하버드비즈니스리뷰

CEO라면 누구나 전략을 개발하는 동시에 실행을 추진해야 합니다. 지금은 이 두 가지 일을 동시에 하는 것이 그 어느 때보다 절실한 시기입니다. 코로나 위기가 점차 완화되면서 많은 기업이 단기 성과를 이끌어내는 동시에 경쟁 환경과 업무 방식의 대대적인 변화 속에서 기존 전략을 재고해야 하는 상황에 직면했습니다. 전략이냐 실행이냐의 문제가 아닙니다. 적정한 기간 안에 전략과 실행의 적절한 균형을 찾는 문제입니다.

이것이 모든 리더에게 주어진 과제이기는 하지만, 연구에 따르면 이 일을 제대로 하는 리더는 그리 많지 않은 것 같습니다. 이 문제는 새로 임명된 CEO들에게 특히 어려울 수 있습니다. 신임 CEO는 현재의 사업적 문제를 재빨리 진단해 해결하는 동시에 미래를 위한 기반을 마련해야 하죠. 전략 수립에 능한 차세대 리더들은 많습니다. 이들은 이미 시계처럼 작동하는 조직에서 큰 그림을 그리는 역할을 주로 수행하면서 정상에 오른 글로벌 디지털 네이티브입니다. 하지만 심도 있는 운영 경험이 부족합니다. 그리고 이사회는 이들이 미래의 질문으로 눈을 돌리기에 앞서 기존 사업을 제대로 운영할 수 있는 능력부터 보여주기를 바랍니다. 하지만 이들은 그 사실을 잘 알지 못하죠.

이렇게 되면 의견 조율이 제대로 이루어지지 않아 위험한 상황에 빠질 수 있습니다. 이사회는 보통 기존 CEO들만이 단기 목표와 실행이 주요 우선순위임을 이해하고 있고, 신임 CEO는 비전과 전략에 더 집중하는 경향이 있다고 가정해 버립니다.

급성장 중인 다국적 기업의 제너럴 매니저로 일하던 사람이 다른 업계에 있는 더 작은 기업의 CEO로 임명된 사례를 생각해보죠. 그는 새 조직의 규모와 지리적 범위를 크게 확장시키겠다는 열망을 품고 부하직원과 외부 컨설턴트로 구성된 소규모 팀과 함께 새로운 전략을 짜는 작업에 착수했습니다. 하지만 취임 1년 동안 미처 해결하지 못한 운영상의 문제가 회사의 손익에 부담을 가하면서 이런 장기적 변화를 실행하는 데 필요한 자금을 조달할 수 없게 됐습니다. 결국 이 CEO는 이사회의 신임을 잃고 회사를 떠나야 했죠.

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