하버드비즈니스리뷰

대개 직장 내 괴롭힘이라고 하면 폭군 같은 상사가 가만히 있는 부하 직원을 말도 안 되게 괴롭히는 모습을 떠올린다. 하지만 괴롭힘은 궁극적으로 권력에 관한 것으로 직급은 수많은 권력의 원천 중 하나일 뿐이다. 직장 내 괴롭힘 연구소(WBI)에 따르면 미국 전체의 직장 내 괴롭힘의 14%가 상향식 괴롭힘(upward bullying), 다시 말해 부하 직원이 상사를 괴롭히는 경우였다.

괴롭힘을 당하는 관리자들은 괴롭힘당하는 부하직원이나 동료 직원들이 느끼는 것처럼 동일한 정신적, 실체적인 피해를 경험한다. 관리자가 괴롭힘 때문에 우울증, 불안, 자신감 상실, 건강 악화를 경험하는 것이 흔하고, 이 괴롭힘이 관리자의 실직과 커리어 이탈로 이어지기도 한다. 그런데도 부하직원이 나를 괴롭히고 있다고 말하는 것은 거의 금기나 마찬가지다. 많은 관리자가 부하직원에게 괴롭힘당했다는 사실을 수치스럽게 느끼기 때문이다. 말을 하더라도 피해자인 상사가 손가락질당하기도 한다.

필자 캐롤라인(Caroline)의 클라이언트인 레일라(Leila)는 다국적 기업의 영국 지사에서 제품개발팀의 단합에 몇 달 동안 힘썼다. 레일라는 팀의 리더로서 여러 피드백을 수용하고 그룹 브레인스토밍을 이끌며 적극적으로 일했다. 복잡하고 어려운 업무를 붙잡고 팀원들에게 하나하나 가르쳐줬고 샘플을 만들겠다며 야근도 불사했다.

그런데 에인절(Angel)이라는 팀원은 일을 질질 끄기 일쑤였다. “비전이 정확히 뭔가요? 정말 꼭 필요한 비전인가요? 이게 어떻게 잘될지 저는 감도 안 잡히는데요. 직접 하시는 게 어떨까요”라고 말하기도 했다. 결국 레일라는 자신의 능력을 의심하기 시작했다. 팀장으로 일하며 각종 혁신상을 받고 언제나 예상치를 웃도는 성과를 냈었는데도 말이다.

여기서 끝나지 않았다. 자신의 프로젝트가 자신과 상관없는 윗선의 결정에 따라 진행되고 있다는 느낌마저 들었다. 레일라는 자신이 까맣게 모르는 사실이 많다는 생각이 들었다. 마치 눈을 가린 채 비행기를 모는 듯 막막함이 밀려 왔다. 그러다 에인절이 자신을 무시하고 자신의 상사에게 직접 가서 보고하고 논의하며, 그 과정에서 나온 최종 결정을 자신에게 전달하지 않고 에인절 자신이 직접 이행해 마치 팀장인 것처럼 행동하고 있다는 사실을 알아챘다. 에인절 때문에 자신의 평판이 하락하고 있는 것이었다.

레일라는 자신의 상사인 젬마(Gemma)를 찾아가 왜 에인절이 자신을 거치지 않고 바로 젬마에게 보고하는 것을 허락했는지 물었다. 그러자 젬마는 레일라가 비전이 부족하고 커뮤니케이션 능력과 리더십이 떨어진다며 깎아내리는 한편 에인절이 얼마나 적극적(initiative)인지 추켜세웠다. 젬마는 레일라에게 이 상황을 먼저 문제 삼은 적이 없었지만 레일라가 말을 꺼내자마자 기다렸다는 듯 퇴사하든지, 강등당하든지 양자택일하라고 종용하기까지 했다.

이미 이 문제로 스트레스를 받아 건강이 바닥을 치고 있었기 때문에 레일라는 퇴사하기로 결심했다. 그리고 출근 마지막 날, 레일라는 우연히 에인절이 흥얼거리며 노래 부르는 것을 듣고 말았다. “내가 이겼네. 마녀가 죽었다.”

이후 레일라가 무너진 자신감을 어느 정도 추스르면서 부하 직원에게 괴롭힘당했다는 사실을 부끄러워하지 않게 됐을 무렵, 레일라는 에인절이 자신으로부터 승진을 빼앗겼다고 생각하고 있었으며 에인절의 파트너와 젬마의 파트너가 서로 같이 일하는 사이라는 사실을 깨달았다. 자기 혼자 “눈먼 비행”을 하고 있다는 그 수상쩍은 느낌은 착각이 아니었던 것이다. 에인절과 젬마는 처음부터 작정하고 중요한 정보를 자신에게 감췄던 것이다.

안타깝게도 레일라와 같은 사례는 흔하다. 상향식 괴롭힘은 대개 정보 은폐하기와 미묘한 가스라이팅처럼 사소한 것에서부터 시작된다. 상향식 괴롭힘은 이렇게 상사의 권위를 끌어내리고 심리적으로 막다른 골목에 밀어 넣은 다음, 상사에 대한 터무니없는 헛소문을 퍼뜨리고 따돌리며 불복종하는 단계로 진행된다. 그 결과 제물이 된 상사의 위치는 위태로워지고 생활도 무너진다. 일반적으로 부하 직원의 괴롭힘은 희생양이 된 상사보다 한두 직급 더 높은 임원의 묵인 또는 뒷받침이 있었기에 가능하다. 아무리 괴롭히고 싶은 마음이 크더라도 젬마가 용인하지 않았더라면 에인절은 레일라를 괴롭힐 수 없었을 것이다.

어떻게 이런 고정관념에 반하는 괴롭힘이 가능한가?

부하 직원의 괴롭힘은 개인이 지닌 매력과 타인을 조종하는 데 능숙한 기질 등 개인적 특징에서 비롯되곤 한다. 아니면 그 상사보다 더 높은 윗선에 연줄이 있거나 특정 그룹의 일원이라서 가능하기도 하다. 이른바 ‘각자도생’과 ‘이기면 그만’이라는 논리가 만연한 윤리가 결여된 조직에서는 자신이 어떤 직급이나 직위에 있든, 내 앞길을 막는 자는 누구든 전부 제거해버리려는 사람이 반드시 존재한다.

집단 괴롭힘의 인구학적 요인에 관한 연구 결과를 보면 복잡하다. WBI 보고서에 따르면 괴롭힘 대부분은 남성(67%)이 여성(58%)을 상대로 하며 이는 남성이 남성을 상대로 괴롭히는 경우(42%)보다 많았다. 여성이 가해자(33%)일 때 여성을 타깃으로 하는 경우는 65%로 기록됐다. 하지만 여성이 남성을 괴롭히는 것도 전체의 11%를 차지해 거의 발생하지 않는다고 말하기는 어렵다. 인종별로 보면 히스패닉계 직원들이 가장 많은 괴롭힘의 가해자이자 피해자였고 아시아계 직원들은 두 카테고리에서 모두 낮은 수준을 기록했다. 또 다른 요소를 보면 연령이 낮거나 높거나, 자녀가 있거나 없거나 등 다방면에서 괴롭힘이 발생했다. 이는 괴롭힘의 권력 역학은 특정 회사와 부서, 직군(간호 등)이라는 다양한 맥락에 따라 개별적 양상을 보인다는 점을 나타낸다. 글로벌 대기업이라면 인구학적, 문화적 요소가 가중돼 괴롭힘의 양상이 더욱 복잡해질 것이다. 그러나 대부분은 현지의 “권력 표준”에서 벗어나는 사람이 사냥감이 될 위험이 크다.

사회적, 정치적 분열, 스트레스 지수가 높은 일터, 특권 의식 및 공격적인 성향, 심리적 문해력 부족과 같은 요소들은 괴롭힘이 발생하는 최적의 배양실이라 할 수 있다. 상향식 괴롭힘도 예외가 아니다. 매니저는 이런 복잡한 환경에서 어떻게 자신의 정신 건강과 커리어, 팀의 생산성을 지킬 수 있을까? 다음 몇 가지 조언을 참고하자.


괴롭힘당하는 상사인 경우

상사에게든 부하직원에게든 괴롭힘을 당할 때는 스트레스 호르몬이 급증하면서 사고력과 판단력이 흐려진다. 이런 호르몬 반응은 자칫 경솔한 대응으로 이어질 수 있고, 어떤 때는 손발이 묶인 듯 아무런 대응도 못하거나 심지어 괴롭히는 상대의 비위를 맞추려는 반응으로도 이어질 수 있다. 가스라이팅을 당하면 현실 인식이 왜곡되고 우유부단해진다.

이같이 어려운 상황에 직면했다면 스트레스 요인과 거리를 두고 평화로운 곳에서 시간을 보내며 어떻게 행동해야 최선일지 침착하게 생각하자. 이때 다음 몇 가지를 고려해보자.

부끄러움에 무릎 꿇어서는 안 된다

자신이 부하 직원의 괴롭힘에 효과적으로 대응하지 못한다고 느낄 때 나는 부족한 사람이 아닐까 의심이 든다. 당연한 반응이다. 예전에 우리 클라이언트가 한 말에 많은 이가 공감할 것이다. 그는 이렇게 말했다. “내가 실패자처럼 느껴져요. 내가 책임지고 이끌어야 하는 사람의 무례한 행동 하나 다루지 못하다니 나는 정말 뭘까 싶어요.“ 이끌어야 할 사람들에게 제대로 대응하지 못하는 데서 오는 수치심은 정말 강렬해 없던 일인 양 문제를 덮어버리고 싶은 충동이 들 것이다.

그 충동을 이겨내야 한다. 도망치는 대신 최대한 빨리 이런 부적절한 행동에 정면으로 대응하자. 팀원이 나쁜 행동을 저지르는 것은 내 리더십과는 아무런 관련이 없다. 내 탓이 아니다. 하지만 이런 악행에 대응하지 않는 것은 내 리더십의 부족이다.

도망치고 싶은 유혹을 이겨내라. 괴롭힘당하면 고통스럽고, 고통스러우면 도망치고 싶을 수 있다. 십분 이해한다. 모든 것을 잊고 일에 파묻혀 여러 지원 시스템을 멀리하고 생각보다 심각한 문제가 아니라고 하면 괜찮은 것처럼 느껴지지만 이는 내 바람에 불과하고 효과도 오래가지 못한다. 믿을 만한 사람에게 지금 상황을 털어놓아야 한다. 그렇지 않으면 가스라이팅의 그물에서 헤어 나오지 못한다.

일어나고 있는 일을 하나하나 적어본다

말 그대로다. 물론 실시간으로 겪고 있는 트라우마를 적어 내려가는 것은 고통스러운 일이다. 하지만 기록에는 몇 가지 장점이 있다. 첫째, 은밀히 괴롭히는 사람들은 가스라이팅을 하는데, 대개 그런 적이 없다고 부정하거나 다른 그럴듯한 이유를 대 사안을 흐린다. 날마다 기록을 남기다 보면 정신 건강에 도움이 되고 명확하게 인식하게 된다. 더구나 괴롭힘 가해자가 다른 사람들에게 다른 식으로 이야기할 때 일일 기록의 존재는 귀중한 무기가 될 것이다.

또한 기록을 통해 내 경험을 재구성하면 배우고 치유하며 외상 후 성장(post-traumatic growth)에 유용하다. 그동안 배운 것을 기록하라. 이를테면 “나는 가스라이팅과 은밀한 괴롭힘의 패턴을 알아차리는 법을 이제 알아”라고 적는다. 그런 다음 돌아와 내가 얼마나 성장했는지 본다. “비슷한 상황에 있는 다른 사람들을 도와줄 수 있는 프로세스를 개발했다”라고 적는 식이다.

도움을 요청한다

인사과 담당자나 기타 자원에 요청해 중재 지원을 받을 수 있다. 은밀하게 괴롭히는 스타일의 가해자들은 이런 식의 대립 구도를 달가워하지 않을 것이다. 아니면 자신이 피해자라고 행세할 수도 있다. 하지만 그렇다고 해도 인사팀에 사안의 심각성을 알려 괴롭힘 행태를 기록으로 남기는 일은 아주 중요하다.

내면에 고인 감정들을 모니터링한다

가해자에게 화가 나고 가해자가 경멸스러운 만큼 자기 자신도 싫어질 것이다. 하지만 이런 감정을 너무 곱씹지 않도록 조심해야 한다. 분노가 적절치 못한 타이밍에 폭발할 가능성이 크다. 가해자나 다른 사람들에게 달려들 수 있다. 전자의 경우 내게 불리한 증거가 된다. 전문 코치나 테라피스트의 도움을 받아 내 감정을 다스리고 가해자의 괴롭힘에 대한 근본적인 원인이나 장기적 패턴을 찾아내면 좋다.

가해자에게 맞설 준비를 한다

나를 못살게 굴던 사람과 대치해야 하면 주눅이 들지만 적절한 상황이라면 서로에게 가장 좋은 행동이 될 수 있다. 어떤 식으로 괴롭히든 간에 사람을 괴롭히는 사람은 정신적으로 미성숙하고 건강하지 못하다. 이렇게 싸워 가해자의 행동에 책임을 지워 교정하는 것이 괴롭힘 때문에 경력이 망가지는 일도 방지할 수 있다.

기억하자. 상사는 아직 나다. 가해자의 커리어를 좌우할 권한이 내 손에 있다. 그리고 괴롭힘은 결코 용인할 수 없는 행동이다. 당하는 내게도 좋지 않지만 우리 팀과 나아가 회사 전체에도 해롭다. 제대로 대처하지 않는다면 결국 나쁜 일을 하고도 대가를 치르지 않은 채 빠져나갈 수 있다는 선례를 사람들에게 보여주는 꼴이 된다. 전문 코치에게 도움을 받아 대치 상황을 준비하는 것이 좋다. 갑자기 감정을 분출하지 않게 다스리고, 가해자에게 할 말을 논리 정연하게 정리하며 자신감을 회복할 수 있다. 이렇게 자신을 갈고닦다 보면 내 리더십에도 이런 노력이 스며든다.

떠나야 할 때라면 과감히 떠난다

어떤 대가를 치르든 내 책임이고 악의나 앙심을 품은, 또는 거칠고 폭력적인 가해자를 "구원"하거나 "개과천선"시키겠다는 마음은 금물이다. 내 건강과 안전이 가장 중요하다. 특히 상사가 가해 직원과 한통속이 되어 나를 괴롭히고 회사 상황도 갈수록 해롭고 내 불안감만 키운다면 이런 회사에 잔류하는 것이 과연 최선의 선택일지 고민해보자. 건강하지 못한 환경을 떠난다고 부끄러울 것은 전혀 없다. 백번 천번 잘한 결정이다.


괴롭힘당하는 직원의 상사인 경우

내 밑에 있는 직원 중 누군가가 직속 부하로부터 괴롭힘을 당하는 일이 생길 수도 있다. 부적절하게 조처하거나 마키아벨리식 권모술수 판에서 장기 말로 이용되지 않으려면 다음 조언을 고려하자.

직속 상사를 거치지 않는 미팅을 모니터링하자

고위 임원들은 일선 직원이 직속 상사를 거치지 않고 자신과 직접 이야기할 수 있게 "스킵 레벨 미팅(skip-level meeting)"을 열고는 한다. 이런 미팅을 제안할 때는 그 방법과 시기를 신중히 골라야 한다. 그룹 Q&A 같은 형식으로 대화하거나 순전히 젊은 직원들을 멘토링할 목적으로 스킵 레벨 미팅을 하는 편이 문제가 없다. 내 직속 부하, 다시 말해 그 직원들의 상사가 우려할 만한 이야기를 들은 게 있다면 그 직원들의 믿음을 배반하지 않는 선에서 직속 부하와 해당 사안을 논의하자.

듣고 알되, 한쪽 편들기는 안 된다

몇 단계 아래 직급의 직원들이 자신의 직속 상사에 대해 할 말이 있다며 나를 찾아왔다면 바싹 경계해야 한다. 이 직원들이 하는 이야기가 정당할 수도 있고, 아닐 수도 있다. 질문을 던져 상대방의 고민을 이해하고 문제를 해결하고자 어떻게 노력했는지 확인한다. 예를 들어 직속 상사와 이 문제로 직접 대화해봤는지 또는 인사팀에 알려 지침을 받았는지 등이 있다. 이 문제를 더 자세히 살펴보겠다고 약속하되 당신 생각이 옳다 또는 동의한다는 식의 발언은 절대로 하지 말자. 가령 "이런 일을 겪고 있다니 유감이다"는 식으로 공감해줄 수는 있겠지만 "그 친구가 어떻게 그럴 수가 있지"라고 말하면서 쉽게 한쪽 편을 들어서는 안 된다.

부하 직원이 직속 상사를 괴롭힐 때 상사의 상사들을 끌어들여 여러 직급에 걸친 괴롭힘을 시도한다는 연구 결과를 잊지 말자. 이런 문제가 있을 가능성을 부인하지 말자. 무엇보다 장기의 졸이 되어서는 안 된다. 최종적인 결론을 내기 전에 여러 사람에게서 다양한 각도의 이야기를 들어봐야 한다.

직속 부하를 지원하고 코칭하자

만약 내 직속 부하가 그의 부하 직원과 아슬아슬한 줄다리기를 하고 있다는 게 느껴진다면 관심을 두고 이야기를 들어주자. 직속 부하에게 리더십 개발이 필요하다면 가이드를 주고 자원을 제공해야 한다. 만약 괴롭힘이나 가스라이팅을 당하고 있다면 어떻게 이 상황을 다룰지 코칭해주자. 모든 리더는 성장할 필요가 있고, 리더라고 해서 모든 문제 있는 인격을 잘 관리할 수 있는 것도 아니다. 진상을 규명하자. 필요하다면 인사팀을 동원하거나 편견 없이 중재할 전문 코치를 회사 밖에서 데려오자. 다만 절대로 내 직속 부하에 대한 지원을 철회해 리더십이나 자신감을 해쳐서는 안 된다.

건강한 정신의 사내 문화 조성에 적극적으로 나선다

상급자든 하급자든 괴롭힘이 있다는 것은 어떤 측면에서든 사내 문화가 그런 행동을 묵인하고 있다는 명백한 시그널이다. 필자인 론 카루치(Ron Carucci)의 클라이언트는 “사람이 그렇지 뭐. 어디나 물 흘리는 미꾸라지는 있는 법이야”라는 말을 들은 적이 있는데, 이런 식으로 문제를 어물쩍 회피해서는 안 된다. 자기 잇속만 차리는 행동을 초래하는 사내 메커니즘을 뿌리 뽑고 재발 방지를 위한 시스템을 마련해야 한다. 포용적인 사내 문화를 조성해 모든 직원이 건강한 정신으로 회사에 다닐 수 있도록 하자.


어떤 형태든 간에 괴롭힘을 결코 조직에서 용인해서는 안 된다. 상향식 괴롭힘은 서서히 퍼지는 독과 같아 그 은밀한 패턴을 발견하는 법을 익혀둬야 한다. 내가 부하직원에게 괴롭힘당하는 상사의 상사라면 조종에 능숙한 부하 직원의 타깃이 된 내 직속 부하를 물심양면으로 도와줘야 할 것이다. 또한 괴롭힘의 타깃이 된 경우라면 내가 잘못해서 상대방이 가스라이팅을 시도하고 자기중심적으로 구는 게 아니라는 점을 잊지 말자. 나와 나의 일을 잘 관리하면서 이 문제를 해결한다면 리더십 역량과 자기 계발이 한층 더 높은 수준으로 도약할 수 있다.




원문 | https://hbr.org/2022/12/what-to-do-when-a-direct-report-is-bullying-you


류드밀라 N. 프라슬로바(Ludmila N. Praslova) 박사는 미 인사협회(SHRM)에서 주관하는 HR 자격증(SCP)을 소지하고 있으며 글로벌, 문화, 신경 다양성 분야의 폭넓은 경험을 바탕으로 포용적이며 인재가 넘치는 직장을 만드는 일을 지원한다.
론 카루치(Ron Carucci)는 컨설팅기업 나발렌트(Navalent)의 공동 설립자로 조직 변화와 관련해 많은 CEO와 임원에게 컨설팅을 제공했다.
캐럴라인 스톡스(Caroline Stokes)는 비즈니스 지속 가능성, 인재 전략, 임원 리더십 계발 전문가다.

번역 노이재 에디팅 조아란

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