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당신의 회의가 별로인 이유? 그리고 그 개선 방법

스티븐 G. 로겔버그

미국의 한 대형 은행 수석부사장 데이브는 일대일 상황에서는 좋은 상사다. 하지만 360도 다면평가를 해보니 중요한 부분에서 점수가 나빴다. 바로 효과적인 회의 진행이었다. 많은 직원이 그가 주재하는 회의가 ‘시간낭비’라고 말했다. 너무 자주 열리고, 몇몇 직원만 발언권을 독점하도록 방치했으며, 참석자들이 비판적으로 사고하고 정말로 아이디어와 씨름하는 분위기를 조성하지 못했다고 불평했다. 데이브는 이런 피드백에 정말 놀랐다. 그는 자신이 회의를 잘 이끌고 있고, 어쨌든 대부분의 동료보다는 잘한다고 생각했다.

이 분야에서 자신의 능력을 과대평가하는 임원은 데이브가 처음이 아니다. 한 연구에 따르면, 경영진이 매주 회의에 쓰는 23시간 중 평균 8시간이 비생산적이다. 참석자의 90%가 회의 중 딴생각에 빠지고, 73%가 다른 업무를 한다. 그럼에도 나를 비롯한 다른 연구자들의 연구 결과를 보면, 리더들은 회의 참석자보다 훨씬 더 긍정적으로 본인의 회의를 평가한다. 예를 들어 1300명이 넘는 임원들을 대상으로 한 전화설문조사에서, 응답자의 79%가 자신이 주관한 회의가 ‘최고로’ 또는 ‘매우’ 생산적이라고 말했다. 다른 사람이 주관한 회의에 대해서는 56%만이 같은 대답을 했다. 전형적으로 ‘나는 문제없어’ 성향을 나타내는 사례다. 또 다른 연구는 이런 이유에 대한 통찰을 제공한다. 나와 베이징대 퉁자진^{Jiajin Tong}교수가 공동으로 수행한 연구에 따르면, 가장 적극적인 참가자가 그 회의를 가장 효과적이고 만족스럽게 여긴다. 그렇다면 대체로 누가 가장 많은 발언을 할까? 바로 리더다.

회의가 잘 진행된다고 여기는 리더는 피드백을 요청하거나 개선의 기회를 찾으려 들지 않는다. 그 결과 참석자들이 설문조사에서 흔히 언급하는 불만사항(관련 없는 회의 주제, 지나치게 긴 회의시간, 집중도 부족)은 개선되지 않은 채, 불만과 참여도가 떨어지는 문제는 계속 남는다. 여기에 지불해야 하는 비용은 상당하다. 미국에서만 연간 300억 달러가 넘을 것으로 추산되는 실제 시간낭비와는 별도로, 직원들이 영감을 얻고 수익을 창출하는 더 중요한 업무를 못하는 데 따른 기회비용이 있다. 직원 참여도가 낮아지면 성과와 혁신은 물론이고 고객 서비스, 협동, 팀워크에 이르기까지 모든 것이 악화된다. 최근 한 연구에 따르면, 별볼일 없는 회의는 참석자들이 투덜대고 불평하는 형태의 ‘회의 회복 증후군^{meeting recovery syndrome}’을 몇 시간 동안 유발할 수 있다. 비효율적인 회의를 지속해서 주변 인재들의 역량을 최대로 활용하지 못하는 리더는, 결국 팀을 소모하고 자신의 힘과 영향력이 줄어드는 것을 지켜볼 수밖에 없다.

이런 결과를 지적했을 때 나타나는 공통된 반응은, 모든 회의를 없애라는 통보를 내리는 것이다. 대부분의 조직에는 쉽게 없앨 수 있는 회의가 있기 마련이지만, 회의를 아예 금지하겠다는 정책은 비현실적이며 비생산적이다. 회의는 효과적으로 아이디어와 의견을 모으고, 직원들이 함께 힘을 모아 업무를 진행할 수 있게 해 준다. 특히 위기가 닥쳤을 때 개개인들을 좀 더 적응력 있고, 탄력적이고, 자기 주도적으로 만든다. 아마도 가장 중요한 점은, 회의가 합의를 도출하고 촉진하는 데 도움을 주고, 이에 따라 집단적 추진력과 에너지를 모으는 역할을 한다는 것이다.

따라서 모든 회의를 없앨 게 아니라 효과가 없거나 불필요한 회의를 없애고, 남은 회의의 질을 높이는 데 목적을 둬야 한다. 이를 위해 리더는 회의에서 자기가 잘하거나 잘못하는 행동을 파악할 필요가 있다. 하지만 대부분의 조직은 그런 점을 자각하게 만드는 노력을 거의 하지 않는다. 나는 대규모 HR 콘퍼런스에 참석한 경영진(대부분 포천 500대 기업에 속했다)들에게, 직원 참여도를 조사할 때 회의의 효율성을 질문하거나 직원간 상호평가 항목에 회의의 리더십을 포함시킨 기업이 있는지 물었다. 아무도 손을 들지 않았다. 실제로 많은 주요 대기업의 온보딩, 리더십 개발, 핵심인재 교육 프로그램을 보면, ‘~하는 법’ 같은 제목의 책에 나오는 따분한 조언(‘어젠다를 기억하라’)을 넘어 회의의 모범사례를 보여주는 내용은 거의 찾을 수 없다. 한 연구에 따르면, 오늘날 회의가 그렇게 자주 열리는데도 조사대상자의 75%가 회의를 진행하고 참여하는 방법에 대해 정식으로 교육받지 못했다.

따라서 관리자들은 자신의 회의 진행 능력을 객관적으로 평가하고 개선해서 긍정적인 변화를 만들어야 한다. 여기 그 방법을 제시한다.

평가

더 나은 회의 리더십은 더 나은 자기관찰에서 비롯된다. 회의가 끝난 뒤 몇 분간 검토시간을 가져라. 참석자들의 행동, 대화의 역학관계, 논의된 내용에 대해 생각해 보라. 참석자들의 주의가 산만했는지, 잡담을 나눴는지, 발언은 주로 누가 했는지 자문해 보라. 당신인가? 아니면 다른 한두 명? 토론이 엉뚱한 주제로 빗나갔나? 회의에 나온 모든 의견과 아이디어가 다들 비슷했나? 이런 질문 중 일부나 전부에 ‘예’라고 대답하면 문제가 있는 것이다. 또 충분한 참여와 건전한 토론처럼 회의의 긍정적인 측면을 주목하는 것도 중요하다. 무엇이 참석자들에게 활력을 주는 듯했나? 앞으로의 회의에서 그런 종류의 참여를 이끌어내기 위해 무엇을 할 수 있나?

이런 일상적 관찰과 더불어 회의 참석자들과 정기적으로 접촉하라. 직접 만나 솔직한 피드백을 구하거나, IT기술을 활용해 참석자들의 태도를 측정할 수 있다. 이를테면 데이브는 직원 상호평가에 대한 후속 조치로 동료와 부하직원들에게 세 개의 질문으로 구성된 온라인 설문조사를 실시했다. 회의에서 가장 잘 진행된 부분은 무엇인지, 개선이 필요한 사항은 무엇인지, 제안하고 싶은 사항은 무엇인지를 묻는 질문이었다.

일단 스스로를 돌아보고, 다른 사람들에게 피드백을 요청하고, 자신의 주요 강점과 약점을 파악해 개선 계획을 세워라. 나는 컨설팅을 하면서 ‘준비’와 ‘퍼실리테이션’, 이 두 분야에 집중하는 게 유용하다는 사실을 알아냈다.

준비

단 몇 분간의 프레젠테이션, 고객 업무, 기타 많은 비즈니스 활동일지라도 생각과 계획이 필요하다는 의견에 의문을 제기하는 사람은 거의 없을 것이다. 하지만 사람들은 회의에 관해서는 이런 모범사례를 으레 무시한다. 특히 정기회의의 경우, 준비없이 참석해 그저 평상시 업무방식대로 행동하기 마련이다. 하지만 당신이 다른 사람의 시간을 관리하는 사람이라면, 어느정도 미리 준비해야 할 책임이 있다.

회의를 소집하기 전에 스스로 신중히 선택하도록 하라. 첫째, 자신이 회의를 왜 소집하는지 정확히 파악하고, 실행 단계를 설정하기 위한 목표를 정의하라. 이런 프로세스에는 관련성을 높일 뿐만 아니라 주체성과 참여도를 늘릴 수 있도록 직원들에게 의제를 물어보는 절차가 포함될 수 있다. 명확한 목표나 안건이 없다면 회의를 취소해야 한다.

일단 회의를 소집해야 할 이유를 파악했으면, 누가 회의에 참석해 당신을 도울 수 있는지 결정해야 한다. 참석자가 너무 많으면 장소 문제는 물론이고, 의견이 중구난방으로 흩어지거나 ‘집단’ 뒤에 숨어 회의를 방관하는 사회적 태만 문제가 생긴다. 그렇다고 참석자를 너무 줄여서 필요한 사람이 참석하지 못하거나 무시당했다고 느끼게 만들고 싶지는 않을 것이다. 적절한 균형점을 찾으려면 중요한 의사결정권자, 인플루언서, 이해관계자들에 대해 신중히 검토하라. 회의에 참석하지 못한 사람들에게는 미리 의견을 요청하고 그 내용을 회의에서 공유해서, 그룹의 일원으로서 소외감을 느끼지 않도록 해야 한다. 아니면 일부 해당되는 회의에만 참석할 수 있도록 안건별 회의시간표^{timed agenda}를 만드는 방법을 고려할 수도 있다.

다음으로 시간과 장소에 초점을 맞춰라. 인간의 본성은 같은 방, 같은 시간, 같은 환경을 고수하려 한다. 하지만 이런 규칙성이 사람을 구태의연하게 만들 수 있다. 그 대신 다양성을 도입할 방법을 찾아라. 장소를 옮기거나, 오후에 했던 회의를 오전에 하거나, 1시간이 아닌 50분짜리 회의를 하는 등 전통적 회의시간 블록을 파괴하라. 좌석 배치를 바꿔서 서로 모르는 동료를 나란히 앉히거나 마주보게 하라. 네 명 미만의 그룹은 걸으면서 하는 회의를 제안할 수도 있다. 규모가 큰 그룹이라면 서서 해보라. 연구 결과 스탠딩회의가 효율과 참석자 만족도를 높이는 걸로 나타났다. 단, 불편이 없으려면 세션이 15분 정도로 짧아야 한다.

중요한 회의는 더욱 철저히 준비해야 한다. 실패를 미리 상정하고 대비하는 ‘사전부검premortem’을 해보라. 즉, 회의가 실패했다고 가정하고 문제점을 거꾸로 확인해 보라. 그런 다음 파악된 문제를 예방하거나 완화하는 방식으로 회의를 계획하라.

데이브의 가장 큰 문제는, 중요한 안건이 있든 없든 주간회의를 너무 많이 연다는 점이다. 회의가 필요 이상으로 습관화돼 있었다. 따라서 데이브는 회의를 격주로 바꾸고, 회의가 없는 주를 ‘마법의 시간’이라고 불렀다. 이 기간은 각자의 업무나 급하게 처리할 일을 위한 긴급회의 시간으로 비워 두기로 팀원들과 합의했다. 이로써 회의의 양은 크게 줄고 질은 높아졌다. 하지만 데이브가 할 일은 아직 더 남아있었다. 바로 회의의 퍼실리테이션을 향상시키는 것이었다.

퍼실리테이션

퍼실리테이션은 참석자들이 회의실에 들어서는 순간 시작된다. 사람들은 종종 회의를 ‘진짜’ 업무를 못하게 방해하는 일로 여기기 때문에, 리더의 첫 번째 임무는 참석자들 간에 존재감을 높이는 것이다. 이를 위한 몇 가지 방법이 있다. 회의실 문 앞에서 사람들에게 인사하기, 시간을 내준 데 감사를 표하기, 간식 제공하기, 음악 틀기, 휴대전화와 노트북 전원을 꺼 달라고 요청하기 등이다. 다같이 왜 모였는지 목적을 설명하는 인사말로 회의를 시작하는 것도 중요하다. 그룹이나 개인의 성과를 인정하거나, ‘코멘트는 간결하게’ 같은 사전 합의된 규정을 지켜 달라고 말함으로써 참석자들에게 ‘회의의 가치’를 상기시키는 것을 고려하라. 이 모든 전략이 참석자들에게 환영받는다는 느낌을 주고, 당면과제를 해결할 준비를 하도록 돕는다.

회의가 시작되면 리더는 질문하고, 다른 사람의 참여를 유도하고, 적극적으로 경청하고, 우려 사항을 끌어내고, 갈등을 중재하는 관리자의 마음가짐을 가져야 한다. 물론 토론을 진전시키기 위해 리더가 의견과 방향을 제시해야 할 때도 있다. 하지만 성공적인 퍼실리테이션의 핵심은, 리더가 기본적으로 지원하는 역할이라는 점을 이해하는 것이다. 그래야만 진정한 의견 교환이 이뤄지고, 참석자들이 마음 편히 발언하고, 결과에 전념할 것을 다짐하며 회의실을 나설 수 있다.

참석자들이 회의에 적극 참여하도록 유도하는 기술은 무엇이 있을까? 각 안건마다 시간을 할당해서 ‘발언 시간’이 공평하게 보장되는지 확인하라. 어떤 아이디어에 대한 관심도를 알아보고자 한다면, 참석자들에게 손을 들어 달라고 요청하라. 만약 익명성이 필요하다고 생각되면, 퀵서베이 앱이나 웹사이트를 통해 휴대전화를 이용한 여론조사를 실시하라. 그런 다음 집계 결과를 공유하고 토론하라. 집단사고^groupthink를 예방하기 위해, 다른 사람의 생각을 듣지 않고 아이디어를 떠올리거나 의견을 낼 수 있도록 회의 도중 침묵의 시간을 갖는 것도 고려해 보라. 이를테면 ‘브레인라이팅^Brainwriting’은 아이디어를 발표하기 전에 각자 조용히 생각하고, 그 생각을 적는 일까지 포함한다. 연구 결과 이런 브레인라이팅이 브레인스토밍보다 더 창의적인 사고를 도출하는 것으로 나타났다. 소리내지 않고 읽는 방법도 유용할 수 있다. 참석자들에게 토론을 시작하기 전에 제안서를 먼저 읽게 하면, 새로운 아이디어를 이해하고 기억하는 것은 물론 회의에 대한 참여도도 높일 수 있다.

데이브는 두 가지 퍼실리테이션 문제를 해결해야 했다. 회의에서 더 많은 사람이 대화해야 했고, 참석자들이 진정한 대화와 토론에 참여하기를 원했다. 참여도 문제를 해결하기 위해 데이브는 모든 사람이 회의에 참여하기 원하고, 팀원들끼리 서로 대화하길 바란다는 사실을 참석자들에게 주기적으로 상기시켰다. 참석자들의 관심사에 집중하기 위해 미리 아이디어와 의견을 구했고, 기꺼이 원하는 사람에게 그의 생각을 공유해 달라고 요청했다. 또 말수가 없는 참석자에게는 그의 생각을 묻거나 특정 안건을 이끌어 달라고 부탁했다. 누군가가 대화를 주도하기 시작하면 바디랭귀지를 이용해 이를 알리기도 했다. 이를테면 시선과 어깨를 다른 사람들에게 돌려서, 그들의 반응을 원한다는 뜻을 내비쳤다. 그리고 훨씬 더 활발한 반응을 보면, “나는 이런 토론을 좋아합니다. 모두의 관심과 참여에 진심으로 감사드립니다. 고맙습니다” 같은 코멘트를 해서 그 반응을 한층 강화했다. 팀을 더욱 강력하고 심도 있는 대화로 이끌기 위해, 때로는 회의에서 일부러 반대 의견을 내는 사람^{devil’s advocate}을 지명하기도 했다. 만약 특정 문제를 다루는 게 목적이었다면, 팀원들이 무기명으로 제안한 모든 잠재적 옵션을 파워포인트 슬라이드로 만들어 그룹 토론에서 공개했을 것이다. 또 데이브는 안건에 대한 평가를 의사결정 과정에서 분리했다. 지금 당장 선택해야 한다는 압박 때문에 토론을 방해받지 않겠다는 전략으로, 캐드베리 슈웹스나 보잉 등의 회사가 선호하는 방법이다.

평가

관리자가 회의에서 일어날 수 있는 문제를 사전에 진단하고, 회의를 더 잘 준비하고, 퍼실리테이션 방법을 배우더라도 개선의 여지는 분명 더 남아 있을 것이다. 그래서 프로세스는 다시 시작된다. 데이브의 경우 앞서 설명한 전술을 몇 달에 걸쳐 실험한 뒤, 다시 한 번 팀원들에게 솔직한 평가를 요청했다. 좋은 소식은, 팀원 모두가 회의가 크게 개선됐다고 생각했다는 점이다. 하지만 새로운 문제가 대두됐다. 일부 참석자는 회의가 여전히 안건에 비해 길다고 느꼈고, 토론은 때때로 혼란스러웠다. 그래서 데이브는 좀 더 긴박하게 회의에 집중하기 위해 자신의 일정을 5~10분 정도 단축하기로 결정했다.

그러자 흥미롭게도, 직원들이 회의와 아무 관련이 없는 부서 내부의 문제를 해결하기 위한 프로세스를 제안했다. 처음에 데이브는 깜짝 놀랐다. 하지만 곧 회의 진행방식을 바꾸자 팀 문화도 바뀌었다는 사실을 알게 됐다. 그는 반성의 가치를 알고, 학습하고, 유연하고, 합리적인 위험을 감수하고, 현실에 안주하지 않고, 새로운 것을 시도하는 리더라는 점을 직원들에게 보여줬다. 그리고 직원들은 선제적인 문제해결로 그에 보답했다.

회의 주재는 관리자의 작은 역할처럼 보일 수 있다. 하지만 그 무대에서 벌어지는 긍정적인 변화가 기업과 직원들에게 실익을 안겨줄 수 있다. 조직에서 효율적인 회의를 위한 핵심 기술을 교육하지 않는다면, 여기서 제시한 전략을 사용해 직접 개발하기 바란다.

스티븐 G. 로겔버그(Steven G. Rogelberg)는 노스캐롤라이나 샬럿대 석좌교수다. 국내외 여러 학문분야에서 뛰어난 공헌을 했으며, 조직과학 분야를 책임지고 있다. (Oxford University Press, 2019)를 썼다.

번역 민윤재 에디팅 조영주

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