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전략 & 운영관리

정작 돈 벌어오는 부서는 따로 있는데, 관심은 다른 부서가 받고 있다면?

리처드 해머미시
매거진
2019. 7-8월호

Case study

정작 돈 벌어오는 부서는 따로 있는데, 관심은 다른 부서가 받고 있다면?

리처드 해머미시

 

 

HBR이 가상으로 만든 사례 연구는 실제 기업에서 리더가 직면한 문제를 제시하고 전문가의 솔루션을 제공한다. 이번 사례는 리처드 해머미시와 존 라프카스의 케이스인 < Hawk Electronics, Inc. Case No. 918521-PDF-ENG >를 기반으로 한다. 본 케이스는 HBR.org에서 찾아볼 수 있다.

 

 

 

이글 본사, 월요일, 오후 8 30

세라 챈Sarah Chan은 이메일의 말투가 제일 신경에 거슬렸다.

 

이메일은 마치 협박처럼 보였다. 긴 하루가 끝나갈 무렵, 이글 일렉트로닉스Eagle Electronics CEO인 세라는 자기 방에 혼자 남아 노트북을 펼치고 메일을 다시 읽었다. 이글에서 규모가 제일 크고 수익성이 가장 좋은 사업부 대표 호르헤 마르티네스Jorge Martinez가 다음과 같은 글을 보냈다.

 

‘사장님은 이사회에서 회사를 다시 활성화시키라는 임무를 받고 우리 회사에 반드시 필요한 기업가정신을 불어넣었습니다. ‘파괴적 계획Disruptive Initiative으로 이글은 기술업계에서 새롭게 자리잡았고 주가도 상당히 올랐습니다. 하지만 우리 사업부가 벌어들이는 현금을 사장님이 좋아하는 프로젝트에 과다하게 투자함으로써 회사의 미래를 위험에 빠뜨렸다고 생각합니다.

 

우리 사업부는 좋은 제품을 적절한 가격에 공급하고 최고의 서비스와 지원을 제공한다고 오랫동안 알려져 왔습니다. 하지만 이제 그렇지 않습니다. 지금은 몸부림치고 있습니다. 최우수고객들과 일부 우수직원들이 경쟁사로 옮기고 있습니다. 조만간 이런 경우가 늘어날까 봐 걱정됩니다. 우리 사업부가 경쟁력을 유지하려면 향후 3년간 3억 달러가 필요하고 이후에도 투자를 계속해야 합니다.’

 

그렇게 공식적인 이메일을 보내면서 놀랍게도 다른 어떤 사람도 참조로 넣지 않았다. 호르헤는 업계에서 유명했기 때문에 자기 주장을 퍼뜨리는 것은 시간 문제라고 세라는 생각했다.

 

세라는 호르헤가 제시한 팩트들을 완전히 부정하지는 않았다. 1980년대 초에 설립된 이글 일렉트로닉스는 원래 개인용 컴퓨터와 주변장치의 제조와 판매로만 수익을 창출했다. 창업자들은 델과 다른 기업들과의 경쟁이 힘들다고 깨닫고 2000년대 초반 PC사업에서 발을 뺐다. 하지만 주변장치는 회사의 매출과 수익에 제일 크게 기여했다. 호르헤는 10년 가까이 사업부를 이끌며 큰 성공을 거뒀다. 호르헤는 탄탄한 재무실적에 저비용 제품으로 신흥국 시장에 진출하는 등 스마트한 전략 결정으로 이름을 높였다.

 

그리고 세라는 실제로 주변장치 사업부가 벌어들인 현금을 새로운 벤처들에 투자했다.1 2012 CEO에 임명되자마자 신제품 개발 투자 모델인 파괴적 계획 부서를 신설했다.

 

이 부서는 떠오르는 스타 디자이너였던 제니퍼 유Jennifer Yu가 데이터관리 소프트웨어 회사 창업을 위해 퇴사한다며 엔젤투자 의향을 물어봤을 때 만든 것이다. 세라는 제니퍼를 지키고 싶었다. 또한 제니퍼의 스타트업과 이글의 사업분야가 직접 겹치지 않았다. 세라는 최소기능제품minimum viable product을 개발하고 시장 진입 전략이 준비될 경우 인수한다는 옵션으로 회사의 자금 지원을 제안했다.2

 

제니퍼는 결과를 내놓았다. 이글은 14개월 후 그 회사를 인수했고 제니퍼는 금전적으로 상당한 이득을 거뒀다. 이 사례는 다른 투자의 모델이 됐다. 직원들이 제품을 제안할 수 있게 됐고 승인을 받으면 이글이 창업비용의 75%를 지원하는 구조였다. 회사는 또한 스타트업들이 시한에 맞게 목표를 달성하게끔 다른 지원도 제공했다. 직원들은 처음에는 퇴사를 해 자신의 스타트업에서 일했다. 하지만 이글은 18개월 이내에 이들을 인수할 옵션을 가졌으며 종종 그 옵션을 행사해 그 예전 직원들을 지금 제니퍼가 이끄는 사업부로 맞아들였다.

 

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