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리더십 & 인사조직

브뤼셀, 보스턴, 베이징에서 보스가 되는 법

에린 메이어(Erin Meyer)
매거진
2017. 7-8월(합본호)

브뤼셀, 보스턴, 베이징에서 보스가 되는 법

에린 메이어

 

성공을 원한다면 적응해야 한다.

 

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내용 요약

 

문제점

리더십 문화에 존재하는 차이점은 예상치 못한 모순을 가져올 수 있다. 예를 들어 미국 보스들은 스스로를 평등주의자라고 생각한다. 하지만 위계적이기로 유명한 일본인들에게 미국 보스는 오히려 독재적으로 다가올 수 있다. 이런 모순된 인식은 모국이 아닌 국가에서 일하는 관리자들의 권위를 종종 약화시킬 수 있다.

 

왜 이런 일이 생기는가

관리자들이 리더십 문화의 다음 두 가지 중요한 차원을 구분하지 못하는 경우가 종종 있다. 권위를 대하는 태도와 의사결정을 대하는 태도다. 권위에 대한 태도 차원에서 미국인들은 일본인들보다 확실히 평등주의적이다. 하지만 미국인들의 의사결정은 일반적으로 톱다운 방식으로 진행된다. 반면, 일본인들에게는 공감대를 형성하는 강력한 전통이 있다.

 

해결방안

리더십 문화는 이 두 가지 차원에서 어떤 점수를 받는지에 따라 네 가지 중 한 가지 범주에 속하게 된다. 새로운 문화 환경으로 뛰어드는 관리자들은 반드시 자신이 어떤 범주로 이동하는지를 파악하고 적절하게 적응해야 한다.

 

 

 

리더십 스타일에 문화적 차이가 있을 경우, 종종 예상치 못한 오해가 발생한다. 예를 들어 미국인들은 일본인들이 위계적이라고 생각하는 반면 스스로는 평등주의자egalitarian라고 여긴다하지만 일본인들은 미국인들이 사람을 혼란스럽게 만든다고 느낀다. 미국인 보스가 부하직원들에게 자신의 이름을 불러도 된다고 하거나 회의할 때 목소리를 내라고 격려하는 등 표면적으로는평등주의자로 보이지만, 의사결정을 내리는 방식에 있어서는 극단적인 독재주의자로 보이기 때문이다. 미국에 거주하면서 미쓰비시에서 일하는 한 일본인 관리자는 이렇게 표현했다. “문화가 너무 모순되고 혼란스러워서 매일 어떻게 접근하고, 맞춰 나가야 할지 알 수가 없었습니다.”

 

 

이 관리자의 고민과 유사한 문제는 만연해 있다. 필자는 수년간 수백 개의 글로벌기업에서 임원들과 관리자들을 연구하거나 상담하고 지도하면서, 서로 다른 국가에서 온 사람들이 상호간 이해 부족을 해결하려고 노력하는 경우가 매우 흔하다는 사실을 발견했다. 그 원인은 종종 관리자들이 리더십 문화의 중요한 차원 두 가지를 구분하지 못하는 데 있다.

 

두 차원 중 첫 번째인권위는 우리에게 가장 익숙한 차원이다. 우리가 어떤 사람의 서열이나 직위에 얼마나 많은 관심을 기울이고, 직위에 얼마나 많은 존경심과 존중을 표하는가 하는 측면이다. 이 점에서 일본인들이 미국인들보다 더 위계적임은 명백하다. 하지만 두 번째 차원인의사결정을 살펴본다면 이들의 위치가 뒤바뀐다. 누가, 그리고 어떻게 결정을 내리는가? 보스가 결정하는가? 아니면 팀에서 집단적으로 결정하는가? 이러한 측면에서는 일본인들이 미국인들보다 합의를 중시한다는 사실이 종종 간과된다.

 

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