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자기계발 & 운영관리

번아웃 없이 협업하기

롭 크로스(Rob Cross),스콧 테일러(Scott Taylor),뎁 제너(Deb Zehner)
매거진
2018. 7-8월(합본호)

“수없이 많은 다양한 사람이 다양한 채널로 당신을 찾을 수 있고, 그 압력은 엄청납니다.”

 

“끝없는 이메일, 해외 출장, 밤낮 없이 울리는 전화에 지쳤습니다. 밀려드는 협업 요청에 결국 나가떨어졌죠.”

 

“항상 더 많이 일해야 하고, 더 나아가야 하고, 문제를 해결해야 한다고 느꼈습니다. 사람들의 구명보트가 돼 주려 했다가 익사할 뻔했어요.”

 

모두 협업 과부하를 호소하는 목소리다.

 

 

기업이 더 글로벌화되고, 수평적 구조를 채택하고, 점점 더 복잡한 제품과 서비스를 제공하고, 언제 어디서든 소통할 수 있게 되면서, 직원들이 조직 안팎의 관계자들에게 협업을 제안받는 일이 그 어느 때보다 많아졌다. 비영리 비즈니스 네트워크 연구 공동체 커넥티드 커먼스Connected Commons의 조사에 따르면 관리자 대부분이 이메일, 회의, 전화통화에 업무시간의 85% 이상을 쓰고, 이런 활동에 대한 수요는 지난 10년간 50%나 늘었다. 물론 기업은 협업을 통해 더 빠른 혁신, 더 원활한 고객서비스라는 이익을 얻는다. 하지만 직원들이 개인 업무에 집중하고, 신중하게 사안을 검토하고, 올바른 의사결정을 내리기 위해 숙고할 시간은 현저히 준다. 롭 크로스가 필진으로 참여한 2016 HBR 기사협업이 초래하는 과중한 짐에서는 이런 파괴적 현상을협업 과부하라고 하고, 기업이 이를 극복할 수 있는 방법을 제안했다.

 

지난 몇 년간 우리는 협업 과부하 문제를 더 잘 이해하고, 개인이 실행할 수 있는 솔루션을 개발하기 위해 질적 연구와 양적 연구를 추가로 수행했다. 먼저 소프트웨어, 소비재, 전문서비스, 제조업, 생명과학 등 다양한 분야의 글로벌기업 20군데와 함께 직원들의 협업 모델을 만들고, 협업이 직원 참여도나 업무 성과, 자발적 퇴사에 끼치는 영향을 검토했다. 그런 다음 네트워크 분석을 통해 다양한 사람과 생산적으로 일하면서도 자신과 동료의 시간은 최소한으로 사용하는 유능한 협업자를 찾아, 남녀 각각 100명씩 총 200명과 직장생활에 관해 인터뷰했다. 우리는 과부하가 어떻게 발생하는지, 과부하를 막고 성공적인 비즈니스를 지속하기 위해 리더가 할 일은 무엇인지 많은 것을 배웠다.

 

당연히 늘 업무대기 상태인 기업문화, 삶에 깊숙이 침투한 기술, 요구 많은 상사, 까다로운 고객, 무능한 동료가 가장 큰 문제로 파악됐다. 대부분 조직 차원의 해결책이 필요한 문제였다. 하지만 개인의 사고방식과 습관 때문에 시간을 낭비하는 경우도 많았다. 다행히 이 문제는 개인의 전략적 자기관리를 통해 곧바로 극복할 수 있다.

 

우리는 세 가지 넓은 범주에서 모범이 될 만한 지침을 찾았다. 신념은 개인이 지나치게 많은 일을 떠맡는 이유를 이해하도록 돕는다. 역할, 일정, 네트워크는 직업적 열정과 개인적 가치에 부합하는 업무시간을 조성하는 데 불필요한 협업을 제거한다. 행동은 필요하거나 원하는 협업을 가능한 한 생산적으로 만들어준다. 우리의 제안이 모두에게 들어맞지는 않을 것이다. 사람들의 요구는 성격, 직위, 업무여건에 따라 달라지기 때문이다. 하지만 우리가 연구한 사람들은 이 중 겨우 네다섯 개를 실천에 옮긴 것만으로도 협업에 빼앗긴 시간의 18~24%를 되찾아올 수 있었다.

 

 

과부하의 두 가지 유형

 

과부하는 보통 갑작스럽거나 서서히 발생한다. 갑작스러운 과부하는 승진했을 때, 상사나 동료의 부탁으로 프로젝트에 참여하거나 도움을 줄 때, 의무감이나 놓치고 싶지 않은 마음에과외활동에 뛰어들 때 일어난다. 보험회사 임원 마이크는 이미 여러 프로젝트를 맡고 있었다. 그중에는 모든 팀원이 사업을 호전시키려고 밤낮없이 애쓰는 골치 아픈 프로젝트도 있었다. 하지만 사장이 단일한 경로로 시장에 접근할 수 있는 새로운 조직을 만들라고 지시했을 때, 마이크는 거절할 수 없었다. 자기 능력을 완벽히 발휘할 수 있는 커다란 발전 기회이자, 고위경영진이 될 수 있는 좋은 기회라고 생각했다. 그러나 프로젝트 도중에 팀을 떠날 수는 없는 노릇이었다. 그는 결국 두 가지 일을 동시에 진행하기로 했다.

 

점진적 과부하는 좀 더 교묘하다. 협업의 양, 종류, 속도가 시간이 지나면서 서서히 늘고, 개인의 능력에 따라 네트워크와 책임 범위가 더 넓어지면서 발생한다. 조직에서 해결사 노릇을 하는 사람이 보통 이런 유형의 과부하로 고통받는다. 우리는 경험을 쌓을 때 종종 더 많은 일을 맡는 경향이 있다. 우리 정체성은 일에 대한 성취, 타인에 대한 도움, 남보다 밝은 정보력과 뒤엉켜 형성되기 시작한다. 업무량을 늘리거나 밤늦게까지 이메일을 보낼 때, 우리는 보통 이 문제를 인식하지 못하는 경향이 있다. 당연히 동료들은 이런 경향을 반긴다. 업무역량과 대처능력에 대한 당신의 평판이 높아질수록, 네트워크에 속한 사람들은 더 많은 일을 맡기고 도움을 청한다. 포천 100대 기업으로 선정된 IT기업의 18년 경력의 베테랑 엘런이 이런 경우다. 그녀는 치열하게 일하면서 동료를 돕고, 문제를 해결하고, 일을 해내기 위해 관료주의를 타파해 가는 자신의 능력에 자부심이 있었다. 하지만 결국 엘런은임계치를 넘은프로젝트와 업무량에 짓눌리고 말았다.

 

비록 마이크와 엘런의 상황이 다르지만, 우리 연구는 이 둘을 비롯한 다른 사람들의 과부하 문제에 대한 해결책이 비슷하다는 사실을 일러준다. 이들이 효율성을 유지하면서 예전과 같은 방식으로 계속 일할 수는 없다. 이들은 자신의 직장생활에 좀 더 책임감을 가져야 한다.

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