그들에게 자신의 상태를 설명했습니다. “이 서비스가 출시되는 데 뒤에 처져 있다는 게 참 힘들다”고 인정했죠. “저는 정말 그 프로젝트를 하고 싶었는데 선택되지 못했거든요. 제가 제 감정을 추스르도록 시간을 좀 주세요.” 그녀는 자신의 감정을 실제로 잘 다스렸고, 일주일 후 그 프로젝트를 온전히 지지하게 됐습니다.

자기 이해는 채용 과정에서 종종 드러납니다. 감정에 휩쓸려서 나중에 후회한 일을 묘사해 보라고 지원자에게 요청해보세요. 자기 인식적인 지원자들은 솔직하게 실패를 인정할 겁니다. 그리고 웃으며 자기 이야기를 들려주죠. 자기 인식의 특징 중 하나는 자기를 낮추는 방식의 유머 감각입니다.

자기 인식은 성과 평가 기간에도 드러날 수 있습니다. 자기 인식적인 사람은 자신의 한계와 강점을 알고, 그에 관해 편안하게 이야기합니다. 그리고 종종 건설적 비판에 대한 갈증을 드러내죠. 반대로, 자기 인식 수준이 낮은 사람은 개선의 필요가 있다는 메시지를 위협이나 실패의 징후로 해석합니다.

자기 인식적인 사람은 또 자신감으로 구별됩니다. 그들은 자신의 역량을 확고하게 이해하고 있고, 따라서 무리한 책임을 지겠다고 나섰다가 실패하는 상황을 만들 가능성이 적죠. 그들은 언제 도움을 요청해야 하는지도 알고 있습니다. 그리고 그 일로 감당해야 할 위험을 잘 계산해서 혼자서는 감당할 수 없는 과제에 뛰어드는 대신 자신의 강점을 발휘하는 경기를 할 겁니다.

최고경영진 전략 회의에 참석하게 된 중간급 직원을 한번 생각해 볼까요. 그 회의실에서 가장 나이가 어렸음에도 그녀는 당황하거나 두려워하며 가만히 앉아 있지 않았습니다. 그녀는 자신이 명확한 논리와 아이디어를 설득력 있게 제시할 수 있다는 걸 알고 있었고, 그래서 회사 전략에 대해 설득력 있는 제안을 했죠. 동시에 자기 인식 덕분에 그녀는 자신이 취약한 영역은 언급하지 않았습니다.

자기 인식적인 사람이 가진 가치에도 불구하고 잠재적 리더를 찾을 때 자기 인식은 거의 고려되지 않음이 제 연구 결과 드러났습니다. 많은 임원이 감정을 솔직히 드러내는 것을 자신 없는 약한 모습과 혼동하고, 자신의 단점을 솔직하게 인정하는 직원들을 존중하지 않았습니다. 그런 사람들은 타인을 이끌기에 ‘충분히 강하지 않다고’ 치부되기 쉽죠.

사실은 그 반대입니다. 우선, 사람들은 일반적으로 솔직함을 공경하고 존중합니다. 더구나 리더들은 자신은 물론 타인의 역량을 솔직하게 평가하는 일을 끊임없이 해야 합니다. 우리가 경쟁사를 인수하기 위한 경영 전문성을 가지고 있는가? 6개월 안에 신제품을 출시할 수 있을까? 스스로를 정직하게 평가하는 사람들, 즉 자기 인식적인 사람들은 그들이 운영하는 조직에도 같은 평가와 판단을 내립니다.

자기통제

감정은 생물학적 충동에 영향을 받습니다. 그런 충동을 아예 없애 버릴 수는 없지만 관리하는 방법은 많죠. 자기통제는 계속적인 내면의 대화 같은 겁니다. 감성지능의 한 요소로서 우리를 감정의 포로가 되지 않도록 해주죠. 물론 그런 내면의 대화를 하더라도 침울한 기분이나 감정적 충동을 느낍니다. 하지만 그것을 통제하고, 심지어는 유용한 방식으로 전환하는 방법을 찾을 수 있습니다.

자신의 팀이 회사 이사회에서 엉망진창인 분석 자료를 발표하는 걸 목격한 임원의 경우를 상상해 보죠. 너무나 암울한 나머지, 그는 탁자를 내리치거나 의자를 걷어차고 싶은 충동을 느낄지도 모릅니다. 벌떡 일어나 사람들에게 소리지를 수도 있고, 아니면 아주 무거운 침묵 속에 모두를 노려보고는 성큼성큼 나가버릴 수도 있겠죠.

하지만 자기통제라는 재능을 가진 사람이라면 다른 방법을 택할 수도 있습니다. 단어를 신중하게 골라 팀의 부실한 발표를 인정하는 거죠. 어떤 성급한 판단도 하지 않은 채로 말입니다. 그리고 나서 한걸음 물러나 그 실패의 이유를 숙고하겠죠. 개인적인 이유, 즉 노력 부족인가? 정상을 참작할 만한 요인이 있는가? 이 실패에서 나의 역할은 무엇이었나? 이런 질문들을 검토한 후에야 그는 팀원들을 불러 모아 이 일의 결과를 설명하고, 그에 대한 자신의 감정을 얘기할 겁니다. 그리고 나서 문제에 대한 그의 분석과 신중히 검토된 해결책을 제시하겠죠.

자기통제가 리더에게 왜 중요할까요? 먼저, 자신의 감정과 충동을 통제하는 사람, 즉 이성적인 사람은 신뢰가 있고 공정한 환경을 만들어낼 수 있습니다. 그런 환경에서는 정치와 내분이 급속하게 줄어들고 생산성이 높아집니다. 유능한 사람들이 그 조직으로 모여들고, 떠나고 싶은 유혹을 받지 않죠. 자기통제는 낙수 효과가 있습니다. 사장이 차분하게 일을 처리하는 사람으로 알려지면 아무도 성급한 사람으로 알려지고 싶어 하지 않죠. 고위층에 나쁜 분위기가 줄어들면 조직 전체도 그렇게 됩니다.

둘째, 자기통제는 경쟁력 면에서도 중요합니다. 오늘날 비즈니스가 모호함과 변화로 가득 차 있다는 건 모두가 아는 사실이죠. 기업은 정기적으로 합병과 분리를 계속합니다. 기술은 아찔한 속도로 업무를 변화시키죠. 감정을 잘 조절하는 사람들은 이런 변화에 맞게 움직일 수 있습니다. 새 프로그램이 발표되면 이들은 당황하는 대신 판단을 유보한 채 정보를 찾아보고 새 프로그램을 설명하는 임원들의 말을 귀 기울여 듣습니다. 새로운 계획이 시행될 때, 이들은 그에 맞춰 전진할 수 있습니다.

때론 그들이 변화를 주도하기도 합니다. 한 대형 제조회사에서 일하는 관리자의 예를 들어보죠. 다른 동료들과 마찬가지로 그녀는 5년간 특정 소프트웨어 프로그램을 써왔습니다. 그녀는 그 프로그램에 따라 데이터를 모아 보고했고, 회사의 전략을 생각했습니다. 어느 날, 고위 임원들이 새 프로그램의 설치를 발표했습니다. 조직 내에서 정보를 모으고 평가하는 방식을 완전히 변화시킬 프로그램이었죠. 회사 내 많은 사람이 그런 변화가 얼마나 업무에 지장을 줄지에 대해 심하게 불평했습니다. 하지만 그녀는 새 프로그램을 도입하는 이유를 곰곰이 생각했고, 그것이 성과를 개선시킬 거라고 확신했습니다. 일부 동료는 참석을 거부하기도 했지만 그녀는 프로그램 교육에 열심히 참석했습니다. 그리고 마침내 승진해 여러 부서를 운영하게 됐죠. 그녀가 새로운 기술을 아주 효과적으로 사용했기 때문이었습니다.

저는 리더십에 있어 자기통제가 중요함을 다시 한번 강조하고 싶습니다. 자기통제는 성실함을 강화하죠. 성실성은 개인적인 덕목일 뿐만 아니라 조직의 강점이 되기도 합니다. 회사에서 발생하는 나쁜 일 중 대부분은 충동적 행동의 결과입니다. 이윤을 부풀리거나, 지출 계정을 부정직하게 작성하거나, 이기적 목적으로 권력을 남용하겠다고 일부러 계획하는 경우는 드물죠. 다만 그런 기회가 주어졌을 때 충동 조절이 약한 사람들이 그에 응하는 겁니다.

반대로, 한 대형 식품 회사의 고위 간부인 사람의 행동을 살펴볼까요. 이 간부는 지역 유통업체와의 협상에서 엄격할 정도로 정직했습니다. 회사의 비용 구조를 정기적으로 자세히 설명했고, 그래서 유통업체가 그 회사의 가격 정책을 현실적으로 이해하도록 했죠. 때로 그는 회사 비용에 대한 정보를 밝히지 않음으로써 이윤을 늘리고 싶은 충동을 느꼈지만 그런 충동을 억눌렀습니다. 그것이 장기적 관점에서 더 타당하다는 걸 알았던 겁니다. 자기통제 덕분에 그는 유통업자들과 강하고 지속적인 관계를 맺을 수 있었고, 그 어떤 단기적 이득보다 회사에 더 많은 도움을 줄 수 있었습니다.

감정적 자기통제의 징후는 쉽게 볼 수 있습니다. 성찰과 사려 깊은 성향, 모호함과 변화에 대한 편안함, 충동을 거절하는 능력인 성실성이 바로 그것이죠.

자기 인식과 마찬가지로 자기통제는 인정받지 못하는 경우가 많습니다. 자신의 감정을 자유자재로 조절하는 사람은 때로 냉담한 사람으로 보이죠. 사려 깊은 반응은 열정이 부족한 걸로 비칩니다. 불같은 성질을 가진 사람들이 흔히 ‘고전적인’ 리더로 간주됩니다. 감정의 폭발이 카리스마와 힘의 전형적인 특징으로 여겨지죠. 하지만 그런 사람들이 최고 자리에 오르면 그들의 충동이 불리하게 작용합니다. 제가 연구한 바로는 부정적 감정을 극단적으로 표출하는 것이 훌륭한 리더십의 원동력이 된 적은 한번도 없습니다.

동기

효과적인 리더들이 가진 사실상 단 한 가지 공통점이 있다면 그건 바로 동기입니다. 그들은 자기 자신은 물론 다른 사람들의 기대를 넘어서는 목표를 성취하려는 의지가 넘치죠. 여기서 핵심 단어는 성취입니다. 많은 사람이 높은 연봉, 또는 인상적인 직함이나 일류 회사의 직원이라는 지위 같은 외적 요인에 따라 결정을 내리죠. 반대로 리더십 잠재력이 있는 사람들은 성취 그 자체를 위해 성취하려는, 깊게 내재된 욕구로 움직입니다.

만일 여러분이 리더를 찾고 있다면 외적 보상이 아니라 성취하고자 하는 욕구로 움직이는 사람을 어떻게 알아볼 수 있을까요? 첫 번째는 일 그 자체에 대한 열정입니다. 그런 사람들은 창의적인 도전을 추구하고, 배우기를 좋아하며, 잘 해낸 일에 대단한 자부심을 갖죠. 그들은 또 일을 더 잘하기 위해 지칠 줄 모르는 에너지를 보입니다. 그런 에너지를 가진 사람들은 흔히 현상 유지를 지루해 합니다. 그들은 일이 왜 다른 방식이 아니라이 방식으로 처리되는지 끊임없이 질문하죠. 그들은 새로운 일 처리 방식을 열렬하게 탐구합니다.

예를 들어, 한 화장품 회사 간부는 매장 직원들로부터 판매 실적을 받는 데 2주를 기다려야 한다는 것이 매우 불만스러웠습니다. 그는 마침내 자동 전화 시스템 하나를 찾아냈는데 매일 오후 5시에 모든 판매원에게 삐 소리를 내도록 하는 것이었죠. 그런 다음 자동 메시지가 판매원들에게 숫자를 입력하도록 재촉했습니다. 그날 얼마나 많은 통화와 판매를 했는지 말이죠. 이 시스템으로 판매 실적 보고는 몇 주에서 몇 시간으로 단축됐습니다.

이 이야기는 성취 욕구가 있는 사람들이 가진 두 가지 공통된 특징을 보여줍니다. 그들은 계속해서 실적 기준을 높이고, 점수를 기록하기를 좋아합니다. 먼저, 실적 기준을 들여다보죠. 높은 수준의 동기를 가진 사람들은 실적 평가 기간에 상사들에게 자기를 최대한 활용해 달라고 요구할 수 있습니다. 물론, 자기 인식과 내적 동기를 모두 가진 직원은 자신의 한계를 인정하겠지만 너무 쉽게 달성할 것 같은 목표에 안주하지 않을 겁니다.

그러니 일을 더 잘하려는 욕구가 있는 사람들이 자기 자신과 팀, 회사가 얼마나 성장하고 있는지 추적하려 하는 것도 자연스러운 일입니다. 성취동기가 낮은 사람들은 흔히 결과에 대해 모호한 반면 성취동기가 높은 사람들은 종종 이윤이나 시장점유율 같은 명백한 척도를 추적해서 기록하죠. 제가 아는 한 금융 업자는 인터넷으로 하루를 시작하고 끝냅니다. 자신의 주식형 펀드 성과를 네 업종의 기준치와 비교해서 측정하는 겁니다.

흥미롭게도 동기 수준이 높은 사람은 점수가 그다지 좋지 않을 때도 낙관적입니다. 자기통제가 성취동기와 결합해서 좌절이나 실패에 뒤따르는 불만과 우울을 극복하는 거죠. 한 대형 투자회사 포트폴리오 관리자의 사례를 들어볼까요. 다년간의 성공 후 그녀의 펀드는 3분기 연속 폭락했고, 그 결과 대형 기관 고객 세 명이 사업을 다른 곳으로 옮기게 됐죠.

다른 사람들이라면 그 폭락이 통제할 수 없는 상황 때문이었다고 탓했을 수도 있습니다. 혹은 개인적 실패로 받아들였을 수도 있죠. 하지만 이 포트폴리오 관리자는 자신이 반전을 이끌어낼 수 있다는 걸 증명할 기회를 노렸습니다. 2년 후 그녀는 회사의 아주 높은 자리로 승진했고, 그 경험을 다음과 같이 표현했죠. “내가 겪은 최고의 일이었습니다. 그 일을 통해 아주 많은 것을 배웠죠.”

직원 중에서 누가 높은 수준의 성취동기를 가졌는지 알아내려면 마지막 증거를 살펴봐야 합니다. 바로 조직에 대한 헌신이죠. 일 그 자체의 이유로 자신의 직업을 사랑하는 사람들은 흔히 그 일을 가능하게 하는 조직에 헌신합니다. 헌신적인 직원들은 헤드헌터들이 돈을 흔들며 쫓아와도 조직에 남을 가능성이 크죠.

성취동기가 어떻게, 왜 강력한 리더십으로 치환되는지 이해하기는 어렵지 않습니다. 스스로의 성취 기준을 높게 잡는 사람이라면 그렇게 해야 할 위치에 있을 때 조직을 위해서도 똑같이 하겠죠. 또한 목표를 초과 달성하는 추진력과 점수를 기록하는 습관은 전염성이 있습니다. 이런 특성을 가진 리더들은 대개 같은 특징을 가진 직원들로 팀을 이루게 되죠. 따라서 낙관주의와 조직에 대한 헌신은 리더십의 기본이 됩니다. 그런 사람들 없이 회사를 운영한다고 상상을 해보기만 해도 그 사실을 알 수 있을 겁니다.

공감

감성지능의 모든 면 중에서 가장 인식하기 쉬운 것이 공감입니다. 우리는 모두 감성적인 선생님이나 친구의 공감을 느껴본 적이 있죠. 반면 공감 없이 무감각한 코치나 상사로 인해 놀란 적도 있고요. 하지만 비즈니스 세계에서는 공감이나 칭찬을 받은 적이 드물죠. 마치 공감이라는 단어 자체가 비즈니스와 어울리지 않는 것 같습니다. 시장이라는 냉혹한 현실 속에 어울리지 않는 것처럼요.

하지만 공감은 “나도 괜찮고, 너도 괜찮다”는 식의 감상을 말하는 게 아닙니다. 즉 리더가 타인의 감정을 자신의 것으로 받아들여서 모두를 즐겁게 해주려고 노력하는 걸 의미하는 게 아닙니다. 그건 악몽이죠. 행동을 불가능하게 만드니까요. 공감은 그런 게 아니라 지적인 결정을 내리는 과정에서 다른 요소들과 함께 직원들의 감정을 사려 깊게 고려하는 겁니다.

공감의 한 예로, 두 거대 중개 회사가 합병하면서 모든 부서의 일자리가 중복됐을 때 일어났던 일을 살펴보죠. 한 부서의 관리자는 직원들을 모두 불러 모아 곧 해고될 사람의 수를 강조하는 우울한 연설을 했습니다. 하지만 다른 부서 관리자는 전혀 다른 종류의 연설을 했죠. 그는 자신의 걱정과 혼란에 대해 솔직하게 말했고, 앞으로 계속 정보를 공유할 것이며, 모든 사람을 공정하게 대할 거라고 약속했습니다.

두 관리자의 차이점은 공감입니다. 첫 번째 관리자는 자신의 운명을 지나치게 걱정한 나머지, 불안에 시달리는 동료들의 감정을 고려하지 못했습니다. 두 번째 관리자는 직원들의 느낌을 직감적으로 알았고, 그들의 두려움을 자신의 단어로 인정했던 거죠. 사기가 꺾인 사람들, 특히 가장 유능한 사람들이 떠나면서 첫 번째 관리자의 부서가 몰락했다는 게 놀라운 일일까요? 반면, 두 번째 관리자는 강한 리더 역할을 계속했습니다. 최고의 직원들이 머물렀고, 그의 부서는 여전히 생산성을 유지했답니다.

오늘날 리더십의 한 요소로 공감은 특히 중요한데, 최소한 세 가지 이유에서 그렇습니다. 팀 활용의 증가, 빠른 속도의 세계화, 그리고 인재 보유 필요성의 증가가 그것이죠.

팀을 이끌어야 하는 과제에 대해 생각해볼까요. 팀의 일원이 돼 본 사람이라면 누구나 알 수 있듯 팀은 부글거리는 감정의 가마솥입니다. 팀은 보통 합의를 이뤄야만 하는데 합의에 도달한다는 건 두 사람만으로도 어려운 일이고 사람 수가 늘어날수록 점점 더 어려워지죠. 네다섯 명의 작은 그룹에서조차 동맹이 생겨나고 서로 충돌하는 의제들이 마련됩니다. 리더는 테이블을 둘러싼 모든 구성원의 관점을 감지하고 이해할 수 있어야 하죠.

한 대형 IT 회사 마케팅 관리자는 문제가 있는 팀을 이끌게 됐을 때 정확히 그렇게 할 수 있었습니다. 그 팀은 업무가 과중한데다 마감 기한까지 넘긴 채로 혼란 속에 있었죠. 팀원 간의 긴장이 높았습니다. 절차를 조금 손보는 것으로는 이 그룹을 화해시키고 효과적으로 일하게 만들 수가 없었죠.

그래서 이 관리자는 몇 가지 조치를 취했습니다. 사람들을 일대일로 만나 그룹의 모든 사람에게 귀를 기울였죠. 그들이 어떤 일에 좌절하고 있는지, 동료들을 어떻게 평가하는지, 자신들이 무시당했다고 느끼지는 않는지 등을 말입니다. 그리고 나서 팀이 화합할 수 있도록 이끌었습니다. 자신들의 불안에 대해 좀 더 솔직하게 말하도록 독려하고, 회의 중에 건설적인 불만을 제기하도록 도왔죠. 다른 말로 하면, 그녀는 공감으로 팀의 감정적 기질을 이해할 수 있게 된 겁니다. 그 결과 팀원 간의 협업이 늘어났을 뿐만 아니라 다양한 내부 고객이 도움을 요청하면서 사업도 성장하게 됐습니다.

세계화로 인해 비즈니스 리더들에게 공감의 중요성은 더 커지고 있습니다. 문화의 다양성으로 인해 실수하거나 오해하기 쉽게 된 거죠. 이럴 때 공감은 하나의 해독제입니다. 공감하는 사람은 보디랭귀지에서 나타나는 미묘한 요소를 잘 포착합니다. 즉, 발화된 말 이면의 메시지를 들을 수 있습니다. 그뿐만 아니라 그런 사람은 문화적, 인종적 차이의 존재와 중요성 모두를 깊이 이해합니다.

한 미국인 컨설턴트의 경우를 살펴볼까요. 그의 팀은 고객이 될지도 모르는 일본 사람들에게 프로젝트 하나를 홍보했습니다. 미국인들을 상대할 때라면 보통 발표 후 질문 세례를 받게 마련이었죠. 하지만 이번에는 긴 침묵이 이어졌습니다. 팀의 다른 멤버들은 상대가 발표를 탐탁지 않게 여긴다고 생각했고, 짐을 싸서 떠날 준비를 했습니다. 그러나 수석 컨설턴트는 그들에게 멈추라는 신호를 보냈습니다. 일본 문화를 특별히 잘 아는 건 아니었지만 고객의 얼굴과 자세에서 거절이 아니라 관심을 감지했던 거죠. 심지어 그들은 깊게 숙고하고 있는 것 같았습니다. 결과적으로는 그가 옳았습니다. 마침내 침묵이 깨졌을 때, 고객은 이 컨설팅 회사에 그 일을 맡겼습니다.

마지막으로, 공감은 인재를 유지하는 데 핵심적인 역할을 합니다. 좋은 사람들을 개발하고 유지하는 데는 언제나 공감이 필요했지만 오늘날 정보 경제에서는 더욱더 그렇습니다. 훌륭한 인재가 회사를 떠나면 그들은 회사에서 얻은 지식을 함께 가지고 나가기 때문이죠.

바로 이 지점에서 코칭과 멘토링이 필요합니다. 코칭과 멘토링은 성과 향상뿐만 아니라 업무 만족도 증가와 이직률 감소에도 성과를 거둔다는 것이 증명됐습니다. 하지만 코칭과 멘토링이 가장 도움이 되는 부분은 관계 측면입니다. 뛰어난 코치와 멘토들은 다른 사람들의 머릿속을 읽고, 효과적인 피드백을 주는 방법을 감지합니다. 더 나은 성과를 내도록 언제 밀어붙여야 하는지, 언제 한 발짝 물러나야 하는지 알고 있죠. 후배에게 동기를 부여할 때, 그들은 공감을 행동으로 보여줍니다.

반복처럼 들릴지 모르지만 공감은 비즈니스 세계에서 그다지 존중받지 못합니다. 결정에 영향받을 사람들을 동정한다면 리더가 어려운 결정을 내릴 수 없을 거라고 생각하죠. 하지만 공감하는 리더들은 주변 사람들을 동정하는 것 이상의 일을 해냅니다. 그들은 자신의 지식을 이용해서 자신의 회사를 더 낫게 만듭니다. 미묘하지만 중요한 방식으로 말입니다.

사회성

감성지능의 첫 세 가지 요소는 자기 관리에 관련된 것입니다. 반면 마지막 두 가지, 공감과 사회성은 타인과의 관계를 관리하는 능력이죠. 감성지능의 한 요소인 사회성은 말처럼 간단하지 않습니다. 사회성이 높은 사람이 비열한 경우는 드물지만 단순히 친절하다고 되는 것도 아니죠. 사회성은 오히려 목적이 있는 친절에 가깝습니다. 여러분이 원하는 방향으로 사람들을 움직이게 하는 거죠. 그게 새로운 마케팅 전략에 관한 합의이든, 신제품에 관한 열정이든 말입니다.

사회성이 뛰어난 사람들은 지인의 범위가 넓은 경우가 많고, 누구와도 공통점을 찾아내는 재주, 즉 교감을 만들어 내는 재주가 있습니다. 그들이 끊임없이 사람들을 사귄다는 말이 아닙니다. 중요한 일을 혼자서 해낼 수는 없다는 가정에 따라 일한다는 뜻입니다. 그런 사람들에게는 언제나 네트워크가 마련돼 있다는 거죠.

사회성은 감성지능의 정점입니다. 사람들은 자신의 감정을 이해하고 통제할 때, 그리고 타인의 감정에 공감할 수 있을 때 관계를 효과적으로 관리할 수 있습니다. 동기부여도 사회성에 일조합니다. 성취 지향적인 사람들이 어떤 패배나 실패에 있어서도 낙관적인 성향이 있다는 걸 기억해보세요. 사람이 긍정적이면 그들의 ‘밝은 감정’이 대화와 만남의 과정에서 빛을 발합니다. 그런 사람들은 인기가 많고, 그럴 만한 이유가 있죠.

사회성은 감성지능이 가진 여러 차원의 결과이기 때문에 직장 내에서도 여러 가지 방식으로 드러납니다. 예를 들어, 사회성이 좋은 사람은 팀을 관리하는 데 능숙합니다. 즉, 직장에서의 공감 능력이죠. 마찬가지로 그들은 설득 전문가입니다. 자기 인식과 자기통제, 공감이 모두 결합돼 나타나는 거죠. 훌륭한 설득가들은 언제 감정에 호소해야 하고, 언제는 이성에 호소해야 하는지 알고 있습니다. 그리고 동기는 공개적으로 드러날 때 그런 사람들을 훌륭한 협력자로 만들죠. 일에 대한 그들의 열정이 다른 사람들에게 번지고, 그들은 해결책을 찾는 데 몰두할 테니까요.

하지만 때로 사회성은 다른 감성지능 요소와는 다른 방식으로 드러나기도 합니다. 예를 들어, 사회성이 뛰어난 사람들은 때로 일하는 동안에도 일하지 않고 빈둥거리는 것처럼 보일 수도 있습니다. 동료들과 복도에서 수다를 떤다거나 자신들의 ‘진짜’ 일과 아무런 연관도 없는 사람들과 농담하는 것처럼 말이죠. 그러나 사회성이 뛰어난 사람들은 관계 범위를 임의로 한정하는 게 말이 안 된다고 생각합니다. 그들은 유대감을 폭넓게 형성하죠. 이렇게 급변하는 시대에는 오늘 막 알게 된 사람에게서도 언젠가 도움을 받을 수 있다는 걸 알기 때문입니다.

예를 들어, 한 글로벌 컴퓨터 제조사의 전략 담당 임원의 경우를 살펴보죠. 1993년까지 그는 회사의 미래가 인터넷에 달려 있다고 확신했습니다. 그다음 해, 그는 마음이 맞는 사람들을 만났고 사회성을 활용해서 가상의 공동체를 만들어냈죠. 직급이나 분야, 국적을 초월한 그런 공동체를 말이죠. 그다음에 그는 이 가상의 팀을 활용해서 기업 웹사이트를 만들었습니다. 주요 기업으로는 첫 번째였죠. 그리고 자신의 주도로, 아무런 예산이나 공식적 지위 없이, 회사를 인터넷 산업 연례 대회에 참가하도록 등록했습니다. 자신의 협력자들을 부르고 여러 부서를 설득해서 자금을 기부하도록 한 후, 그는 10여 개 부서에서 50명 이상의 사람을 충원해 그 대회에서 회사를 대표하도록 했습니다.

그러자 경영진이 주목했습니다. 대회 후 1년 안에 이 임원의 팀은 회사의 첫 번째 인터넷 부서가 됐고, 그는 공식적으로 그 부서 책임자가 됐습니다. 이렇게 되기까지 이 임원은 조직 구석구석에 있는 사람들과 관계를 만들고 유지하며, 관습적인 한계를 뛰어넘었습니다.

대부분의 기업에서 사회성이 리더십의 핵심 역량으로 간주될까요? 물론입니다. 감성지능의 다른 요소와 비교해보면 더욱 그렇죠. 사람들은 리더가 관계를 효과적으로 관리할 필요가 있다는 걸 직관적으로 알고 있는 것 같습니다. 외딴 섬으로 존재하는 리더는 없죠. 결국 리더의 업무는 타인을 통해 일을 수행하는 것이며 그것을 가능케 하는 건 사회성이니까요. 자신의 공감을 표현할 수 없는 리더는 공감 능력이 없는 것과 마찬가지죠.리더가 자신의 열정을 조직에 전달할 수 없다면 리더의 동기부여 능력은 쓸모없게 될 겁니다. 사회성은 리더의 감성지능이 효과적으로 발휘되게 해 줍니다.

아이큐와 기술력이 강한 리더십의 중요 요소가 아니라고 한다면 바보 같은 주장이겠죠. 하지만 감성지능 없이는 완벽하지 않습니다. 한때는 비즈니스 리더들이 감성지능을 ‘있으면 좋은’ 것으로 여겼죠. 그러나 이제 우리는 알고 있습니다. 감성지능은 리더들이 성과를 위해 ‘반드시 갖춰야 하는’ 요소란 걸 말입니다.

다행히 감성지능은 학습이 가능합니다. 물론 그 과정이 쉽지는 않습니다. 시간이 걸리고, 무엇보다 굳은 결심이 필요하죠. 그러나 잘 개발된 감성지능을 갖는 데서 오는 혜택을 떠올려 보면 노력할 가치가 있습니다. 개인과 조직 모두를 위해서 말이죠.

원문: What Makes a Leader?




대니얼 골먼은 러트거스대학교의 감성지능연구 컨소시엄 공동 책임자이며, 감성지능에 관한 저서로 잘 알려져 있다.

번역 정현창 에디팅 정아영
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