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전략

단순하고 반복 가능한 위대한 비즈니스 모델

제임스 앨런(James Allen),크리스 주크(Chris Zook)
매거진
2013. HBR in DBR (~2013)


 

편집자주이 글은 <하버드비즈니스리뷰(HBR)> 2011 11월 호에 실린 베인앤컴퍼니 파트너 크리스 주크와 제임스 앨런의 글 ‘The Great Repeatable Business Model’을 전문 번역한 것입니다.

 

2012 Harvard Business School Publishing Corp

 

차별화는 전략의 본질이다. 다시 말해서 차별화는 경쟁우위를 만들어내는 가장 기본적인 원천이다. 기업은 가치 있는 일을 해서만 돈을 버는 것이 아니라 자사의 핵심 고객에게 좀 더 훌륭한 제품과 서비스를 제공하고 그 과정에서 좀 더 이윤을 벌어들일 수 있는 방식으로 경쟁사와 차별화해 돈을 번다.

 

차별화가 더 뚜렷할수록 경쟁우위는 한층 커진다. 2010년 한 해 동안 전 세계 170개의 시장에서 1500억 개가 넘는 포장재를 판매한 테트라팩(Tetra Pak)을 생각해 보자. 테트라팩이 생산하는 용기를 사용하면 제품의 유통기한이 늘어나며 냉장의 필요성이 없어진다. 정사각형, 피라미드의 모양인 테트라팩 용기는 대부분의 캔이나 병에 비해 트럭과 매장 진열대에 쌓아 올리기가 한결 수월하다. 테트라팩이 자체 개발한 투명 포장막이 덧입혀진 소재를 사용하는 포장 기계는 대규모 낙농기업이 사용하기에 적합하다. 이와 같은 세 가지 특징 덕분에 테트라팩은 자사를 경쟁업체들과 차별화시키고 높은 비용을 벌충하고도 남을 만큼 뛰어난 포장재를 생산할 수 있게 됐다.

 

필자들은 오랜 기간 지속적으로 뛰어난 성과를 자랑해 온 기업을 연구했다. 그 과정에서 이들 중 80% 이상의 기업이 테트라팩과 같이 명확하고 이해하기 쉬운 차별화 요인을 전략의 핵심에 배치해뒀다는 사실을 발견했다. 나이키(Nike)는 브랜드 파워, 가장 뛰어난 운동 선수들과의 관계, 나이키 특유의 기능 중심 제품 디자인 등으로 차별화를 추구한다. 싱가포르항공(Singapore Air)은 장거리 비행 비즈니스석 탑승객들에게 합리적인 가격에 고급 서비스를 제공하는 방식으로 자사를 차별화한다. 애플(Apple)은 사용이 간편한 소프트웨어를 개발하는 뛰어난 역량, 아이튠즈(iTunes) 통합 시스템, 단순한 디자인과 제품 라인 등이 결합된 차별화 전략을 활용한다. (애플이 사용하는 주요 재고관리코드(SKU·stock keeping unit)의 숫자는 약 60개에 불과하다.)

 

대부분의 산업에서 이처럼 뛰어난 성과를 내는 기업을 찾아낼 수 있다. 경쟁이 치열한 시장에 대한 냉정한 사실은 ‘장기적으로 봤을 때 기업이 속해 있는 산업 그 자체보다는 기업이 추구하는 전략적 차별화 노력 및 실행 역량이 성과에 훨씬 더 중요한 영향을 미친다’는 것이다. 필자들의 연구에 의하면 후자가 전자에 비해 4배 이상 더 많은 영향을 미친다. 모든 산업에는 선도기업이 있고 뒤처지는 기업이 있으며 선도기업은 대부분 가장 차별화된 기업이다.

 

하지만 시간이 지나면 차별화의 효력도 점차 약화된다. 경쟁업체들이 차별화 전략을 약화시키거나 복제하기 위해 애를 쓰기 때문이라는 설명만으로는 충분치 않다. 진짜 문제는 종종 내부에 있다. 다시 말해서 성공적인 차별화로 인한 성장은 그 결과 복잡성을 야기하고 조직 자체가 복잡해지면서 자사가 어떤 부문에 능숙한지 잊어버리게 된다. 판매하는 제품의 종류는 급증한다. 회사의 핵심적인 업무와 거리가 먼 회사를 사들이게 된다. CEO의 사무실과 멀리 떨어진 곳에서 일하는 일선 직원들은 회사가 어떤 전략적 우선순위를 갖고 있는지 잊어버리게 된다. 일관성이 부족하면 규모의 경제를 실현하기 힘들고 회사 전체의 학습 능력이 약화된다. ‘쇄신(reinvention)’ ‘파괴(disruption)’ 등의 단어가 중요한 유행어로 떠오른 것도 그다지 놀랍지 않다. 복잡성은 나날이 증대되는 반면 차별화 역량은 점차 약화되는 상황에서 고군분투하는 기업들은 단기간 내에 비즈니스 모델 전체를 극적으로 다시 그려봐야 하며 그렇지 않을 경우 파괴적인 혁신을 이뤄 낸 신흥기업들에 먹혀버릴 것이라고 믿게 됐다.

 

하지만 쇄신이 옳은 선택이 아닌 경우가 대부분이다. 15년이 넘게 고성과(high performance) 연구를 해 온 경험을 바탕으로 필자들은 성공적인 기업 대부분이 주기적인 ‘폭식현상(편집자주 : binge and purge : 탐님과 제거; 많이 실행하고, 없애고를 반복함)’을 반복하는 전략으로 쇄신을 추구하지 않는다는 결론에 도달했다. 대신 이들은 근본적인 차별화 요인을 강점으로 우위를 다져나갔다. 성공적인 기업들은 차별화 요인을 일선 직원들에게 전달하는 방법을 배웠으며 하루도 빠짐없이 자사의 전략 우위를 온 몸으로 느끼고 실천하는 조직을 만들어냈다. 이들은 시장에서 나타나는 변화에 끊임없이 적응하며 오랜 기간 차별화 노력을 지속하는 방법을 익혔다. 또한 이들은 상대적으로 집중력이 떨어지는 경쟁업체들에 비해 매혹적인 요소를 가진 유행에 따르지 않는 방법을 잘 알고 있다. 그 결과 성공적인 기업들은 오랜 기간 새로운 제품과 시장에 적용할 수 있고 지속적인 성장을 야기하는 단순하고 반복 가능한 비즈니스 모델을 선보이게 됐다. 비즈니스 모델이 단순하다는 것은 곧 조직 내 모든 사람들이 전략적 우선순위를 같은 수준으로 이해하고 그 누구도 성공의 근원을 잊지 않는다는 뜻이다.

 

지금부터 좀 더 자세한 내용을 살펴보자.

 

차별화 지도(The Differentiation Map)

필자들은 기업의 차별화 노력을 구성하는 250개의 자산, 혹은 역량을 정리해 목록을 작성했다. 그런 다음, 이 자산(혹은 역량)들을 3개의 중요한 클러스터로 나눈 후 각 그룹을 다시 5개의 범주로 나눠 차별화 지도(differentiation map)를 작성했다. 차별화를 달성하기 위해서 45개의 범주가 필요하다고 가정하면 이와 같은 15개의 기본적인 범주에서 기업의 차별화에 도움이 되는 5000개 이상의 방식이 생성된다. (하지만 이 범주를 좀 더 세분화할 수도 있다. 그럴 경우 차별화를 위해 활용할 수 있는 방법의 수가 백만 개 이상으로 폭발적으로 증가한다.)

아래 그림에서 뮤추얼펀드 회사 뱅가드(Vanguard)가 갖고 있는 강점을 강조해서 표시해 뒀다.

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차별화의 원천

 

사실상 모든 업계에서 차별화의 기회는 매우 많고 다양하다. 필자들은 차별화의 기회를 좀 더 면밀히 검토하기 위해 글로벌 기업 8000개에 대한 데이터베이스를 구축하고 이들이 25년 동안 어떤 성과를 냈는지 추적했다. 필자들은 200개 기업을 따로 추려 심층 연구를 실시하고 별도의 데이터베이스를 구축했다. 연구 과정에서 필자들이 정리한 자료를 보완하기 위해 2개의 데이터 세트를 추가로 활용했다. 그중 하나는 약 400명의 글로벌 경영자를 대상으로 이코노미스트 인텔리전스 유닛(Economist Intelligence Unit)과 공동으로 실시한 조사이며, 다른 하나는 세계 각지의 CEO들과 진행한 50건의 인터뷰 자료다. 이 데이터를 바탕으로 차별화에 기여할 수 있는 250개의 자산(혹은 역량) 목록을 작성한 다음 총 5개의 범주로 나눠지는 3개의 주요 클러스터로 분류했다. (차별화 지도 참조.)

 

연구 결과, 가장 오랜 기간 성공적인 성과를 자랑해 온 기업들은 강력하고 탄탄한 소수의 차별화 요인을 바탕으로 전략을 구축했으며 이들이 택한 차별화 방법들이 상호 강화 작용을 하며 하나의 시스템처럼 움직인다는 사실을 발견했다.좀 더 자세한 설명을 위해서 뮤추얼펀드 기업 뱅가드(Vanguard)가 가장 지속적으로 뛰어난 성과를 내는 기업 중 하나가 된 요인을 알아보자.

 

뱅가드는 1974년에 설립된 이후 줄곧 여느 뮤추얼펀드 회사와는 다른 방식을 고수했다. 뱅가드의 설립자 존 보글(John Bogle)은 인덱스펀드가 갖고 있는 뛰어난 가치에 대해 확고한 믿음을 갖고 있었다. 보글은 인덱스펀드를 주력 상품으로 운용하는 기업은 소수의 펀드매니저와 연구원만을 필요로 하기 때문에 적극적인 관리를 필요로 하는 펀드를 운용하는 기업에 비해 상대적으로 수수료를 낮게 책정할 수 있다는 사실을 잘 알고 있었다. 뿐만 아니라 보글은 고객을 직접 상대하고 고객의 요구에 신속하게 대처하는 발 빠른 서비스를 제공해 고객 로열티를 쌓아야 한다고 믿었다. ‘차별화 지도(The Differentiation Map)’에서 확인할 수 있듯이 이런 특징들은 오늘날 뱅가드가 추구하는 차별화의 핵심에 놓여 있다. 뱅가드는 최저 비용의 뮤추얼펀드 ‘엔진’인 중개인을 거치지 않고 고객과의 직접 계약을 허용하는 판매 시스템을 보유하고 있다. 뿐만 아니라 뱅가드의 고객들은 뮤추얼펀드 업계에서 가장 높은 수준의 고객 로열티를 자랑한다.

 

기업의 여러 사업 중 가장 탄탄한 실적을 자랑하는 사업을 차별화하는 데 가장 큰 도움이 되는 것은 크라운 주얼(crown jewel·가장 가치 있는 핵심 자산(역량))이다. 하지만 연구 결과 대부분의 관리팀은 자사가 보유한 핵심 자산을 평가하거나 그에 대해 논의하는 데 별다른 시간을 할애하지 않는다. 따라서 무엇이 자사의 핵심 자산인지 일치된 의견을 갖고 있지 않은 것으로 밝혀졌다. 경영진 차원에서 의견이 명확하게 정리되지 않으면 이와 같은 모호성이 조직 전체에 확산된다. 예를 들어 일선 직원들을 대상으로 한 설문 조사에서 자사의 전략 방향과 차별화 요인이 무엇인지 명확하게 알지 못한다는 응답자가 절반이 넘었다. 고객들은 한층 더 혼란스러워했다. 관리자의 80% 이상이 자사의 차별화 수준이 매우 높다고 답했지만 이에 동의하는 고객은 10%도 채 되지 않았다. 하지만 차별화를 적용할 수 있는 부분, 차별화를 발전시킬 방법을 명확하게 이해하고 관련자들의 동의를 이끌어내면 전략을 효율적으로 추진할 수 있다.

 

이런 상황을 바로 잡으려면 차별화의 원천을 이해하기 위한 체계적인 접근이 중요하다. 체계적인 접근방법은 자사가 경쟁업체들과 구별되는 요인과 자사가 기반으로 여기며 발전시켜야 나가야 할 요인에 대한 의미 있는 논의를 할 수 있게 한다. 같은 기업에서 일하는 최고위급 관리자 15명과 각각 접촉해 가장 차별성을 갖고 있으며 가장 중요한 자산 및 역량이 무엇이라고 생각하는지 질문을 던졌을 때 종종 놀라울 정도로 의견이 일치되지 않는 경우가 있었다.

 

이런 관점을 데이터에 적용하기 위한 방법 중 하나는 자사가 과거에 결정한 20건의 성장 투자가 얼마나 성공적이었는지 평가하고 이 투자 사이에 어떤 공통점이 있는지 찾아보는 것이다. 이런 과정은 기업의 차별화 현황을 지도로 표현하기 위한 출발점이 된다. 하지만 특정 기업을 경쟁업체들과 차별화시키는 요인을 논의할 때 현재의 데이터보다 과거의 신념이 바탕이 되는 경우가 많다. 기업의 핵심 차별화 요인에 대해 고민할 때는 다음과 같은 기준을 생각해 봐야 한다. (1) 이 요인들이 정말 구별되는가? (2) 이 요인들을 경쟁업체와 비교해 측정할 수 있는가? (3) 이 요인들은 자사가 핵심 고객들에게 전달하려는 것과 관련 있는가? (4) 이 요인들은 상호보완적인가? (5) 회사 내의 모든 직급에서 이 요인들을 명확하게 이해하고 있는가? 물론 이와 같은 5개의 기준은 모두 명확해 보인다. 하지만 자사의 차별화를 가능케 하는 요인에 대해 합의를 이뤄내고 이 기준에 맞춰 각각의 차별화 요인을 시험하는 일은 생각처럼 쉽지 않다. 입증이 힘들수록 이 과정의 가치가 더욱 커진다. 필자들의 경험에 미루어 보면 많은 기업들이 이 시험에 실패한다. 하지만 가장 성공적인 기업들은 항상 이 시험을 통과한다.

 

혁신에 집중하기 위해서는 위와 같은 방식으로 차별화의 원천을 파악하고 검증하는 능력이 중요하다. 파괴적인 혁신을 비롯한 대부분의 혁신은 비즈니스 모델의 한 부분에만 영향을 미칠 뿐 나머지 부분에는 전혀 영향을 미치지 못한다. 예를 들어 안경에서 콘택트렌즈로의 전환은 시력 교정을 원하는 소비자의 기본적 욕구, 업계의 유통 시스템, 안과의사 네트워크 등에 거의 영향을 미치지 못했다. 전화 산업의 패러다임이 유선에서 무선으로 넘어가면서 통신업계에서 활동하는 많은 기업들이 혼란 속에 빠져들었다. 하지만 일부 기업들은 자사의 인프라, 고객에게 접근할 수 있는 능력, 브랜드, 규제 기관과 협력할 수 있는 능력 등을 활용해 성공적으로 살아남았다. 자사의 비즈니스 모델과 성공의 원천에 대한 이해도가 높아질수록 좀 더 정확하게 위협과 변화를 요구하는 목소리가 가장 큰 영역에 혁신 자원을 집중시킬 수 있다.

 

차별화 요인을 쉽게 반복할 수 있도록 만드는 방법

자사가 경험한 엄청난 성공을 복제한다는 것은 곧 성공을 가능케 한 근본적인 원인을 제대로 이해하고 어떤 부문에서 그 요인들을 활용할 수 있을지 360도의 다방면의 관점을 유지하고 조직 전체가 조직의 기반이라고 할 수 있는 전략과 차별화 방안을 내재화하는 것을 뜻한다. 이를 위해 고려해야 할 6개의 행동 방안은 다음과 같다.

1. 경영팀 구성원 모두가 회사의 차별화 방안에 동의해야 한다.현재의 차별화 방안뿐 아니라 미래의 차별화 노력에 대해서도 합의가 이뤄져야 한다. 각각의 경영팀 구성원에게 차별화 방안 작성을 요구한다. 그 결과를 경영팀 구성원들에게 공지하고 회의를 열어 논의를 하면 합의를 이끌어 낼 수 있다. 최소한 다음과 같은 3개의 질문을 고려해 보자. (1) 우리 회사의 핵심 고객은 경쟁력 있는 차별화 요인의 핵심 원천이 무엇이라고 생각하는가? (2) 우리는 어떻게 생각하는가? (3) 이와 같은 핵심 원천들이 점차 강력해지고 있는가, 혹은 약화되고 있는가?

2. 일선 직원들이 경영진의 생각에 동의하는지 확인해야 한다.직원들과 관리자들이 CEO와 같은 방식으로 전략과 차별화 영역을 묘사할 수 있는가? 직원들과 관리자들이 전략을 이해한다고 생각하는가? 단순하고 명확한가? 익명으로 진행하는 온라인 설문조사가 큰 도움이 될 수 있다.

3. 한 장의 종이나 인덱스 카드에 전략을 적어봐야 한다. CEO가 전략에 대해 직접 묘사한 내용이 차별화를 가능케 하는 핵심적인 원천에 집중돼 있는가? 종이에 적힌 내용이 예리한가? 고객과 투자자를 비롯한 다른 사람들이 설득력 있다고 생각하는가? 종이에 적힌 내용을 데이터로 뒷받침할 수 있는가?

4. 가장 최근에 이뤄진 20건의 성장 투자와 성장 계획을 검토해야 한다.과거의 투자와 계획에서 비롯된 가장 중심적인 차별화 요인을 통해 가장 뛰어난 성공, 혹은 아쉬운 사례를 부분적으로 설명할 수 있는가?

5. 전략을 소수의 협상 불가능한 문구로 전환해야 한다.조직 전체가 믿음을 갖고 지지하며 전략을 추진하기 위해 필요한 주요 행동, 신념, 가치를 정의하는 단순한 원칙이 무엇인지 설명할 수 있는가? 그 원칙들이 일상적인 업무에 포함돼 있는가, 혹은 단순히 종이에 적혀 있는 글자에 불과한가?

6. 관찰 방법을 검토해야 한다.단기적인 조정과 새로운 역량을 육성하기 위한 장기적인 투자를 위해 핵심 비즈니스, 해당 비즈니스가 갖고 있는 차별화 요인의 건전성을 보여주는 가장 중요한 지표를 관찰하는 방법을 검토해야 한다. 자사가 활용하는 방법이 학습과 응용에 도움이 되는가? 경쟁우위를 조정하기 위해 신속하게 대처하는가? 확실한가?

 

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차별화에 바탕을 둔 성장

 

성장을 위한 가장 좋은 방법은 가장 강력한 전략적 우위를 새로운 상황에서 재현하는 것이다. 기업은 성장을 위해 다음과 같은 4개의 방법 중 1개 이상을 활용한다. 첫째, 새로운 제품과 서비스를 만들어내거나 구매한다. 둘째, 새로운 고객층을 만들어내거나 목표로 삼는다. 셋째, 새로운 지역에 진출한다. 넷째, 기존의 사업과 관련이 있는 사업 부문에 진출한다. 기업은 위와 같은 4개의 전략 중 각각의 전략을 다양한 방식으로 추진할 수 있다. 가령 새로운 고객의 마음을 사로잡을 만한 제품이나 서비스에 새로운 가격표를 붙이거나 새로운 용도를 찾아낼 수 있다.

 

반복 가능한 모델의 위력은 차별화의 원천을 조직 내 모든 사람들이 이해하고 따를 수 있는 관례, 행동, 활동 시스템으로 발전시킬 수 있다는 점이다. 그래야만 기업이 특정한 방식으로 성장을 하고자 할 때 맨 처음 성공했을 당시에 도움이 됐던 차별화 방안을 유지해 나갈 방법을 깨달을 수 있다. 세계적인 영농 기업 올람(Olam)을 생각해 보자. 올람은 캐슈넛 무역업체에서 출발했다. 올람은 나이지리아 농부들로부터 캐슈넛을 직접 구매해 유럽에 있는 12개의 고객사에 판매했으며 농장 입구에서부터 매장 입구까지의 공급망을 관리했다. 당시 업계에서 이런 접근방법은 일반적이지 않았다. 이 접근방법 덕에 올람은 중간거래상의 개입을 차단하고, 캐슈넛이라는 제품에 안정적으로 접근하고, 시장 환경에 대해 많은 양의 정보를 수집하고, 시장의 요구에 신속하게 대처할 수 있었다.물론 이를 위해서 올람은 영세 농민들과 긴밀하게 협력하는 방법을 배워야만 했다. 뿐만 아니라 올람은 수확 문제, 가격과 통화의 불안정성, 공급 중단 문제 등의 위험을 최소화하기 위해 농부, 고객, 상품 및 외환시장에서 얻은 정보에 의존하는 위험 관리 시스템을 개발해야만 했다.

 

이와 같은 올람의 역량은 다른 상황에서도 도움이 됐다. 올람은 나이지리아 영세 농민에 대한 자사의 지식을 부르키나 파소(Burkina Faso·아프리카 서부에 위치한 국가) 등 다른 국가의 영세 농민에게 적용할 수 있을 것이라는 사실을 깨달았다. 뿐만 아니라 올람의 위험 관리 능력은 캐슈넛뿐 아니라 땅콩이나 커피콩에도 얼마든지 적용 가능했다. 따라서 올람은 나이지리아 외 국가의 농부와 고객, 그리고 새로운 제품을 추가했다. 현재 올람은 65개 국에서 농사를 짓는 농부들로부터 총 20종의 농작물을 사들여 전 세계에 있는 11000개 이상의 고객사에 공급한다.

 

물론 회사의 규모가 커지면서 올람의 차별화 방안도 발전했다. 예를 들어, 올람은 사업을 확장하는 과정에서 진출한 일부 국가에서 소규모 기업을 인수하고 사들일 기회를 발견했다. 올람은 M&A를 해본 경험이 없었다. 하지만 진출해 있는 여러 국가의 현장에서 일하는 사람들과 인맥을 쌓아 둔 것을 비롯해 올람이 보유한 각종 역량과 자산은 유망한 기회를 포착하고 피인수 기업과 협상하고 피인수 기업을 통합하는 방법을 이해하는 데 도움이 됐다.

 

시간이 지나면서 올람은 M&A와 거래 체결을 위한 계획을 마련했고 지금은 관련 자료들을 일선 관리자들(그리고 조직 내 모든 사람들)이 이해하고 소중하게 생각해야 할 중요한 차별화 요인으로 여긴다. 올람의 CEO 서니 버기스(Sunny Verghese)는 다음과 같이 설명한다. “우리 회사의 라인 관리자들은 현지 차원에서 거래를 발견하고 완벽하게 마무리한다. 우리 회사가 갖고 있는 숨겨진 자산이라고 볼 수 있다. 우리 회사 라인 관리자들은 시장에서 그 누구보다 낮은 곳에서 일하는 사람들이기 때문이다. 우리의 거래 능력은 이제 올람의 핵심 역량 중 일부가 됐다. 또한 우리는 명료한 규칙과 기준으로 구성된 올람 특유의 반복 가능한 공식을 활용해 그 능력을 매우 중요하게 관리하고 있다.

 

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차별화에 도움이 되는 방법

 

반복 가능한 모델의 핵심에 차별화가 있다. 하지만 반복 가능한 모델은 철저하게 집중적이지만 탄력적인 조직의 지원을 필요로 한다. 우리는 연구에서 기업이 단순하고 협상 불가능한 원칙의 형태로 차별화 요인을 일선에 전달하고 지속적인 적응을 장려하는 탄탄한 학습 시스템을 만들어낼 때 강력한 차별화 요인이 가장 영속적인 이윤을 창출한다는 사실을 발견했다. 이 요인들을 순서대로 살펴보자.

 

협상 불가능한 원칙.협상 불가능한 원칙은 반복성(모든 사람들이 같은 생각을 하도록 만드는 방법)을 위한 근본적인 구성요소다. 200개 기업에 관한 데이터베이스를 분석한 결과 최고의 성과를 내는 기업의 83%가 명확한 원칙을 세워두고 있었으며 모든 조직원들이 그 원칙을 제대로 이해하고 있었다. 반면 최악의 성과를 내는 기업 중 이와 같은 특징을 갖고 있는 기업은 26%에 불과하다는 사실이 드러났다. 사실 명확하고 공통된 핵심적인 원칙과 일선 직원들의 행동 간의 관계는 필자들이 살펴본 그 어떤 요인보다 비즈니스 성과와 깊은 관계를 갖고 있었다.

 

이 관계의 논리는 명확하게 보인다. 협상 불가능한 원칙은 기업의 차별화 방안 기저에 깔려 있는 가장 중요한 신념과 가정을 몇 마디의 권위적인 표현(모든 직원들이 이해하고 언급할 수 있으며 취사선택을 하고 결정을 내릴 때 참고를 위해 활용할 수 있는 표현)으로 바꿔놓는다. 사실 협상 불가능한 원칙은 사용자를 위한 기업 전략 매뉴얼의 표제와 같다.

 

실제 기업들이 협상 불가능한 원칙들을 어떤 식으로 활용하는지 살펴보기 위해 올람 사례로 돌아가 보자. 올람의 중요한 차별화 요인은 올람이 농장 입구에서부터 하는 공급망 관리다. 올람은 공급망 관리를 강화할 목적으로 관리자들에게 개도국 시골 지역에 거주하면서 실제 농장 일이 어떻게 돌아가는지 파악할 것을 요구했다. 이 같은 협상 불가능한 원칙은 채용 기준, 업무 할당, 직원 훈련의 구조와 내용의 근간이 됐다. 올람이 준수하는 또 다른 협상 불가능한 원칙은 모든 관리자가 현지 농부와의 관계를 가장 우선시한다는 것이다.올람의 현장 운영 매뉴얼에는 이와 같은 필요조건을 충족시키기 위한 구체적인 지침이 포함돼 있다. 올람의 원칙과 그 원칙을 뒷받침하는 관행은 올람의 문화에서 무엇보다 중요한 역할을 한다. 뿐만 아니라 놀라운 수준의 일관성을 갖고 모든 차원의 거래와 도전에 대응하는 관리자들은 올람의 원칙과 관행을 통해 끈끈한 유대감을 경험하게 된다.

 

테트라팩은 올람과는 다르지만 올람 못지 않게 강력한 불변의 원칙을 갖고 있다. 그중 하나가 자사의 포장재가 비용 이상의 효과를 내야 한다는 것이다. 이 원칙은 테트라팩의 설립자가 생각해냈다. 테트라팩이 특유의 4면체 모양을 한 우유 용기나 주스 용기를 개발한 일도 바로 이 원칙 때문이다. 모든 주요 신제품, 포장재 디자인, 설비 라인은 반드시 이 기준을 충족시켜야 한다. 테트라팩은 생산비, 부패, 운송 및 보관, 처리 비용 등 포장에 따르는 시스템 비용을 평가하기 위한 정교한 방법을 개발했다. 테트라팩은 자사가 개발한 방법을 활용하면 낙농회사나 주스회사가 최대 12%까지 운영비를 절감할 수 있다고 주장한다.

 

이와 같은 일관성의 위력을 이해하려면 기업이 설립되고 경영진이 고객과 일선에서 점차 멀어지는 순간부터 고려해야 한다. 조직 내를 위 아래로 오가는 과정에서 정보는 이동 속도가 느려지고 점차 왜곡된다. 고전 게임인 전화놀이(Telephone·테이블에 둥그렇게 둘러앉은 사람들이 옆 사람에게 차례로 속삭이며 메시지를 전달하는 게임으로 결국 한 바퀴를 다 돌 무렵이 되면 알아듣기 힘들 정도로 메시지가 왜곡돼 있다.)를 할 때 벌어지는 일이 회사에서 똑같이 펼쳐진다. 기업이 일련의 원칙을 내재화해 자사의 일부로 만들어버리면 그 메시지는 더 이상 왜곡되지 않는다.공통의 관점, 핵심적인 신념, 공통의 어휘는 모든 사람의 의사소통 능력을 개선시키고 자기 조직화를 강화하며 그 결과 거쳐야 할 단계와 중간 연결자의 수가 줄어들며 통신선의 길이가 짧아진다. 이 모든 과정을 통해 비즈니스 운영 속도가 빨라지며, 이는 곧 경쟁업체들보다 앞서 좀 더 많은 성장 기회를 부여잡고 단위시간당 더 많은 것을 성취해내는 결과로 이어진다.

 

탄탄한 학습 시스템.협상 불가능한 원칙을 바탕으로 확실한 차별화를 이뤄내면 경쟁우위를 갖게 된다. 한동안은 그렇다. 하지만 시간이 지나면 시장도 변하게 마련이다. 따라서 성공적인 조직 또한 신속하게 학습하고 새로운 환경에 적응하는 능력을 갖춰야 한다. 필자들이 실시한 연구와 최근의 기업 역사를 살펴보면 신속한 학습과 적응으로 차별화를 뒷받침하는 일이 중요하다는 사실을 확인할 수 있다. 필자들이 연구 과정에서 가장 뛰어난 성과를 낸다고 분류한 기업에서 일하는 관리자 중 48%가 자사가 강력한 학습 시스템을 보유하고 있다고 답했다. 반면 그 외의 기업에서 근무하는 관리자 중 같은 답을 한 응답자는 9%에 불과했다. 코닥(Kodak), 제너럴모터스(General Motors), 제록스(Xerox), 노키아(Nokia), 소니(Sony), 케이마트(Kmart)를 비롯한 수많은 기업들이 경험한 역경은 억지된 적응(arrested adaptation), 즉 충분히 빠른 속도로 변화하는 데 실패한 위대한 공식의 사례라고 볼 수 있다.이런 사례들은 대부분 현재 업계 내에서 맹위를 떨치는 기업을 불시에 습격하기 위한 파괴적 혁신과 아무런 관련이 없다는 점을 반드시 짚고 넘어가야 할 것 같다. 사실 예측하기 어려운 파괴보다는 학습 실패가 지연과 정체의 원인이 되는 경우가 많다.

 

위대하고 반복 가능한 모델을 갖고 있는 기업들이 가장 흔히 활용하는 학습 방법은 직접적이고 즉각적인 고객 피드백이다. 필자들이 확인한 가장 효과적인 방법은 뱅가드, 애플의 소매 부서, 기타 많은 기업들이 사용하는 ‘순추천고객지수(Net Promoter Score·NPS·고객의 충성도를 측정하기 위한 경영 도구)’ 시스템이었다. 이 접근방법을 활용하는 기업들은 구매 직후의 고객에게 구매 경험에 대한 만족도, 해당 제품이나 서비스, 혹은 기업을 친구나 동료에게 추천할 의향에 관해 12개의 질문을 던진다. 순추천고객지수가 갖고 있는 진정한 위력은 단순성에 있다. 좀 더 구체적인 피드백을 요구하면 고객들이 성가시다는 생각 때문에 참여를 꺼리기 때문에 결국 적은 양의 부실한 데이터만을 손에 쥐게 된다.

 

좀 더 복잡한 환경 속에서 직접 판매 인력을 보유한 기업들은 고객과 강력한 피드백 순환고리를 구축할 수 있는 흥미로운 기회를 갖게 된다. 공구 제조업체 힐티(Hilti)를 생각해보자. 1941, 마틴 힐티(Martin Hilti)와 오이겐 힐티(Eugen Hilti) 형제가 5명의 직원을 데리고 리히텐슈타인 샨(Schaan, Liechtenstein)에서 설립한 소규모 기계 공장은 까다로운 건설 작업에 사용될 혁신적인 도구를 개발하는 데 주력했다. 마틴 힐티는 고객들을 관찰하고 고객들과 교류하며 작업 현장에서 많은 시간을 보냈다. 이것이 바로 힐티의 직접 판매 방식의 시초였다. 그 후 수십 년 동안 힐티는 새로운 공구를 한 번에 하나씩 개발해냈다. 힐티는 기본 설계를 마친 후 영업직원들이 현장에서 습득한 정보를 바탕으로 세부적인 부분들을 철저하게 혁신했다. 오늘날 약 75%의 제품이 간접적인 경로로 판매되는 업계에서 힐티가 활용하는 고객과의 직접적인 접촉 방식은 힐티에 차별적인 우위를 안겨준다.직접 판매 방식은 힐티가 경쟁업체에 비해 상당히 높은 가격을 받는 데도 영향을 미친다.

 

속도와 복잡성이 증대되고 있는 요즘 같은 시대에 중요성이 점차 커지고 있는 강력한 경쟁 무기가 바로 실시간 대응이다. 가장 신속하게 움직이는 기업이 경쟁업체의 의사결정 주기가 채 끝나기도 전에 영업을 시작하는 경우가 많다. 따라서 가장 신속한 기업이 후발주자들의 행태를 지켜본 후 대응을 하기보다 후발주자들이 가장 신속한 기업의 행보를 관찰한 후 대응을 하게 된다. 마르시아 블렌코(Marcia Blenko), 폴 로저스(Paul Rogers), 마이클 맨킨스(Michael Mankins)는 최근 세계 각지에서 영업 중인 760개 기업이 의사 결정의 속도와 질, 실행 역량에 관해 어떤 생각을 갖고 있는지 확인하기 위해 40개의 질문을 던졌다. 연구진은 조사에 응한 기업들의 대답을 모아 의사결정 효과 지표로 정리한 결과 상위 20%에 속하는 기업의 총주주수익률이 나머지 기업에 비해 평균 약 6%포인트가량 높다는 사실을 확인했다. 탄탄한 학습 시스템을 갖고 있는 기업은 3개의 항목에서 평균 이상의 점수를 자랑한다.

 

협상 불가능한 원칙과 탄탄한 학습 시스템이 없으면 반복 가능한 차별화 모델이 흔들리고 무너질 수 있다. 원칙과 시스템을 지켜내고 보호할 수 있는 힘을 가진 강력한 경영진이 없는 경우에도 마찬가지다. 노키아를 생각해보자. 노키아의 경영진은 태블릿 모양의 휴대전화를 생산하기 위한 공식을 만들어냈고 이 공식 덕에 엄청난 규모의 경제를 실현하고 10년이 넘는 기간 동안 휴대전화 시장을 장악할 수 있었다. 하지만 노키아 경영진은 이 시기 동안 엄청난 규모의 잉여 자원을 확보했음에도 불구하고 변화에 적응하고 미래에 공격적으로 투자하는 데 실패했다. 그 결과, 노키아는 단 1년 만에 애플, 구글(Google), 리서치인모션(Research In Motion)에 휴대전화 시장의 왕좌를 내어주게 됐다. 노키아의 R&D팀과 제품개발팀이 아이폰(iPhone)이 채택한 기본적인 개념(커다란 화면, 터치스크린, 인터넷 서비스, 앱스토어) 중 일부를 몇 년이나 일찍 생각해냈다는 점을 고려하면 이 같은 교훈은 한층 커다란 경각심을 불러일으킨다.

 

수익성 있는 성장 모델 발견이 점차 힘들어지고 있다. 현존하는 기업 중 10년이 넘는 기간 동안 보통 이상의 이윤 성장을 기록하고 있는 기업은 10%도 채 되지 않는다. 뿐만 아니라 성공 가능성은 점차 낮아지고 있다. 필자들이 기업 경영의 어려움에 대해 CEO들과 수차례 인터뷰를 진행한 결과 이런 상황을 야기한 2개의 원인을 찾아낼 수 있었다. 첫째, 기업들이 그 어느 때보다 신속하게 적응하라고 강요받고 있다. 둘째, 나날이 증대되는 복잡성을 통제할 필요성이 커지고 있다. (이것이 가장 중요한 이유다.) 둔하고 지나치게 복잡한 조직은 기업 성장과 수익성을 방해하는 소리 없는 파괴자와 같다. 흥미롭게도 필자들이 진행한 연구에서 매력적인 기회의 부족이 성장을 방해하는 중요한 걸림돌이라고 답한 경영자는 15%에 불과했다. 조직 내부의 복잡성과 신속한 적응을 방해하는 장애물이 훨씬 중요한 문젯거리였다.

 

필자들은 연구를 통해 고객을 대할 때뿐만 아니라 조직 내부적으로 경쟁자들보다 신속하게 결집하고 좀 더 훌륭하게 적응해야 하는 일선 직원과 관련해서도 명확한 차별화 방안을 구축한다는 가장 단순한 전략 우위가 숨어 있다는 사실을 발견했다. 조직 구성원들이 차별화의 원천을 제대로 이해하면 신속하고 효과적인 방식으로 같은 방향으로 나아갈 수 있다. 또한 그 과정에서 비즈니스 모델을 학습하고 개선하게 된다. 해를 거듭할수록 성과 또한 한층 개선될 것이다.

 

번역 | 김현정 jamkurogi@hotmail.com

 

크리스 주크 · 제임스 앨런

 

크리스 주크(Chris Zook)제임스 앨런(James Allen)은 글로벌 컨설팅 회사 베인앤컴퍼니(Bain & Company)의 파트너로 이 회사의 전략 프랙티스 업무를 책임지고 있다. 주크와 앨런은 <반복성: 끝없이 변화하는 세상에서 지속적인 우위를 구축하는 방법(Repeatability: Build Enduring Advantage in a World of Constant Change, 하버드비즈니스리뷰 출판부, 2012년 출판 예정)>을 공동 집필했다.

 

 

 

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